國際企業(yè)人力資源開發(fā)與管理課件

第十章國際企業(yè)人力資源開發(fā)與管理案例TCL國際化的征途中萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬案例微軟李開復(fù)閃電跳槽事件研究報(bào)告跨國公司在華遭遇人才短缺第一節(jié)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵第二節(jié)國際企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理第三節(jié)海外經(jīng)理人員的管理第四節(jié)國際企業(yè)人力資源的跨文化管理第10章視頻案例教學(xué)安排課時(shí)安排3-1一、教學(xué)內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵第二節(jié)國際企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理第三節(jié)海外經(jīng)理人員的管理第四節(jié)國際企業(yè)人力資源的跨文化管理二、教學(xué)目標(biāo)1．了解企業(yè)人力資源管理的含義及特征，了解企業(yè)人力資源管理的職能，掌握企業(yè)人力資源管理內(nèi)容2．把握國際人力資源管理的特殊性，掌握國際企業(yè)的人力資源管理模式，國際企業(yè)人力資源管理內(nèi)容及特點(diǎn)3．了解海外經(jīng)理人員的素質(zhì)要求，了解海外經(jīng)理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、選拔方法與程序4．了解跨文化對人力資源管理的重要影響，了解國際企業(yè)人力資源的跨文化管理應(yīng)遵循的原則課時(shí)安排3-2三、教學(xué)重點(diǎn)1．企業(yè)人力資源管理的職能2．企業(yè)人力資源管理內(nèi)容3．國際人力資源管理的特殊性4．國際企業(yè)的人力資源管理模式5．國際企業(yè)人力資源管理內(nèi)容及特點(diǎn)6．海外經(jīng)理人員的素質(zhì)要求7．海外經(jīng)理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、選拔方法與程序8．國際企業(yè)人力資源的跨文化管理應(yīng)遵循的原則四、教學(xué)難點(diǎn)1．企業(yè)人力資源管理的職能2．企業(yè)人力資源管理內(nèi)容3．國際企業(yè)的人力資源管理模式4．國際企業(yè)人力資源管理內(nèi)容及特點(diǎn)五、教學(xué)媒體多媒體課件課時(shí)安排3-3六、教學(xué)方法1．講述法2．小型閱讀型案例3．大型閱讀型案例4．觀看視頻案例（視時(shí)間決定）七、學(xué)時(shí)安排第一節(jié)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵一、企業(yè)人力資源管理的含義及特征二、企業(yè)人力資源管理的職能三、企業(yè)人力資源管理的發(fā)展演變四、企業(yè)人力資源管理內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵一、企業(yè)人力資源管理的含義及特征所謂人力資源管理（HumanResourceManagement，HRM），是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對人力資源進(jìn)行獲取、保持、評價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。人力資源管理作為組織的一項(xiàng)基本管理職能，在不同性質(zhì)的組織中有著不同的內(nèi)容、方式和方法，體現(xiàn)著不同的規(guī)律。

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理：企業(yè)為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、獲取最大利潤，而對人力資源進(jìn)行獲取、開發(fā)、使用和管理的一個(gè)過程。由于企業(yè)目的的明確性，其人力資源開發(fā)與管理過程也是非常明確的，即最優(yōu)配置和充分利用人力資源從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。一、企業(yè)人力資源管理的含義及特征

人力資源是當(dāng)今社會(huì)資源的一個(gè)組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。然而，現(xiàn)實(shí)中許多人并沒有把企業(yè)人力資源放在應(yīng)有的位置上，主要是因?yàn)闆]有深刻地認(rèn)識企業(yè)人力資源所具有的如下兩個(gè)特性：

一是人力資源是一種有價(jià)值性的資源。所謂其價(jià)值性，是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，人力資源能降低其生產(chǎn)成本或增加其收益的性質(zhì)。

二是人力資源是一種稀缺性的資源。人力資源的稀缺性，是指對于企業(yè)生存發(fā)展對人力資源需求，人力資源供應(yīng)的有限性。這主要有兩個(gè)方面的表現(xiàn)：一種是市場上一些能夠影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵性人才供給不足；第二種是各個(gè)企業(yè)在人力資源開發(fā)與利用上的差異導(dǎo)致的人力資源相對稀缺性。第一節(jié)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵二、企業(yè)人力資源管理的職能人力資源管理的直接任務(wù)是為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位配備合適的人員，這是關(guān)系企業(yè)組織活動(dòng)是否有效、組織目標(biāo)是否能得到實(shí)現(xiàn)的重要前提。（一）確定所需管理人員的數(shù)量和類型

（二）掌握可用的管理人員資源狀況

故事三個(gè)抄寫員（三）選拔和配置管理人員

案例彼得原理故事愛斯基摩結(jié)構(gòu)故事缺點(diǎn)也是財(cái)富故事通用總裁的用人之道（四）考評人力資源使用狀況

案例城磚上的人名（五）通過教育和訓(xùn)練培育人力資源案例馬甲袋里的誠信

第一節(jié)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵三、企業(yè)人力資源管理的發(fā)展演變（一）企業(yè)人力資源管理在西方的發(fā)展1、早期的人事管理活動(dòng)階段在17世紀(jì)的工業(yè)革命以后二戰(zhàn)以前羅伯特·歐文泰勒梅奧2、人事管理階段第二次世界大戰(zhàn)到70年代末3、人力資源管理階段企業(yè)管理開始把對人的管理看作是一個(gè)有機(jī)的整體人力資源管理的出現(xiàn)

（二）我國人力資源管理的發(fā)展第一節(jié)企業(yè)人力資源管理的內(nèi)涵四、企業(yè)人力資源管理內(nèi)容（一）工作分析

（二）人力資源規(guī)劃

（三）招聘與錄用

案例喜歡新員工案例態(tài)度是另一種能力（四）員工培訓(xùn)與發(fā)展

（五）績效考評

案例擦亮自己的窗子

故事一份早餐值萬金（六）報(bào)酬與福利案例有一種效率

案例怎樣給獵狗分骨頭？案例獵人與獵狗第二節(jié)國際企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理一份對國際企業(yè)最高層的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)國際化經(jīng)營最重要的60項(xiàng)工作中，有12項(xiàng)與人力資源管理相關(guān)。

