K北京科技大學XXXX年考研初試真題(120401 行政管理)管理學原理含答案

K北京科技大學XXXX年考研初試真題（120401

行政管理）管理學原理（含答案

2005年碩士研究生入學考試試題

試題編號：321

試題名稱：治理學原理

適用專業(yè)：行政治理

一、名詞講明（每題3分，共18分）

1.組織精神2.預算操縱3.團隊溝通

4.核心能力5.知識工資6.職業(yè)打算

二、簡答題（每題8分，共32分）

1.繪制矩陣型組織結(jié)構(gòu)草圖并分析其優(yōu)缺點。

2.簡述當代決策理論的要緊內(nèi)容。

3.簡析權(quán)力及領(lǐng)導者的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

4.什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。

三、論述題（每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做

3、4題）

1.闡述企業(yè)社會責任的定義、具體體現(xiàn)以及贊成和反對企業(yè)承擔

社會責任的理由。并以跨國公司為例，運用有關(guān)企業(yè)社會責任的理論與知

識，來具體講明跨國公司必須承擔社會責任的理由以及承擔社會責任的范

疇或具體體現(xiàn)。

2.闡述目標治理的理論基礎(chǔ)、差不多思想以及具體程序（過程）。

并以服務性組織為例，運用有關(guān)目標治理的理論與知識，來具體講明在服

務性組織中實施目標治理的難點以及應該注意的咨詢題。

3.闡述治理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。結(jié)合自己的工

作實踐，運用有關(guān)治理者角色與技能的理論與知識，以實例來具體講明治

理者承擔的角色以及應具備的技能。

4.闡述職業(yè)生涯進展的意義、時期及其特點。結(jié)合自己的工作實

踐，運用有關(guān)職業(yè)生涯進展的理論與知識，以實例來具體講明有效治理職

業(yè)生涯的方法以及應該注意的咨詢題。

四、案例分析題（每題30分，共60分）

案例1

1963年，瑪麗?凱以具有25年銷售經(jīng)歷的資格退休。退休后，她

先是想把自己的體會總結(jié)出來，在總結(jié)中萌生了自己辦企業(yè)的方法。就在

退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗?凱化妝品公司。那個公司開始

只有9名雇員，到1983年，進展到擁有雇員5000多人、美容顧咨詢10萬

多人、年銷售額達3億多美元的大公司。

是什么力量使那個公司的進展如此神速呢？瑪麗?凱自己回答講：“盡

管在其他人看來，瑪麗?凱的成功是個謎，但在我看來，它并不奇異?！边@

種看來奇異實際并不奇異的力量就來自于瑪麗?凱的“使他感到他重要”

的鼓舞藝術(shù)。

在瑪麗?凱看來，一樣人只發(fā)揮了能力的10%,能不能把人另外90%

的潛能發(fā)揮出來，是一個企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而要發(fā)揮這90%的潛能，

關(guān)鍵是要“使他感到他重要瑪麗?凱講：“你要是能使一個人感到他重

要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會變成大老虎。”瑪麗?凱

如何樣“使他感到他重要”的呢？

尊重。瑪麗?凱作為一個生活閱歷十分豐富的女的，她對人的尊重是

無微不至的。這第一表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。在瑪麗?凱公司，任何

領(lǐng)導人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務。其次表現(xiàn)在尊重人的自尊,

哪怕是對一個犯有過失的人。瑪麗?凱為了既指出人的過失又愛護人的自

尊，她采取兩種差不多批判方式。一種是對事不對人；另一種是運用獨樹

一幟的“夸獎一一批判一一夸獎”的瑪麗?凱批判公式，“在批判前，先設(shè)

法夸獎一番；在批判后，再設(shè)法夸獎一番，力爭用一種友好的氣氛終止談

話”。再次表現(xiàn)為尊重人的價值?，旣?凱以“人們會支持自己關(guān)心建立的

東西”這句話作為自己的座右銘，來領(lǐng)導職員進行改革。在改革過程中，

讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集

中起來、完善起來。如此，職員就會把改革作為自己的情況，改革的推行

就會順利得多。

贊揚。有一個宗旨：不要不記得贊揚別人！在她看來，即使最一

般最一樣的人，他們身上也總會有值得贊揚的東西。如一個盡管沒有明顯

成績的人，但他上班專門準時，這就能夠贊揚。即使關(guān)于工作上確實沒有

什么能夠值得稱道的人，瑪麗?凱也會從生活方面找到話題，例如她會講

“我喜愛你的發(fā)型”等等?，旣?凱發(fā)覺，贊揚準時上班，職員便專門少

遲到；贊揚發(fā)型和衣服，職員關(guān)于穿著裝扮就會更加講究。

夸獎。在一樣人看來，夸獎無非確實是在會上提提而已。但瑪麗?凱

做來卻遠遠不止于此。銷售有功的美容顧咨詢回到公司總部，瑪麗?凱”專

門鋪設(shè)紅地毯迎接他們，公司的每一個人都像對待皇親國戚那樣對待他

們”。1983年，

瑪麗?凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們立下了汗

馬功勞。當人們走進總部大樓，映入眼簾的就

是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了夸獎有功之臣，公司創(chuàng)

