績(jī)效考核指標(biāo)量化存在的問題

績(jī)效考核指標(biāo)量化存在的問題從上世紀(jì)五十年代到現(xiàn)在，績(jī)效考核經(jīng)歷了有目標(biāo)管理到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)再到現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的平衡計(jì)分卡，這些方法在一定的時(shí)代背景下，無不給企業(yè)的績(jī)效管理帶來了方便，在某種程度上，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)管理不斷的走向科學(xué)化、制度化，讓企業(yè)保持著生機(jī)和活力。同時(shí)伴隨著考核方法的升級(jí)，到今天，績(jī)效考核也不斷的細(xì)分和量化，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核的可操作性。不得不說，這種考核的方式順應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部工作分工更加明確，效益不斷增加，但是，當(dāng)人們對(duì)這種考核方式滿懷信心的時(shí)候，卻似乎忘記了它存在的潛在的隱患。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)和關(guān)注，我個(gè)人發(fā)現(xiàn)，如此科學(xué)的考核方法在給企業(yè)帶來輝煌的同時(shí)也給企業(yè)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)：第一，員工緊張的工作狀態(tài)和日趨減少情感交流。由于考核指標(biāo)量化，分工異常明確，員工需要在一定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的工作量，而在完成這些工作的過程中員工投入工作，為達(dá)到工作指標(biāo)，態(tài)，在完成績(jī)效指標(biāo)的過程中并沒有得到心情上的放松和工作經(jīng)驗(yàn)及情感的交流，在這種狀態(tài)下，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作精神的喪失和員工關(guān)系的疏遠(yuǎn)。雖然企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)都能完成，且保持著激烈競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，但是員工忙于工作怠慢交流，不能滿足員工心理和情感上的要求，使他們長(zhǎng)期處于壓抑的狀態(tài)中，這會(huì)影響員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。第二，員工人浮于事的態(tài)度難以把控。很多員工都希望能夠吸引到領(lǐng)導(dǎo)的眼球，樂于表現(xiàn)。以提高自己的考核分?jǐn)?shù)，從而找機(jī)會(huì)晉升或加薪，但是那些做實(shí)際工作的員工在績(jī)效考核當(dāng)中得分平常，導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)管理者不滿，從而怠慢工作或者離職，這種情況很容易讓那些掌握關(guān)鍵技術(shù)人才流失，最終影響的是企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。第三，忽視了不能量化的關(guān)鍵領(lǐng)域。舉例來說，某些員工雖然在量化的一些領(lǐng)域成績(jī)平平，但是，他們卻為企業(yè)開發(fā)了巨大的市場(chǎng)，在企業(yè)未來的發(fā)展中將起到關(guān)鍵作用，或者說他們?yōu)槠髽I(yè)培訓(xùn)了一批關(guān)鍵領(lǐng)域的人才，將在企業(yè)未來的發(fā)展中起到積極作用，而這些作用在當(dāng)前情形下是無法看到的，也是難以預(yù)料的，但是在做量化考核的過程中把這部分卻沒有做詳細(xì)的考慮，勢(shì)必造成那些員工晉升緩慢，或者一直不能加薪，甚至或者淘汰，結(jié)果是，他們會(huì)感覺他們的工作業(yè)績(jī)沒有得到認(rèn)可，工作的積極性也從此喪失。第四，給人力資源開發(fā)工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力。人力資源開發(fā)的內(nèi)容主要包括了招人、育人、用人和留人四大塊，然而指標(biāo)的量化，工作的細(xì)化，可能導(dǎo)致那些具有特殊技能的人被選擇性的淘汰，因?yàn)椴糠种笜?biāo)量化實(shí)在困難甚至無法設(shè)計(jì)。在選擇人才的時(shí)候，人力資源部按照企業(yè)的需求來選人，很可能會(huì)選擇到高分低能的人才，而在培訓(xùn)的過程中如果更加注重量化，那么，過分的量化意識(shí)會(huì)深入員工內(nèi)心，一切工作圍繞高分而做，結(jié)果是，高分的人未必有較強(qiáng)的執(zhí)行力，未必能創(chuàng)造更大的價(jià)值。第五，人性化管理的缺失。根據(jù)馬斯洛需求層次，員工在完成工作的過程中，需要得到領(lǐng)導(dǎo)或者員工的認(rèn)可，他們的勞動(dòng)成果需要?jiǎng)e人的尊重，而在某些情況下，員工努力得來的成果因無法量化而沒得到認(rèn)可，甚至由于指標(biāo)量化而造成的不公平的分?jǐn)?shù)遭到領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，或者由于達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，員工之間勾心斗角，關(guān)系疏遠(yuǎn)，這樣的環(huán)境下，企業(yè)的文化將會(huì)受到嚴(yán)重的影響。以上的問題可能存在于很多企業(yè)，使他們陷入了低績(jī)效的泥潭不能自拔，曾經(jīng)一度輝煌的企業(yè)開始走下坡路，這不得不引起我們更深入的思考和研究，來解決企業(yè)將來會(huì)面臨的重大問題。索尼就是一本很好的反面教材，我們是不是應(yīng)該深入的研究它來避免自己的企業(yè)將來面臨的這類問題呢。眾所周知索尼曾經(jīng)在世界上的效益驚人，但是，現(xiàn)在的索尼卻風(fēng)光掃地，進(jìn)入了低績(jī)效，它的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人也承認(rèn)索尼之所以進(jìn)入低績(jī)效，是因?yàn)樗麄冞^度的量化指標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)喪失了協(xié)作能力，更可怕的是，員工的創(chuàng)造精神也隨之而去了，企業(yè)的狼性文化也難以保持了，我們也可以這么說，索尼成也績(jī)效敗也績(jī)效。從索尼的啟示中我們可以提出以下的解決方案：首先，我們必須承認(rèn)指標(biāo)量化，工作細(xì)化的考核方法的科學(xué)性，因?yàn)樗?jīng)一度為更多的企業(yè)帶來了令人嘆為觀止的業(yè)績(jī)，這說明，他有存在的合理性。但是在考核的過程中必須要把不可量化的態(tài)度考核與量化指標(biāo)聯(lián)系起來。態(tài)度包括團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作的嚴(yán)謹(jǐn)性、職業(yè)