一、國際人力資源管理的特殊性二、國際企業(yè)的人力資源管理模式三、國際企業(yè)人力資源管理內(nèi)容及特點(diǎn)第二節(jié)國際企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理一、國際人力資源管理的特殊性美國人力資源管理專家摩根（Morgan）：國際人力資源管理是在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。反映了國際人力資源管理的復(fù)雜性和特殊性。國際人力資源管理是國際企業(yè)招聘、分配和有效使用人力資源的過程。主要目標(biāo)是為了滿足企業(yè)全球化競爭的戰(zhàn)略需要。與一般人力資源管理相比，盡管在人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利管理以及勞資關(guān)系管理等內(nèi)容方面類似，企業(yè)人力資源管理的幾大任務(wù)基本相同，但是，國際人力資源管理所面臨的許多因素與國內(nèi)企業(yè)又很大差異，國際企業(yè)人力資源管理有其十分特殊性的一面。一、國際人力資源管理的特殊性國際企業(yè)人力資源管理的特殊性（一）國際人力資源管理涉及的內(nèi)容復(fù)雜、繁多（二）管理過程中需要一種廣泛的國際視野（三）駐外員工的個(gè)人生活成為國際人力資源管理的內(nèi)容（四）國際人力資源管理重點(diǎn)隨人員結(jié)構(gòu)變化而轉(zhuǎn)移

（五）國際人力資源管理將面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)和外部影響

第二節(jié)國際企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理二、國際企業(yè)的人力資源管理模式（一）民族中心模式

（二）多中心模式

（三）全球中心模式

（四）混合中心模式

二、國際企業(yè)的人力資源管理模式（一）民族中心模式

民族中心模式是指所有主要的管理職能都由母公司所在國公民擔(dān)任。這是企業(yè)跨國經(jīng)營初期常常采用的人力資源管理模式。在民族中心模式下，國際企業(yè)只是簡單地把母公司使用的人力資源慣例和政策轉(zhuǎn)移到海外子公司，由母公司派出的經(jīng)理來管理海外子公司，同時(shí)公司總部則對子公司保持著嚴(yán)格的控制。這種人事政策常常采用的方法是，子公司的總經(jīng)理或財(cái)務(wù)經(jīng)理，以及與技術(shù)轉(zhuǎn)移和反饋活動(dòng)有關(guān)的主管部門經(jīng)理等重要職位，由母公司的人擔(dān)任。

民族中心模式的優(yōu)點(diǎn)

民族中心模式的局限性二、國際企業(yè)的人力資源管理模式（二）多中心模式

多中心模式是指子公司基本上獨(dú)立于母公司，子公司招募東道國當(dāng)?shù)厝藛T來管理，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要職位的模式。這種模式對于公司總部，使得具有類似文化背景的經(jīng)理之間相互之間易于溝通，從而便于開展工作。然而，從長遠(yuǎn)來看，采用多中心模式的國際企業(yè)，其經(jīng)營管理活動(dòng)較為分散，母公司對子公司的控制也較無力，甚至?xí)蔀楠?dú)立的各個(gè)子公司的簡單集合體。這種模式對于子公司的優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)二、國際企業(yè)的人力資源管理模式（三）全球中心模式

全球中心模式是指從全球經(jīng)營需要出發(fā)實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略，管理的目標(biāo)要與總部和所有海外子公司組成的全球網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，且同時(shí)被應(yīng)用于這個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)的任何一個(gè)組成部分，即國際企業(yè)的任何事務(wù)都由最適合于該工作的人選來管理，而不再管他是哪國人的模式。

全球中心模式的優(yōu)點(diǎn)

全球中心模式的限制二、國際企業(yè)的人力資源管理模式（四）混合中心模式

混合中心模式是指海外子公司里中高級管理人員由國際企業(yè)的母國人和當(dāng)?shù)厝斯餐瑩?dān)任的模式。

在實(shí)踐中，實(shí)行混合中心模式的國際企業(yè)，通常采取執(zhí)行總裁，財(cái)務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)方面的主管由國際企業(yè)的母國人員擔(dān)任，這是因?yàn)檫@方面工作的重要性、程序性、工程性較強(qiáng)；而銷售、勞動(dòng)關(guān)系、公共關(guān)系等職能范圍內(nèi)的工作，則由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，因?yàn)檫@些工作易受當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣的影響，而當(dāng)?shù)厝擞捎诹私猱?dāng)?shù)匚幕?、觀念和信條，并且有廣泛的社會(huì)聯(lián)系和社會(huì)基礎(chǔ)等，常常成為合適的人選。實(shí)行混合中心模式，具體運(yùn)行比較復(fù)雜，需要考慮很多因素。優(yōu)點(diǎn)則是，這種模式一旦穩(wěn)定下來，常常非常有利于國際企業(yè)的成熟與穩(wěn)定。二、國際企業(yè)的人力資源管理模式此外，還有所謂的地區(qū)中心模式，即按地理因素在全球范圍劃分區(qū)域，區(qū)域內(nèi)各國子公司的人力資源模式是協(xié)調(diào)一致的，但區(qū)域間及各區(qū)同總部間的聯(lián)系則是非常有限的。

在國際經(jīng)營中，應(yīng)該選擇哪種模式進(jìn)行國際人力資源管理，則要考慮諸多的因素。其中重要的如東道國的政府政策和法規(guī)，東道國的管理、教育和技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)以及產(chǎn)品的自然屬性，組織的生命周期等等。但就一般情況來講，海外子公司管理人員的國籍組合情況是與公司國際化程度是有關(guān)的。案例日本索尼跨入美國老板時(shí)代第二節(jié)國際企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理三、國際企業(yè)人力資源管理內(nèi)容及特點(diǎn)國際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容在形式上與國內(nèi)人力資源管理類似，但有自己的特點(diǎn)。

（一）員工招聘

案例“很高興回家”案例招聘的故事

（二）員工培訓(xùn)與開發(fā)

案例

北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)之道

（三）員工績效評價(jià)

案例

百事可樂國際公司的績效評估

（四）員工薪酬與福利管理

案例

福利比高薪更有效

第三節(jié)海外經(jīng)理人員的管理國際企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)，是建立一支具有國際經(jīng)營能力的管理隊(duì)伍，特別是駐外經(jīng)理人員的建設(shè)對國際經(jīng)營的成敗關(guān)系重大。對于被派往海外的駐外經(jīng)理人員來說，在國外常常扮演著四重角色，即對公司總部來說是雇員、對母國來說又是一位處理國際關(guān)系的“大使”，對東道國子公司來說是高層管理者，而對東道國來說又是一個(gè)臨時(shí)國民。海外經(jīng)理人員角色的多重性，決定了其管理的復(fù)雜性。