辦了一個月刊，那個月刊的刊名就叫《夸獎》。

獎勵?，旣?凱之因此能夠鼓舞人，也在于她進行大張旗鼓夸獎

的同時進行重大的物質(zhì)獎勵?，旣?凱用價值高昂的獎品獎勵職員對公司

的龐大奉獻，從而極大地喚起了人的榮譽感和自豪感。關(guān)于最有奉獻的銷

售主任，她獎給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當時的美國是最豪華最

昂貴的。而車主人都把獲獎汽車看作是人一輩子價值的象征，把它視為“帶

輪子的獎杯”而精心呵護。此外，瑪麗?凱還獎給有功之臣鉆石、豪華旅

行等。

瑪麗?凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對公司是多么重要,

從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們?nèi)〉昧艘淮斡忠淮蔚膭倮?/p>

按照上述情形以及材料，請回答下列咨詢題：

1.瑪麗?凱的成功來自于瑪麗?凱的”使他感到他重要”的鼓舞

藝術(shù)。你認為瑪麗?凱的這種“使他感到他重要”的鼓舞藝術(shù)能夠運用哪

種鼓舞理論來加以講明？請闡述這種鼓舞理論的要緊理論要點以及有關(guān)評

判。運用這種鼓舞理論并結(jié)合材料，來具體分析瑪麗?凱的”使他感到他

重要”的鼓舞藝術(shù)的成功之處。

2.瑪麗?凱以“人們會支持自己關(guān)心建立的東西”這句話作為座

右銘，來領(lǐng)導職員進行改革。你認為在改革過程中瑪麗凱的領(lǐng)導行為能夠

用哪種領(lǐng)導方式情形理論來加以講明？請闡述這種領(lǐng)導方式情形理論的要

緊理論要點。

運用這種領(lǐng)導方式情形理論并結(jié)合材料，來具體分析在改革過程中瑪

麗?凱的領(lǐng)導行為獲得成功的緣故。

3.在瑪麗?凱的鼓舞行為中，準時上班、發(fā)型和衣服、紅地毯、

照片、月干k卡迪拉克牌粉紅色汽車、鉆石、豪華旅行等諸多因素都發(fā)揮

了有效的鼓舞作用，然而這些因素看起來既五花八門又毫不相干。你認為

能夠用哪種鼓舞理論來講明這一現(xiàn)象？請闡述這種鼓舞理論的要緊理論要

點以及有關(guān)啟發(fā)。運用這種鼓舞理論并結(jié)合材料，來具體分析上述因素能

夠發(fā)揮有效鼓舞作用的緣故。

案例2

IBM作為全球最大的運算機制造商，擁有39個生產(chǎn)基地，3個基

礎(chǔ)研究部，22個產(chǎn)品研究所和13個科研中心，在132個國家設(shè)有分支機構(gòu)。

在如此龐大的規(guī)模下，IBM努力使其治理創(chuàng)新與產(chǎn)品技術(shù)、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)

濟形勢相習慣，在不同的時期都會推出新的治理構(gòu)架。自70年代以來，其

整個創(chuàng)新過程可分為四個大時期：

第一時期。70年代開始，由于科技進展專門快，專門是在電子領(lǐng)

域，產(chǎn)品的更新周期日益縮短，世界范疇內(nèi)眾多自企業(yè)產(chǎn)品層出不窮。IB

M在此局勢下，為了加快開發(fā)新產(chǎn)品的速度，扭轉(zhuǎn)被動局面，公司第一進

行組織改革試點，建立開發(fā)新產(chǎn)品的“風險組織”，以激發(fā)公司產(chǎn)品創(chuàng)新的

活力。IBM的“風險組織”包括兩種形式：一是獨立經(jīng)營單位；二是戰(zhàn)略

經(jīng)營單位，他們均是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的業(yè)務單位。其中獨立經(jīng)

營單位為IBM首創(chuàng)，它既具有小企業(yè)的靈活性，又具有大公司的實力。公

司總部除了提供必要的資金和審議其進展方向外，不干涉其任何具體經(jīng)營

活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。設(shè)置這種組織的目的在于激發(fā)小組織內(nèi)

部個人的制造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在總體上更有活力。這一舉措使I

BM在小型機和微型機等急劇進展的高科技領(lǐng)域中推出了專門多有競爭力

的產(chǎn)品。

第二時期。80年代，IBM進一步按專業(yè)化、效率化、科學化、民

主化和智能結(jié)構(gòu)合理化的要求，對治理體制進行大規(guī)模的調(diào)整和改革。第

一，IBM改革了最高決策機構(gòu)，把原由董事長和總裁組成的辦公室和作為

和諧機構(gòu)的經(jīng)營會議改組為企業(yè)治理辦公室，使原成員由6人增加到16人。

這一改組是為了吸取更多的經(jīng)理參與最高決策機構(gòu)，從而改進決策層的智

力結(jié)構(gòu)，加大集體決策。其次公司建立政策委員會和事業(yè)運營委員會，前

者是企業(yè)管

理辦公室決策的戰(zhàn)略指導機構(gòu)，后者是企業(yè)治理辦公室的執(zhí)行機構(gòu)。

再次，公司調(diào)整了行政層級，形成公司總部一一事業(yè)部一一地區(qū)子公司一

一工廠四級治理體制。同時公司突出了信息和通信事業(yè)部的重要地位，并

裁減、合并和剔除下屬事業(yè)部。因而在那個時期，IBM公司得以強化了個

人電腦、中小型機和通信產(chǎn)品的進展方向。

第三時期。IBM公司進一步改革子公司等部門的領(lǐng)導體制，公司

總部承諾事業(yè)部擴大自身的銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)事業(yè)部增設(shè)了地

區(qū)銷售部門：同時公司總部對新的事業(yè)部和地區(qū)子公司體系采納分散化治

理原則，使它們在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售上比原有的子公司具有更大的自主權(quán),

以習慣市場迅速變化的需要。

第四時期。進入90年代以后，IBM把經(jīng)營治理的重點延伸至進展

與經(jīng)營伙伴的關(guān)系上。70年代往常公司的產(chǎn)品實行自身行銷，80年代開始

尋求與外部廠商的合作，至90年代則完全改革了與合作營銷商的關(guān)系。原

先IBM的各產(chǎn)品部門按銷售地區(qū)查找各自的代理商，這不僅限制了代理商

的進展，也阻礙了IBM技術(shù)與產(chǎn)品的推廣。而當時IT市場競爭猛烈，產(chǎn)品

差異縮小，因此尋求長期的合作伙伴關(guān)系成為高科技產(chǎn)品營銷的關(guān)鍵。為

了習慣這種情形，IBM公司于1998年開始推行“種子打算”，大力扶持那

些能夠充分覆蓋大中都市以外地區(qū)客戶的營銷伙伴，以及支持具有開發(fā)行

業(yè)應用解決方案能力的代理商。此外，IBM公司還對其現(xiàn)有的總代理商和

各類合作企業(yè)提供多層次的技術(shù)和治理培訓，并將國際上的成功體會系統(tǒng)

介紹給合作伙伴，以鞏固長期合作關(guān)系。

作為一個高科技公司，IBM的長盛不衰在專門大程度上得益于它

適時的治理創(chuàng)新，從而獲得了一種在本企業(yè)不同時期進行不同治理創(chuàng)新的

能力。

按照上述情形以及材料，請回答下列咨詢題：

1.在IBM公司治理創(chuàng)新的第一時期，你認為要緊進行了哪種創(chuàng)

新？請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及要緊源泉。運用這種創(chuàng)新的有關(guān)理論與知

識，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第一時期創(chuàng)新的要緊源泉以及成功

的緣故。

2.在IBM公司治理創(chuàng)新的第二時期，你認為要緊進行了哪種創(chuàng)

新？請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及進展趨勢。運用這種創(chuàng)新的有關(guān)理論與知

識，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第二時期創(chuàng)新成功的要緊緣故。

3.在IBM公司治理創(chuàng)新的第三、第四時期，你認為要緊進行了哪

種創(chuàng)新？請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及要緊內(nèi)容。運用這種創(chuàng)新的有關(guān)理論

與知識，并結(jié)合材料，來具體分析IBM公司第三、第四時期創(chuàng)新的要緊動

力以及成功的緣故。

參考答案

一、名詞講明(每題3分，共18分)

1.組織精神

答:組織精神(SpiritOfOrganization)指組織在生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步