一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)要求二、海外經(jīng)理人員的選拔三、海外經(jīng)理人員的培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)及績效考核第三節(jié)海外經(jīng)理人員的管理一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)要求（一）管理能力和業(yè)務(wù)能力

（二）具備業(yè)務(wù)專長和單獨(dú)進(jìn)行決策的能力

（三）責(zé)任感和創(chuàng)造性

（四）較強(qiáng)的環(huán)境敏感性和適應(yīng)性

具有較強(qiáng)的個(gè)人特質(zhì)，也是挑選駐外經(jīng)理人員時(shí)值得考慮的一個(gè)因素。如對赴外任職的興趣、熱情，對人的理解、寬容心，對自己的自信等等，都會(huì)對一個(gè)海外經(jīng)理的工作產(chǎn)生重要影響。

啟示多加一盎司啟示野田圣子的敬業(yè)心第三節(jié)海外經(jīng)理人員的管理二、海外經(jīng)理人員的選拔國際企業(yè)在海外經(jīng)理的選拔上，常常處于兩難的境地。在實(shí)際當(dāng)中，為了有效地挑選駐外經(jīng)理，國際企業(yè)往往要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況和海外環(huán)境的特點(diǎn)來挑選出合適的經(jīng)理人選。從發(fā)達(dá)工業(yè)國家配備海外主管的經(jīng)驗(yàn)來看，其人員來源主要有三個(gè)方面：一是挑選那些經(jīng)過本國母公司教育和培訓(xùn)，并且取得海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的本國公民；二是經(jīng)過東道國的分公司教育和培訓(xùn)，并取得經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的東道國的人才；三是從第三國中選拔的跨國人才。二、海外經(jīng)理人員的選拔（一）海外經(jīng)理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)

一般而言首先應(yīng)考慮的標(biāo)準(zhǔn)是，他們的道德、活動(dòng)能力與專業(yè)知識和管理水平，其次是他們是否具有冒險(xiǎn)精神、樂觀的態(tài)度、扎實(shí)的教育基礎(chǔ)、是否能適應(yīng)不同文化和自然環(huán)境，以及他們是否具有各方面的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)；等等。表10-2美國70家國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)（二）海外經(jīng)理人員的選拔方法與程序國際企業(yè)招聘人才的方法很多，常見的如運(yùn)用測試方法或面談的方法進(jìn)行。具體采用哪一種招聘方法是非常靈活的，可能因國際企業(yè)的實(shí)際情況不同而不同。圖10-1挑選駐外經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)化程序案例分析中國化工總公司駐洛杉磯辦事處

第三節(jié)海外經(jīng)理人員的管理三、海外經(jīng)理人員的培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)及績效考核（一）海外經(jīng)理人員的培訓(xùn)對駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn)，主要是為了讓他們獲得國際經(jīng)營管理的知識、經(jīng)驗(yàn)，尤其是要提高他們對不同文化的敏感性、使他們具有文化差異意識，學(xué)會(huì)緩沖因雇傭外籍人員而帶來的不同文化的沖擊。根據(jù)目前國際企業(yè)對駐外經(jīng)理人員的培訓(xùn)實(shí)踐，其培訓(xùn)常采用的方式有外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)以及在職培訓(xùn)三種。三、海外經(jīng)理人員的培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)及績效考核（二）海外經(jīng)理人員的調(diào)動(dòng)所有的國際企業(yè)，不管其管理人員的人事政策如何，都要在一定范圍內(nèi)對其雇員進(jìn)行國家或跨文化的調(diào)動(dòng)。這些調(diào)動(dòng)，不管是長期的還是短期的，都是國際人才開發(fā)計(jì)劃的一個(gè)組成部分。一般來說，海外經(jīng)理人員的調(diào)動(dòng)主要有兩個(gè)方面，一是在海外子公司之間的調(diào)動(dòng)，另一個(gè)則是海外子公司經(jīng)理人員的調(diào)回，即調(diào)回到公司總部。由于被調(diào)動(dòng)的經(jīng)理在一個(gè)與已經(jīng)習(xí)慣了的文化環(huán)境不大相同的新崗位上重新建立工作關(guān)系比較困難，他們不但要面臨一個(gè)工作是否適應(yīng)的問題，還面臨著文化和社會(huì)是否適應(yīng)的問題，因此，為了減輕受調(diào)經(jīng)理的顧慮，國際企業(yè)應(yīng)制定穩(wěn)定的人員調(diào)動(dòng)政策。案例張亞勤生日升任微軟全球副總

案例微軟急調(diào)張亞勤回中國新聞GE中國區(qū)掌門換人三、海外經(jīng)理人員的培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)及績效考核（三）海外經(jīng)理人員的績效考核

首先需要制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，即以什么為依據(jù)來衡量海外經(jīng)理人員對公司所做的貢獻(xiàn)。一般來說，考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)主要以其業(yè)務(wù)開展的情況作為最基本的標(biāo)準(zhǔn)，即主要以子公司的利潤等投資收益率指標(biāo)作為基本標(biāo)準(zhǔn)。制定了績效評估標(biāo)準(zhǔn)以后，接著就是誰來進(jìn)行績效評估的問題了。由于子公司的經(jīng)理們遠(yuǎn)離母國，所在國與母國往往又有巨大的差距，如果由總公司按照母公司的標(biāo)準(zhǔn)來考核，顯然不是很合理。因此，子公司總是用子公司的績效來評估。但是，這樣可能會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)問題，即子公司經(jīng)理可能會(huì)作出決定，采用有利于短期績效卻對更長期的公司目標(biāo)有害的當(dāng)?shù)貞?zhàn)略。但事實(shí)上，很多駐外人員寧愿由母公司來評估他們的業(yè)績，因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)生涯及晉升往往依賴于公司總部的評價(jià)。案例戴爾中國掌門離奇“退休”第四節(jié)國際企業(yè)人力資源的跨文化管理一、跨文化對人力資源管理的重要影響二、人力資源跨文化管理沖突的原因及結(jié)果三、國際企業(yè)人力資源的跨文化管理應(yīng)遵循的原則第四節(jié)國際企業(yè)人力資源的跨文化管理一、跨文化對人力資源管理的重要影響