形成的，與順利實現(xiàn)組織目標相聯(lián)系的，對生產(chǎn)經(jīng)營和其他工作起主動促

進作用的，為組織全體成員所認同擁有和堅持的整體化、意志化、個性化

的組織群體意識。

(1)組織群體意識是組織精神的明顯特點與差不多內(nèi)涵，是組織指導

思想、道德觀點、價值觀念的綜合體。

(2)組織精神作為組織的群體意識決定著組織的興衰成敗，因為組織

精神貫穿于組織全體職工的整體價值觀、信念、道德、行為準則之中，組

織精神是組織文化的核心內(nèi)容，是組織文化概括性、綜合性的反映。

(3)組織精神的特性：專門的組織個性；鮮亮的時代特性；強烈的鼓

舞性；較強的綜合性；動態(tài)性；全員性。

(4)組織精神的形成一樣要通過自我萌芽期、自覺體驗上升期、轉(zhuǎn)化

期、強化期、消化期。組織精神形成的社會條件要緊是：經(jīng)濟體制改革是

組織精神產(chǎn)生的前提；競爭是形成組織精神的外部社會環(huán)境；組織治理現(xiàn)

代化是組織精神形成的內(nèi)因；組織精神是組織思想教育與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合

的碩果。

2.預算操縱

答：預確實是一種打算，是用數(shù)字編制的反映組織在以后某一時期的

綜合打算，預算通過財務形式把打算數(shù)字化，并把這些打算分降落實到組

織的各層次和各部門中去，如此預算和打算相聯(lián)系，且與組織系統(tǒng)相習慣,

能達到實施治理操縱的目的。

(1)預算的作用要緊表現(xiàn)在以下四個方面：①明確工作目標。預算作

為一種打算，規(guī)定了組織一定時期的總目標以及各部門的具體目標。如此

就使各個部門明確了各自的職責及其努力方向，從各自角度去完成組織的

戰(zhàn)略目標。②和諧部門關(guān)系。預算把組織各方面工作納入到統(tǒng)一打算之中，

促使組織各部門相互和諧，環(huán)環(huán)緊扣，達到平穩(wěn)。③操縱日?；顒?。編制

預確實是組織治理起點，也是操縱日常經(jīng)濟活動的依據(jù)。在預算執(zhí)行過程

中，各部門應通過計量、對比，及時揭露實際脫離預算的差異并分析其緣

故，以便采取必要措施，保證預算目標的順利完成。④考核業(yè)績標準。預

算確定的各項指標，也是考核各部門工作成績的差不多尺度，促使各部門

為完成預算規(guī)定的目標努力工作。

（2）預算的分類。按照綜合程度不同劃分為一樣預算（傳統(tǒng)預算）和

全面預算（總預算）。按照操縱的具體內(nèi)容分類：要緊包括經(jīng)營預算、財務

預算和專門預算三部分。按照編制方法不同分類為一樣編制方法預算，幾

種專門方法預算即彈性預算、零基預算、滾動預算。

3.團隊溝通

答：溝通是指可懂得的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或

交換的過程。所謂的團隊溝通確實是團隊成員之間、成員與團隊領(lǐng)導人之

間的信息溝通。有效的溝通能為團隊提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需

要、了解治理效能高低等，是搞好團隊科學治理，實現(xiàn)決策科學化、效能

化的重要條件。有效的團隊溝通受到個人因素、人際因素和結(jié)構(gòu)因素等多

方面因素的阻礙。要實現(xiàn)有效的團隊溝通，需要克服這些因素，做到以下

幾點：

（1）團隊領(lǐng)導者的責任。領(lǐng)導者要認識到溝通的重要性，并把這種思

想付諸行動。企業(yè)的領(lǐng)導者必須真正地認識到與職員進行溝通對實現(xiàn)組織

目標十分重要。如果領(lǐng)導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐步

滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

（2）團隊成員提升溝通的心理水平。在溝通過程中要認真感知，集中

注意力；增強經(jīng)歷的準確性是排除溝通障礙的有效心理措施；提升思維能

力和水平是提升溝通成效的重要心理因素；培養(yǎng)冷靜情緒和良好的心理氣

氛，制造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。

（3）正確地使用語言文字。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事講理

要言之有據(jù)，條理清晰，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞

藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專業(yè)性術(shù)語。能夠借助手

勢語言和表情動作，以增強溝通的生動性和形象性。

(4)學會有效的傾聽有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克

服溝通障礙的重要條件。要提升傾聽的技能，能夠從以下幾方面去努力：

使用目光接觸；展現(xiàn)贊揚性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椋恍颐夥中牡呐e動或

手勢；復述，用自己的話重述對方所講的內(nèi)容等。

(5)縮短信患傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳

遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構(gòu)重疊,

拓寬信息渠道。

總之，有效的溝通在團隊的運作中起著專門重要的作用。成功的團隊

領(lǐng)導把溝通作為一種治理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對團隊成員的操

縱和鼓舞，為團隊的進展制造良好的心理環(huán)境。因此，團隊成員應統(tǒng)一思

想，提升認識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)個人和團隊的共同

進展而努力。

4.核心能力

答：所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合,

它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞悉

預見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞悉預見能力要緊來源于科學技術(shù)知識、

獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的制造性、杰出的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)

生于如此一種情形,即最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量

而發(fā)生改變。核心能力是企業(yè)的專門能力，具有如下一些特點：

(1)價值優(yōu)越性核心能力是企業(yè)專門的競爭能力，應當有利于企業(yè)效

率的提升，能夠使企業(yè)在制造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同

時，它也給消賽者帶來專門的價值和利益。

(2)異質(zhì)性一個企業(yè)擁有的核心能力應該是企業(yè)獨一無二的，即其他企

業(yè)所不具備的(至少臨時不具備)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的異質(zhì)

性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。

(3)難仿照性核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積存形成，

深深打上了企業(yè)專門組成、專門經(jīng)歷的烙印，其它企業(yè)難以仿照。例如：

索尼公司產(chǎn)品創(chuàng)新專門是小型化的能力；松下公司質(zhì)量與價值的和諧能力；

海爾公司廣告銷售和售后服務的能力；科龍公司無缺陷制造和銷售產(chǎn)品的

能力等。

(4)不可交易性核心能力與特定的企業(yè)相伴生，盡管能夠為人們感受

到，但無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣。

(5)難替代性由于核心能力具有難以仿照的特點,因而依靠這種能力生

產(chǎn)出來的產(chǎn)品(包括服務)在市場上也可不能輕易被其它產(chǎn)品所替代。

5.知識工資

答：知識工資(pay-for-knowledge)是指一個職員的工資隨著他能夠完

成的任務的數(shù)量增加而增加。知識工資增加了公司的靈活性和效率，因為

公司需要的做工作的人會越來越少。但要貫徹這項打算，公司必須有一套

高度發(fā)達的職員評估程序，必須明確工作崗位，如此工資才能隨著新工作

的增加而增加。

知識工資最初的顯現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，承諾職員承擔其

他職員因缺勤而空置的工作。如此，職員就不得不學會其他工作所需要的

知識和技能。早在20世紀40年代，就有公司將知識工資打算運用于生產(chǎn)

線的工人.國外也有許多學者和機構(gòu)對此做了大量的研究。按照美國《商業(yè)

周刊》一項技能工資的使用情形和成效的調(diào)查研究表明，知識工資已在全

美30%以上的公司中得到了運用，并帶來了職員專門是知識工作者更高的

績效和中意度，此外它還大大有助于提升公司的勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，并

降低職員缺勤率。

6.職業(yè)打算

答：職業(yè)打就是指對人們職業(yè)生涯的規(guī)劃和安排。職業(yè)打算包括個人

的職業(yè)打算與企業(yè)的職業(yè)打算。

(1)個人職業(yè)打就是指為了實現(xiàn)在目前和今后的工作中得到成長、進

展和獲得中意的愿望和要求，會持續(xù)地追求理想的職業(yè)，并期望在自己的

職業(yè)生涯中得到順利的成長和進展，以此來制定自己成長、進展和持續(xù)中

意的打算。

個人職業(yè)打就是職員對自己一生職業(yè)進展的總體打算和總體輪廓的勾

畫。它為個人一生的職業(yè)進展指明了路徑和方向。在設(shè)計職業(yè)打算中一樣

應該考慮以下因素和步驟：個人自我評判、職業(yè)進展機會評估、選擇職業(yè)、

設(shè)定職業(yè)生涯目標、職業(yè)生涯路線的選擇、制定行動打算與措施、調(diào)整與

評估。

（2）企業(yè)職業(yè)打就是指企業(yè)為了持續(xù)地增強職員的中意度并使其能與

企業(yè)組織的進展和目標統(tǒng)一起來而制訂和諧有關(guān)職員個人成長、進展與組

織需要和進展目標相結(jié)合的打算。

個人職業(yè)打算的成功，不僅需要職員個人的努力，而且需要組織的配

合。從組織方面進行職業(yè)打算治理，要緊是對職員的職業(yè)進展進行正確引

導，和諧企業(yè)目標與職員個人目標，關(guān)心職員制定職業(yè)打算，為職員提供

職業(yè)進展的機會，關(guān)心職員實現(xiàn)職業(yè)進展打算等目的。

二、簡答題（每題8分，共32分）

1.繪制矩陣型組織結(jié)構(gòu)草圖并分析其優(yōu)缺點。

答：矩陣式組織又叫專業(yè)劃分制組織結(jié)構(gòu)，是一種混合組織結(jié)構(gòu)，確

實是在同一組織機構(gòu)中，把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)

生白I經(jīng)理（廠長）I發(fā)揮了兩種組織形式的優(yōu)

工

工H

職

職

職

勢,職由縱橫兩套治理系統(tǒng)組成

能

能

能

能

部

部

部

部

的且門套是為完成某一任務而組

門

一

.