文化通常指的是一個(gè)群體或社會(huì)的成員所共享的獨(dú)特生活方式，以及他們所擁有的共同價(jià)值觀、態(tài)度和行為模式等。

文化是一個(gè)微妙的過程，它常常在不經(jīng)意間對人們的價(jià)值觀、態(tài)度和行為產(chǎn)生影響。通常來說，當(dāng)一個(gè)人不得不面對另一種文化時(shí)，才會(huì)深切地感受到文化對他的影響。新的文化環(huán)境會(huì)要求在相對短的時(shí)間內(nèi)作出許多調(diào)整，這不僅對人的觀念帶來了相當(dāng)程度的挑戰(zhàn)，還會(huì)由于文化沖擊使人產(chǎn)生心理迷惑。案例

奉獻(xiàn)挨罵

案例一次痛苦的“價(jià)值觀”掙扎一、跨文化對人力資源管理的重要影響對于國際企業(yè)來說，由于其經(jīng)營和管理都涉及到了跨國界的交往和人員往來問題，了解文化差異以及理解這種差異的影響力是非常重要的。

事實(shí)證明，忽視和淡漠文化差異的態(tài)度和行為不僅是不適宜的，甚至還會(huì)導(dǎo)致跨國企業(yè)經(jīng)營管理的失敗。因此，無論是在企業(yè)總部還是在所在國的當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)，重視文化差異是國際人力資源管理的基本原則。例如，聘用、提升、獎(jiǎng)勵(lì)、解聘等活動(dòng)將由所在國的文化要求來決定，并且通常以該國文化的特定價(jià)值評判體系作為人員選拔和使用的基礎(chǔ)。案例德國人的裁員方式第四節(jié)國際企業(yè)人力資源的跨文化管理二、人力資源跨文化管理沖突的原因及結(jié)果國際企業(yè)在派遣駐外人員時(shí)，常常會(huì)由于種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識、溝通誤會(huì)以及文化態(tài)度等多方面的影響，會(huì)遇到各種各樣的人的行為和方式，并與之產(chǎn)生沖突，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。例如，一個(gè)來自美國的、并帶有濃厚美國文化色彩，如個(gè)人主義、競爭等意識的印度子公司經(jīng)理人員，會(huì)與其公司的當(dāng)?shù)厝思淳哂袕?qiáng)烈印度文化色彩的企業(yè)雇員產(chǎn)生巨大的沖突和不理解。二、人力資源跨文化管理沖突的原因及結(jié)果嚴(yán)重的文化沖突，常常會(huì)產(chǎn)生三種不可避免的結(jié)果，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。首先是文化沖突影響了國際企業(yè)經(jīng)理和管理人員與當(dāng)?shù)芈毠らg的和諧關(guān)系。這時(shí)，不管是經(jīng)理們?nèi)园凑沾舭宓囊?guī)章制度控制企業(yè)的經(jīng)營和運(yùn)行，還是按自己的認(rèn)識和理解重新進(jìn)行管理，都會(huì)增加經(jīng)理與職工間的距離。

其次是溝通的中斷，即經(jīng)理與職工間由于社會(huì)距離的增加而產(chǎn)生的自上而下的溝通中斷。

最后，則是所謂的非理性反映。即是說，經(jīng)理人員如果不能面對文化沖突，不能理解不同的文化差異，他們就會(huì)對來自不同文化背景的職工采取情緒化或非理性的態(tài)度；反過來，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)。如果這樣的非理性持續(xù)下去，兩者之間的矛盾就會(huì)越積越深，對立與沖突就難以解決。第四節(jié)國際企業(yè)人力資源的跨文化管理三、國際企業(yè)人力資源的跨文化管理應(yīng)遵循的原則一般來說，企業(yè)在適應(yīng)與變革當(dāng)?shù)氐奈幕瘯r(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下四個(gè)方面的原則：

一是海外子公司和東道國雙方都不要強(qiáng)求對方適應(yīng)自己的文化規(guī)范，應(yīng)留有余地。

二是海外子公司要充分估計(jì)東道國對變革的態(tài)度，對某些文化成分，必須適應(yīng)和回避，待有時(shí)機(jī)再逐步改變。

三是海外子公司要了解東道國文化最重要的特征，并及時(shí)把握其變化的動(dòng)向。

四是文化適應(yīng)是文化創(chuàng)造的基礎(chǔ)，文化創(chuàng)造是在特定的海外環(huán)境下保持國際經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的條件。案例奧沙立文：我感到自豪第10章視頻案例視頻你想去外企嗎56m視頻職場左右走51m視頻什么是“好領(lǐng)導(dǎo)”51m視頻唐駿-職業(yè)化生存56m視頻曾仕強(qiáng)談中國式管理51m視頻職場空降兵51m第10章國際企業(yè)人力資源開發(fā)與管理【思考題】1、企業(yè)人力資源管理的職能是什么？2、國際企業(yè)人力資源管理的特殊性表現(xiàn)在哪些地方？國際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容有哪些？3、國際企業(yè)的人事管理政策主要包括哪些？4、海外經(jīng)理人員應(yīng)具備哪些素質(zhì)和能力？5、如何做好海外經(jīng)理人員的培訓(xùn)與考核？6、國際企業(yè)應(yīng)怎樣看待文化差異與文化沖突？如何做好人力資源的跨文化管理？案例TCL國際化的征途中萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬4-1李東生的中庸之道意在TCL國際化，萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬萬明堅(jiān)這個(gè)名字不只屬于TCL，他也是國產(chǎn)手機(jī)在2002年突圍的第一悍將。但現(xiàn)在，萬明堅(jiān)已經(jīng)終結(jié)了他在過去兩年里過關(guān)斬將的輝煌。TCL上市后，沒有一家手機(jī)企業(yè)掌門人的離去像萬明堅(jiān)這樣轟動(dòng)，因?yàn)樗且晃皇謾C(jī)“狂人”。依靠這份狂熱，萬明堅(jiān)在5年內(nèi)創(chuàng)造了“TCL手機(jī)全國銷量第二”的神話，成就了他自己，也成就了李東生。