成白垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按項

T項目（規(guī)劃）小組d

目戈T項目（規(guī)劃）東贏］--------------------

-j項目（規(guī)劃“屆F|--------------?e----0—

圖矩陣式組織結(jié)構(gòu)

（1）矩陣式組織方式的優(yōu)點：①將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系專

門好地結(jié)合起來，有利于加大各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情

形，解決咨詢題；②它具有較強的機動性，能按照特定需要和環(huán)境活動的

變化，保持高度民主的習慣性；③把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員

組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術(shù)和

治理難題，更加圓滿地完成工作任務；④在發(fā)揮人的才能方面具有專門大

的靈活性。

（3）矩陣式組織方式的缺點：①在資源治理方面存在復雜性；②

穩(wěn)固性差。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，任務完成以后還要

回到原職能部門工作，容易使小組人員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而

對工作產(chǎn)生一定阻礙；③權(quán)責不清。由于每個成員都要同意兩個或兩個以

上的上級領(lǐng)導，埋伏著職權(quán)關(guān)系的紛亂和沖突，造成治理秩序紛亂，從而

使組織工作過程容易喪失效率性。

2.簡述當代決策理論的要緊內(nèi)容。

答：決策理論（DecisionTheory）是關(guān)于企業(yè)治理中決策行為研究的

理論。決策理論認為，“治理的關(guān)鍵是決策“，決策貫穿于治理的全過程，

企業(yè)治理的要緊研究對象不是作業(yè)而是決策。因此，企業(yè)治理當局必須采

納一整套制定決策的技術(shù)，以尋求令人中意的方案。當代決策理論要緊包

括以下內(nèi)容：

（1）治理確實是決策。決策學派確實是從那個差不多動身點來構(gòu)造它

的治理理論體系的。決策學派認為，決策貫穿于整個治理過程。企業(yè)制定

打就是決策，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是決策，組織的人員配備是決策，操縱時采

取措施糾正偏差也是決策。

（2）用“決策人”模式（也稱“治理人”模式）來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“經(jīng)濟

人”模式。傳統(tǒng)的治理理論認為人是追求經(jīng)濟利益的“經(jīng)濟人”，這種“經(jīng)

濟人”是理性的，他能在復雜的現(xiàn)實世界中從各種備選方案中找出最優(yōu)方

案。而決策學派卻認為，人是具有有限理性的“決策人”，這種“決策人”

有兩個重要的特點，一是用“令人中意”的決策準則來代替最優(yōu)化決策準

則。二是在決策時只考慮那些他認為最要緊、最關(guān)鍵的因素。關(guān)于“決策

人”來講，他們決定是否從事某一行動，在專門大程度上不是依靠于理性

分析，而是受下列心理因素阻礙：學習、經(jīng)歷、習慣等。

（3）決策是一個包括有四個時期的完整過程。這四個時期是：“情報

活動”時期、“設(shè)計活動”時期、“選擇活動”時期、“審查活動”時期。實

際上，決策學派確實是從一個完整的過程來懂得決策的概念，從而得出治

理確實是決策這一結(jié)論的。

(4)一個組織的決策按照其活動是否反復顯現(xiàn)可分為程序化決策和非

程序化決策，它們的決策方法和技術(shù)是不同的。

3.簡析權(quán)力及領(lǐng)導者的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

答：領(lǐng)導權(quán)力是指領(lǐng)導者有目的地阻礙下屬心理與行為的能力。權(quán)力

是領(lǐng)導的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導者發(fā)揮功能的差不多條件。領(lǐng)導者的權(quán)力要緊來