但在TCL國際化的征途中，大沖大殺式的風(fēng)格漸失用武之地，驕傲的萬明堅(jiān)成了“絆腳石”——2004年12月19日，溫和的李東生忍痛揮刀斬落昔日愛將。李東生為此權(quán)衡數(shù)月，萬明堅(jiān)“內(nèi)斗”敗下陣來3個(gè)月前，萬明堅(jiān)出現(xiàn)在人民大會(huì)堂，為新書《系統(tǒng)戰(zhàn)必勝》舉行盛大的首發(fā)儀式。同往常一樣，他躊躇滿志地大談TCL移動(dòng)的未來。TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生到會(huì)捧場。案例TCL國際化的征途中萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬4-2在先前沒有任何征兆的情況下，上周日，TCL移動(dòng)突然召開董事會(huì)，宣布調(diào)整公司管理層，萬明堅(jiān)身上所有的實(shí)權(quán)悉數(shù)交出——TCL移動(dòng)總經(jīng)理、TCL通訊科技控股公司董事總經(jīng)理及TCL集團(tuán)通訊事業(yè)本部總裁等，只留下了幾個(gè)虛職。這是幾年來國內(nèi)手機(jī)業(yè)最強(qiáng)烈的一次人事“地震”，引得業(yè)內(nèi)一片嘩然。“萬總是圈里響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，我早些時(shí)候就得知此消息，備感震驚?！毙茇埵謾C(jī)副總經(jīng)理花永清稱。波導(dǎo)、摩托羅拉的多數(shù)高層也都是這種感覺。不過，電話里的萬明堅(jiān)十分平靜，表示這只是正常人事調(diào)整，辭職純屬個(gè)人健康原因，“近幾年TCL移動(dòng)發(fā)展節(jié)奏太快了，作為管理者，我感到確實(shí)有點(diǎn)累”。雖然健康是個(gè)很好的借口，但卻無法成為“狂人”離開自己熱愛的工作的充分理由。據(jù)說，這個(gè)決定是李東生在長達(dá)數(shù)月反復(fù)權(quán)衡后作出的，而外界更相信萬明堅(jiān)是在“內(nèi)斗”中敗下陣來。案例TCL國際化的征途中萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬4-3萬明堅(jiān)只是一員猛將，李東生才是戰(zhàn)略老帥

萬明堅(jiān)的狂傲，似乎是癥結(jié)所在。熟悉他的人都說，萬明堅(jiān)下臺(tái)是因?yàn)椤斑^于張揚(yáng)，處理不好與李東生的關(guān)系”。據(jù)說有一次萬明堅(jiān)到某市分公司視察，當(dāng)?shù)豑CL手機(jī)團(tuán)隊(duì)全體出動(dòng)等在高速入口處齊呼“萬總?cè)f歲”，并花15萬元請來三輛警車開道。也許這些描述有夸張的成分，但萬明堅(jiān)的張揚(yáng)可見一斑。工學(xué)博士出身的萬明堅(jiān)1994年加盟TCL，1999年執(zhí)掌手機(jī)部門，兩年后TCL手機(jī)崛起，萬明堅(jiān)由此躋身國產(chǎn)手機(jī)領(lǐng)軍人物，其權(quán)力也迅速膨脹。從那時(shí)起，萬明堅(jiān)和李東生的關(guān)系就變得微妙起來。李東生是個(gè)寬容的人，他對這種“功高蓋主”的氣焰已容忍多年。2004年，在“洋”手機(jī)的反撲下，包括TCL在內(nèi)的國產(chǎn)手機(jī)集體遭遇“寒冬”，業(yè)界反思的結(jié)論是國產(chǎn)手機(jī)打天下的“江湖路子”已不合時(shí)宜。案例TCL國際化的征途中萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬4-4“萬明堅(jiān)的成功是近幾年國產(chǎn)手機(jī)從無到占據(jù)半壁江山的明證，但他狂熱、自我甚至有些盲目的'江湖'套路已跟不上TCL國際化步伐，未來的TCL需要科學(xué)、理性的決策。”一位業(yè)內(nèi)專家昨日指出。從收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)到買下阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，這都體現(xiàn)了李東生的國際化思路。對于李東生來說，兩次跨國收購已經(jīng)勾畫了TCL未來在全球的產(chǎn)業(yè)夢想。李東生是一個(gè)戰(zhàn)略家，他不想還堅(jiān)持水泊梁山式的江湖戰(zhàn)法，他需要正規(guī)軍。因此，腰斬萬明堅(jiān)后，他寧可中庸一點(diǎn)也不愿涉險(xiǎn)?！皩θf明堅(jiān)的貢獻(xiàn)，我們要充分肯定。TCL移動(dòng)過去成長很快，在經(jīng)營模式上有不少獨(dú)到的東西。2004年市場競爭加劇，原來成功的那些因素在新情況下不一定能成功，這需要調(diào)整。”李東生對昔日愛將的離去表現(xiàn)得輕描淡寫。由此看來，萬明堅(jiān)的出局是遲早的事。他是一位優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，但他恪守的理念離李東生越來越遠(yuǎn)。繼任者袁信成的才能可能比不上萬明堅(jiān)，但他能貫徹李東生的運(yùn)營思路，TCL移動(dòng)現(xiàn)在更需要穩(wěn)健。萬明堅(jiān)“狂狷戰(zhàn)法”慘遭落馬。北京晨報(bào)，2004-12-21

案例微軟李開復(fù)閃電跳槽事件案例微軟李開復(fù)閃電跳槽，蓋茨與鮑爾默非常憤怒案例微軟原副總裁跳槽引發(fā)微軟與Google“大規(guī)模武裝沖突”案例美法庭裁決令微軟、Google同時(shí)歡呼勝利案例微軟李開復(fù)閃電跳槽，蓋茨與鮑爾默非常憤怒11-1

2005年7月20日，全球搜索巨頭Google對外宣布，原微軟全球副總裁李開復(fù)將負(fù)責(zé)Google中國研發(fā)中心的運(yùn)營，并出任中國區(qū)總裁，“能夠得到李博士，我們感到很激動(dòng)”。同樣激動(dòng)的還有微軟。這家全球最大的軟件公司立刻向美國華盛頓州地方法院提起訴訟，指控Google和李開復(fù)違反了“競業(yè)禁止協(xié)議”，要求法院阻止與限制Google與李開復(fù)的行為，并獲得經(jīng)濟(jì)賠償。華人李開復(fù)讓微軟與Google的敵視態(tài)度徹底擺上桌面。案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-2■唐駿說：開復(fù)離職早有征兆兩個(gè)月前，微軟帝國職位最高的華人李開復(fù)呈送了一份為期3個(gè)月的帶薪休假申請，這是工作滿7年并坐到高管職位的員工才能享受的高級福利?？勺蛱?，一個(gè)令人震驚的消息傳出：李開復(fù)將出任Google中國區(qū)總裁。據(jù)透露，這讓微軟著名的“雙子星”比爾·蓋茨和史第夫·鮑爾默“非常憤怒”。而對Google與李開復(fù)的聲討決定，正是由微軟最高權(quán)力層作出的。此前有報(bào)道稱，Google從微軟挖走了上百名工程師及其他管理人員，而李開復(fù)是級別最高的管理人員。微軟很少對員工采取如此強(qiáng)硬的舉動(dòng)，據(jù)盛大公司總裁、前微軟中國掌門唐駿回憶，“我在微軟工作多年，類似事件只碰上過三起”，“開復(fù)的新選擇令人驚訝，但并非毫無征兆，微軟的帶薪休假，坐到我們這個(gè)層面的員工基本不會(huì)去使，只有打算調(diào)換崗位或離開公司時(shí)才會(huì)動(dòng)用。因此當(dāng)?shù)弥_復(fù)打算休假時(shí)，我（對他的離開）就有預(yù)感了”。案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-3■微軟公關(guān)人員昨凌晨三點(diǎn)備戰(zhàn)以下事實(shí)可以證明微軟對李開復(fù)事件的敏感：從前天起，微軟全球公關(guān)人員開始備戰(zhàn)；昨天凌晨三點(diǎn)，所有相關(guān)人員進(jìn)入工作狀態(tài)。也是在這個(gè)時(shí)間段，Google正狂熱地向歐洲、美國所有的頂級新聞機(jī)構(gòu)散發(fā)新聞稿，宣布自己的偉大勝利，并在隨后表示了對微軟指控的不屑一顧。兩大巨頭同時(shí)以百米沖刺的速度，去博得輿論上的優(yōu)勢。事件敏感是因?yàn)樯婕暗矫舾械貐^(qū)。微軟互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部MSN在5月底高調(diào)進(jìn)入中國，搜索巨擘Google立刻打算在本季度設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)中心，這其實(shí)是Google將來在中國的重要基地。眾所周知，中國將成為全球最大互聯(lián)網(wǎng)市場且潛力驚人。華人李開復(fù)讓微軟與Google的敵視態(tài)度徹底擺上桌面。目前，微軟與Google只是在搜索和郵箱市場競爭激烈，但微軟早已嗅到了更危險(xiǎn)的味道。微軟內(nèi)部一位不愿透露姓名的高管昨天承認(rèn)：“Google的野心太大了，它正企圖通過搜索與郵箱，最終達(dá)到控制用戶桌面的目的，并早晚會(huì)切入到office辦公軟件市場，Google必將成為微軟的最大敵人?！卑咐④浝铋_復(fù)閃電跳槽11-4■李開復(fù)不甘僅做“百分之一”在李開復(fù)的官方聲明里，他加盟Google的最主要原因是想回中國做事。但真實(shí)原因遠(yuǎn)不止這么簡單。記者得到的另一個(gè)事實(shí)是，原本在中國呼風(fēng)喚雨的李開復(fù)博士，在2000年被提升為微軟公司全球副總裁后反而有些落寞。因?yàn)槲④浻?00位全球副總裁，其中擁有決策權(quán)的大概也就20位，剩下的80來位其實(shí)是一種“部門經(jīng)理”的角色，李開復(fù)的地位屬于后者。Google昨天沒有公布給李開復(fù)開出的具體薪水。而一家獵頭公司作出如下估計(jì)：“像Google這樣規(guī)模的外企，其中國區(qū)總裁職位的年薪一般在30萬到50萬美元，并附加一定數(shù)量的公司股票，最高限是10萬股，但李開復(fù)的情況比較特殊，也許會(huì)有附加激勵(lì)政策?！睆?qiáng)人李開復(fù)是否真能讓Google從此君臨中國互聯(lián)網(wǎng)?著名IT產(chǎn)業(yè)觀察家呂偉鋼昨天表示，現(xiàn)在還很難作出樂觀評價(jià)。北京晨報(bào)2005-7-21案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-5誰才是微軟帝國最危險(xiǎn)的敵人？唐駿說：Google！IBM、英特爾、微軟這些偉大的公司之后，誰是新巨人？Google！一場新世紀(jì)的領(lǐng)袖爭霸即將爆發(fā)，誰才是微軟帝國最危險(xiǎn)的敵人？微軟警惕的目光時(shí)刻在全球游蕩。Google與微軟即將決戰(zhàn)。前微軟中國掌門唐駿向記者透露：“Google是微軟最大的敵人，這一點(diǎn)微軟核心層早已有所察覺?！薄鎏乞E：Google是微軟最大的敵人微軟的一位公關(guān)人員昨天失聲痛哭，因?yàn)槔铋_復(fù)跳槽到Google這一突發(fā)事件，令他們的苦心經(jīng)營一夜之間付諸東流——過去數(shù)年，微軟已把李開復(fù)的形象塑造得近乎完美，足以擔(dān)當(dāng)微軟在中國的親善大使。對李開復(fù)愛恨交加的復(fù)雜心情，讓微軟全球的反擊策略變得相當(dāng)微妙：繞開對李開復(fù)的個(gè)人攻擊，炮火對準(zhǔn)搜索巨擘Google，其官方律師在發(fā)言時(shí)也僅僅指責(zé)是Google“慫恿”了李開復(fù)博士違反競業(yè)禁止協(xié)議。不過，微軟高層顯然無法克制自己對Google的反擊沖動(dòng)。據(jù)說Google在離美國微軟總部五英里的地方建了一座辦公樓，目的只有一個(gè)—從微軟挖人。而能爭取到微軟全球副總裁、自然交互領(lǐng)域的權(quán)威李開復(fù)，只是Google無數(shù)動(dòng)作中最成功的案例。著名互聯(lián)網(wǎng)分析師呂本富表示，這一切都說明了一點(diǎn)：Google已經(jīng)長大。案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-6■Google企圖讓W(xué)indows淪為配角