自兩個方面：一是來自于職位的權(quán)力，即職權(quán)。二是來自于領(lǐng)導者個人的

權(quán)力，即權(quán)威。對領(lǐng)導權(quán)益細加分析，可將權(quán)益的基礎(chǔ)分為五類：強制權(quán)、

獎賞權(quán)、法定權(quán)、專長權(quán)、個人阻礙權(quán)。具體分析如下：

(1)強制權(quán)。這是建立在懼帕基礎(chǔ)之上的權(quán)力。下屬意識到不服從上

司的意愿會導致處罰，例如分配不稱心的工作、斥責等。強制權(quán)是建立在

人們的如此一種認識的基礎(chǔ)之上的，即違抗上司批示的結(jié)果是懲處。

(2)獎勵權(quán)。這是強制權(quán)的對立面。下屬意識到服從上司的意愿

會帶來主動的獎勵。這些獎勵能夠是金鈔票(提升酬勞)或非金鈔票(工

作做得好而受夸獎)方面的。

(3)法定權(quán)。這種權(quán)力來自一位上司在組織機構(gòu)里的地位。例如,

公司總經(jīng)理比副總經(jīng)理有更多的法定權(quán)力，部門經(jīng)理比第一線的主任有更

多的法定權(quán)力。

(4)專長權(quán)。這是來自知識的權(quán)力。具有這種權(quán)力的人是具有某

些專門知識或?qū)ｉT技能的人。具有比別人更多的這種能力就會贏得同事和

下屬的尊敬和服從。

(5)個人阻礙權(quán)。也叫統(tǒng)御權(quán)，這是由個人資歷、榜樣或感情所產(chǎn)生

的力量，能使領(lǐng)導取得下屬的認可。有的領(lǐng)導者由于個人的品行優(yōu)秀、德

高望重而受到下屬的欽佩；也有的領(lǐng)導者由于個人的各種社會關(guān)系而使下

屬能同意其阻礙。

關(guān)于任何一個領(lǐng)導者來講，職位權(quán)益不管何時差不多上必要的，但僅

擁有職位權(quán)益的領(lǐng)導者只會是一個指揮官，而不能成為令人信任和佩服的

領(lǐng)導。領(lǐng)導者還應該加大個人素養(yǎng)的修煉，更自覺地培養(yǎng)自身的阻礙力，

把領(lǐng)導者的阻礙力建立在群眾自愿同意和支持的基礎(chǔ)上，即在擁有職位權(quán)

益的同時，獲得更大的個人權(quán)益，這將有助于提升領(lǐng)導的有效性。

4.什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。

答：（1）壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及

追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力既能夠產(chǎn)生正面鼓舞成效也

能夠造成負面阻礙。

壓力的癥狀要緊能夠歸納為三個一樣的類別：①生理上的反應。醫(yī)學

界認為，壓力會造成一系列的生理反應，如新陳代謝的改變、心跳和呼吸

頻率的加快、血壓升高等。②心理上的反應。壓力產(chǎn)生不中意，產(chǎn)生對工

作的不滿足，這能夠講是最簡單、最明顯心理現(xiàn)象；此外還有緊張、焦慮、

易怒、急躁、拖延等。③行為上的反應。由于受到壓力，表現(xiàn)在行為上有:

工作效率減低、飲食習慣的改變、不安、睡眠不規(guī)律等等。

（2）如下圖所示，壓力的根源存在于組織中有關(guān)的因素及職員自己生

活中衍生的個人因素。

圖壓力的來源

①職員的職務和組織的結(jié)構(gòu)是壓力的一個普遍性來源。過度的工作負

擔會形成壓力。同樣，保持與機器同步的正常工作速度也是一個壓力。另

一個極端是，簡單、厭倦的工作也會形成壓力。從事更富有挑戰(zhàn)性工作的

人，比缺乏挑戰(zhàn)性的工作承擔者，相對來講更少焦慮、沮喪和生病。

②角色沖突和模糊任務也會造成壓力，因為前者對職員提出了矛盾的

要求；后者則強加給職員不明確的預期和不確定的工作要求。傳統(tǒng)的組織

結(jié)構(gòu)中壓力的來源存在于統(tǒng)一指揮原則受到破壞，從而使職員必須與兩個

上司打交道。其他一些限制過多的規(guī)則條件、不具阻礙力和支持力的上司、

模糊不清的溝通、不愉快的物理工作環(huán)境（如高溫、光線昏暗、噪音過大

等），這些都會給職員造成壓力。

③家庭成員的死亡、離婚和個人財力困難等私人的情況也會造成個人

的壓力。那個地點專門需要提及的是一種A型和B型人個性的兩種分法。

具有A型行為的個人表現(xiàn)為一種強烈的時刻緊迫感和高度的競爭推動力。

他們性情急切，總想盡快地做完每件事，關(guān)于閑暇時刻不知如何打發(fā)為好。

B型人的行為正好相反：懶散、容易相處、不具有競爭性。A型人具有中、

高程度心理壓力，他們比B型人更容易患心臟病。從治理者的角度來看，

即便在組織的和個人的壓力源都專門小的情形下，A型人也專門可能顯現(xiàn)