在PC時(shí)代，微軟通過操作系統(tǒng)控制了全球電腦，成為一代霸主；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新興的野心家們則計(jì)劃用其他手段控制屏幕，Google的切入點(diǎn)是搜索和郵箱。中國用戶的感覺也許還不強(qiáng)烈，但在互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)國美國，網(wǎng)民正習(xí)慣用搜索獲得他們想要的一切，而借助這種使用慣性，Google正試圖把自己的桌面系統(tǒng)甚至辦公系統(tǒng)推向用戶。其實(shí)，即便在中國市場，一些網(wǎng)絡(luò)諸侯已經(jīng)表達(dá)過他們的驚恐——旅游網(wǎng)站e龍的創(chuàng)始人唐越曾經(jīng)抱怨，“搜索網(wǎng)站搶去了我們不少生意?！?999年，蓋茨在《未來之路》一書中對搜索引擎的智能化趨勢大加描繪，當(dāng)時(shí)Google還在蹣跚學(xué)步，而今天Google的股價(jià)卻沖破了300美元大關(guān)，市值超過微軟勁敵雅虎。歷史上，微軟曾多次克服足以導(dǎo)致公司衰敗的危機(jī)。蓋茨的高明之處就在于，他能夠在多數(shù)人還沒預(yù)見到危險(xiǎn)的時(shí)候就采取行動(dòng)?！熬W(wǎng)景公司出現(xiàn)后，立刻把IE捆綁到Windows上；即時(shí)聊天工具ICQ出現(xiàn)后，趕忙推出了MSN。微軟保持強(qiáng)大的原因就在于它總能在危機(jī)到來之前把窟窿補(bǔ)上?！敝袊鳬T首富陳天橋?qū)Υ藷o限感慨。北京晨報(bào)2005-7-23案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-7李開復(fù)：Google讓我震撼

微軟Google人才戰(zhàn)主角首次開口2005年7月20日前，李開復(fù)是微軟職位最高的華人。7月20日之后，他的新身份曝光——搜索巨擘Google的全球副總裁與中國區(qū)總裁。昨天，處于漩渦中的李開復(fù)接受了本報(bào)45分鐘專訪，對一切娓娓道來。這是令全I(xiàn)T業(yè)界震驚的搖身一變，Google與微軟兩巨頭為此不惜啟動(dòng)大規(guī)模訴訟戰(zhàn)。李開復(fù)的溫和與豁達(dá)，在業(yè)界廣為人知，但他有自己的堅(jiān)持。2005年7月5日，李開復(fù)走進(jìn)了新老板的辦公室，第一句話就是——Ineedtofollowmyheart（我愿追隨我心）?！鯣oogle讓我震撼

“微軟是一個(gè)非常了不起的公司，可Google讓我震撼”，昨天下午，在接受本報(bào)記者專訪時(shí)，具有科學(xué)家與職業(yè)經(jīng)理人雙重身份的李開復(fù)，眼神中露出興奮的光。那種光芒，在剛剛考上北大、清華的學(xué)子身上很容易看到。案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-8記者：聽起來好像Google有一種比微軟更具激情的工作氛圍？李開復(fù)：我認(rèn)識的很多朋友都在Google，我驚訝地發(fā)現(xiàn)他們?nèi)缃穸汲錆M了活力，像找到了一個(gè)夢幻之家，上班仿佛在享受。這種恢復(fù)青春的魔藥，我也想嘗嘗。那是一種平等、自由的企業(yè)文化——每個(gè)人都能發(fā)出自己的聲音。產(chǎn)生一種想法后，任何人都可以去嘗試，哪怕這種想法還沒有成熟的商業(yè)模式。記者：有什么細(xì)節(jié)特別打動(dòng)你？李開復(fù)：Google同意員工拿出20％的時(shí)間“做自己想做的事”，當(dāng)然，這不是指去爬山或釣魚，而是指與公司有關(guān)的事情。在面試的時(shí)候，我就問老板：“我能拿出20％的時(shí)間去幫助那些中國學(xué)生嗎？”老板的回答是：“20％夠嗎？你可以用更多的時(shí)間去做?！庇浾撸豪习逯傅氖钦l？你們最初是如何開始接觸的？李開復(fù)：Google全球總裁舒密特。我們10年前就認(rèn)識了，那時(shí)他在SUN公司，我在蘋果公司，此后一直有接觸。大概在6個(gè)月前，我日益渴望回到中國，并開始尋找機(jī)會(huì)。其間，我給舒密特發(fā)了封郵件：“聽說你們將在中國有很大的計(jì)劃，如果是真的，我想大家可以聯(lián)系一下”。很快，接觸開始了。案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-9■在微軟7年我不后悔對回到中國，李開復(fù)說服了他的夫人以及兩個(gè)可愛的女兒。對后者的說服工作比較困難一些，直到李開復(fù)承諾“一到中國就給她們買一只大狗”，兩位小天使立刻對回中國歡欣雀躍。但李開復(fù)的中國事業(yè)還有最大障礙，因?yàn)樗睦蠔|家微軟還在氣頭上。記者：很遺憾要問出這個(gè)問題——微軟已對你和Google提出訴訟，理由是你違反了“競業(yè)禁止協(xié)議”。對此，你有什么看法嗎？李開復(fù)：抱歉，不能回答你這個(gè)問題。因?yàn)樵V訟剛剛開始，處在我現(xiàn)在的立場，實(shí)在不方便作出具體表態(tài)。這次接受采訪，我希望能澄清誤會(huì)，而非制造更多誤會(huì)。記者：那現(xiàn)在你是否已跟蓋茨或鮑爾默形同陌路了？李開復(fù)：呵呵，應(yīng)該不至于吧。微軟是一家非常了不起的公司，能跟比爾·蓋茨共事，更是一位職業(yè)經(jīng)理人千載難逢的機(jī)會(huì)。我很尊敬他們。對在微軟度過的7年歲月，我不后悔。

案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-10記者：是否真有近200名微軟工程師已投奔Google了？李開復(fù)：我剛加入Google，對這個(gè)具體數(shù)字不太了解。記者：微軟內(nèi)部有不少人曾是你的朋友甚至學(xué)生，其中會(huì)有人跟你一起加盟Google嗎？李開復(fù)：我不會(huì)去主動(dòng)游說任何微軟員工加入Google。記者：如果微軟在訴訟中勝利，從而導(dǎo)致你最終無法在Google開展事業(yè)，豈非很危險(xiǎn)？李開復(fù)：我有選擇的權(quán)利，并選擇了Google，選擇了中國。無論結(jié)果如何，我不會(huì)對這個(gè)選擇后悔，因?yàn)槲乙呀?jīng)努力過了。■我自己去Google找的工作繼1998年創(chuàng)立微軟研究院后，李開復(fù)這次將在中國科研界展開第二次大規(guī)模的“獵頭”行動(dòng)，如何讓桀驁不馴的科學(xué)家們對自己的公司忠心耿耿，李開復(fù)昨天透露了自己的秘訣。記者：作為Google中國區(qū)總裁，你可否透露一下你為Google中國設(shè)計(jì)的成長軌跡？案例微軟李開復(fù)閃電跳槽11-11李開復(fù)：具體的規(guī)劃還沒出來，但大方向是有的，即雇傭并培養(yǎng)最好的人才，給中國用戶提供最好的產(chǎn)品。營業(yè)額不是我們最初關(guān)注的目標(biāo)。記者：你用什么去吸引中國的高級人才？是高薪嗎？李開復(fù)：薪水是一方面。更重要的是，Google是計(jì)算機(jī)科學(xué)家的樂園。創(chuàng)始人是很愛人才的，在美國總部，他們甚至為員工請來專門的大廚和按摩師。記者：這些東西，你打算照搬嗎？李開復(fù)：當(dāng)然。研究院正在中國選址，如果你認(rèn)識優(yōu)秀的廚師，別忘推薦一下呀。記者：最后請?jiān)徫乙砸粋€(gè)世俗的問題收尾。有報(bào)道說，由于你的跳槽，僅獵頭公司就掙了1億多美元的業(yè)務(wù)費(fèi)，是真的嗎？李開復(fù)：天啊。Google的待遇讓我滿意，但怎么可能到這個(gè)天文數(shù)字。何況是我自己去Google找的工作，根本就沒通過獵頭公司。李開復(fù)：Google讓我震撼

2005-7-25案例微軟原副總裁跳槽引發(fā)微軟與Google“大規(guī)模武裝沖突”7-12005年５月，微軟全球副總裁李開復(fù)開始了他的帶薪休假，作為微軟職位最高的華人，這是他應(yīng)得的福利。捎帶手兒，李開復(fù)給Google老板施密特發(fā)了封郵件，大意是“聽說Google在中國將有大的動(dòng)作，也許我能為此做點(diǎn)什么”。沒人想到，對微軟，對Google，對中國乃至全球互聯(lián)網(wǎng)，這封簡短郵件最終將產(chǎn)生巨大影響，微軟與Google首次“大規(guī)模武裝沖突”由此開始。{1}Google老板騎車游說微軟蓋茨國罵傷人李開復(fù)的跳槽郵件，在三個(gè)月后被微軟的大律師揪住不放，作為“對前雇主不忠誠”的具體證據(jù)，微軟還指責(zé)李開復(fù)誤導(dǎo)公司，明明說是休假，實(shí)際卻在為投奔競爭對手忙活。這項(xiàng)指責(zé)已被法院認(rèn)可，美國法官似乎不太理解中國人奉行的“騎馬找馬”準(zhǔn)則。

案例微軟原副總裁跳槽引發(fā)微軟與Google“大規(guī)模武裝沖突”7-2李開復(fù)伸出的橄欖枝，立刻引起了Google所有大老板的興奮。為了避免微軟覺察，面談地點(diǎn)選在了一偏僻所在，他們輪流騎著自行車奔過去說服李開復(fù)。爭取李開復(fù)，是Google兩年針對微軟展開的最大獵頭行動(dòng)。李開復(fù)當(dāng)然是微軟的重要人物，在后來的官司中，連比爾·蓋茨這樣有身份的人物都利用視頻作證，痛陳李開復(fù)對微軟是多么寶貴，律師則直接稱李開復(fù)是微軟中國的“教父”。但李開復(fù)可沒這么覺著，他相信自己在微軟商業(yè)機(jī)器中已淪為一個(gè)“齒輪”，他對微軟中國生意提出的建議多數(shù)被束之高閣——最慘重的傷害來自于李開復(fù)與比爾·蓋茨的一次爭吵，當(dāng)時(shí)蓋茨也許無意中還動(dòng)用了類似“FUCK”這樣的美國國罵，“那是我職業(yè)生涯的最低點(diǎn)”。{2}Google散發(fā)激情藥丸微軟手持協(xié)議壓頂

對抗微軟當(dāng)然是危險(xiǎn)的，但李開復(fù)更“貪圖享樂”。李開復(fù)曾公開表示，自己的許多朋友、學(xué)生都到Google后重新充滿活力，“上班像在享受，這種激情藥丸，我也想嘗嘗”。案例微軟原副總裁跳槽引發(fā)微軟與Google“大規(guī)模武裝沖突”7-3李開復(fù)品嘗“激情藥丸”，讓中國大批職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)心自己在外國企業(yè)中的前途。一位跨國公司的中國高管昨天大罵李開復(fù)：“他這么一搞，中國人更甭想在外企做到高層了！”李開復(fù)與微軟確實(shí)簽署了一份“競業(yè)禁止協(xié)議”，其實(shí)質(zhì)是設(shè)法阻止員工在離職一年之內(nèi)到競爭對手從事同樣的工作。但Google同樣狡黠，美國各州的法律是不一樣的，在微軟總部所在地華盛頓州，該協(xié)議合法，可到了Google老巢加州，這種協(xié)議完全違法。

明顯的法律空子，造成了復(fù)雜的打官司結(jié)構(gòu)——7月19日，Google宣布任命李開復(fù)為中國區(qū)總裁當(dāng)天，微軟就跑到華盛頓州金縣法院起訴了李開復(fù)；Google隨后就到加州法院提出反訴，要求阻止微軟“用華盛頓州的競業(yè)禁止合約”來限制一個(gè)“希望在加州和中國為我們工作的員工”。{3}李開復(fù)憑什么值1000萬美元？他滿足了實(shí)現(xiàn)Google中國野心的所有素質(zhì)

案例微軟原副總裁跳槽引發(fā)微軟與Google“大規(guī)模武裝沖突”7-4在中國，還沒有任何一位職業(yè)經(jīng)理人年薪達(dá)1000萬美元。李開復(fù)做到了，他之所以奇貨可居，在于他滿足了實(shí)現(xiàn)Google中國野心的所有素質(zhì)——是有很高智商的科學(xué)家、有足夠的情商管理別的科學(xué)家、在中國高科技人才中有巨大號召力、在中國政府和民眾中有相當(dāng)?shù)拿雷u(yù)度。但李開復(fù)還沒重要到讓微軟在法院大動(dòng)干戈，并讓Google四