壓力。

三、論述題（每題20分，共40分。其中，統(tǒng)考生做1、2題，單考生做

3、4題）

1.闡述企業(yè)社會責任的定義、具體體現(xiàn)以及贊成和反對企業(yè)承擔社會

責任的理由。并以跨國公司為例，運用有關(guān)企業(yè)社會責任的理論與知識，

來具體講明跨國公司必須承擔社會責任的理由以及承擔社會責任的范疇或

具體體現(xiàn)。

答：企業(yè)的社會責任指工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，

這種義務不是法律和經(jīng)濟所要求的。這一定義的前提是：第一企業(yè)遵守法

律，同時追求經(jīng)濟利益；其次，企業(yè)是一種道德機構(gòu)，在它努力為社會作

奉獻的過程中，它能夠分清正確的和錯誤的行為。

（1）一樣而言，企業(yè)與治理者應該承擔以下幾種社會責任：企業(yè)對環(huán)

境的責任；企業(yè)對職員的責任；企業(yè)對顧客的責任；企業(yè)對競爭對手的責

任；企業(yè)對投資者的責任；企業(yè)對所在社區(qū)的責任。

企業(yè)承擔社會責任的方法能夠分為以下三種：①通過排除產(chǎn)生不利阻

礙的活動來承擔社會責任；②把不利社會阻礙轉(zhuǎn)化成企業(yè)的進展機會；③

通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對社會的阻礙。

（2）持社會經(jīng)濟觀的人贊成企業(yè)承擔社會責任。他們指出，時代發(fā)生

了變化，社會對企業(yè)的期望也發(fā)生了變化，公司不是一個僅對股東負責的

獨立實體，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負責，其理由如下：①滿足公眾

期望。自20世紀60年代以來，社會對企業(yè)的期望越來越多，現(xiàn)在有專門

多人支持企業(yè)追求經(jīng)濟和社會雙重目標。②增加長期利潤。有社會責任的

企業(yè)能可靠地獵取較多的長期利潤，這在專門大程度上歸因于責任行為所

帶來的良好社區(qū)關(guān)系和企業(yè)形象。③承擔道德義務。企業(yè)能夠而且應該具

有社會意識。企業(yè)承擔社會責任不僅是道義上的要求，還符合自身的利益。

④塑造良好的公眾形象。企業(yè)在公眾心目中的良好形象對企業(yè)的好處是多

方面的，如使銷售額上升、雇用到更多更好的職員、更容易籌集到資金等。

由于公眾通常認為社會目標是重要的，企業(yè)通過追求社會目標就能夠產(chǎn)生

一個良好的公眾形象。⑤制造良好的環(huán)境。參與社會活動有助于解決比較

棘手的社會咨詢題，有助于提升生活質(zhì)量和改善所在社區(qū)的狀況，這種良

好的環(huán)境適合企業(yè)的生存和進展。⑥阻止政府的進一步管制。政府管制使

經(jīng)濟成本一上升并使治理者的決策缺乏一定的靈活性。企業(yè)承擔社會責任

能夠減少政府管制。⑦責任和權(quán)力相稱。企業(yè)在社會中擁有專門多權(quán)力，

按照權(quán)力和責任對等的原則，企業(yè)必須承擔同樣多的責任。⑧符合股東利

益。從長期看，社會責任會使企業(yè)的股票價格上漲。在股票市場上，有社

會責任的企業(yè)通常被看作是風險較低的和透亮度較高的，從而持有該企業(yè)

的股票會帶來較高的收益。⑨擁有資源。企業(yè)擁有財力資源、技術(shù)專家和

治理才能，能夠為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持。⑩預防

勝于治療。社會咨詢題必須提早預防，不能等到咨詢題已變得相當嚴峻、

處理起來較困難時才采取行動。

(3)從純經(jīng)濟觀的角度，部分人反對企業(yè)承擔社會責任。從經(jīng)濟觀的

角度來看，企業(yè)的最大目標是要實現(xiàn)股東財寶最大化，因此在企業(yè)承擔社

會責任的看法上，提出了反對由企業(yè)來承擔社會責任的觀點。具體理由如

下：①違反利潤最大化原則。這是古典觀的精髓所在。企業(yè)只參加那些可

帶來經(jīng)濟利益的活動，而把其他活動讓給其他機構(gòu)去做，確實是有社會責

任的。②沖淡目標。追求社會目標沖淡了企業(yè)的差不多目標一一提升生產(chǎn)

率。③不能補償成本。許多社會責任活動不能補償成本，有人必須為它們

支付成本。④權(quán)力過大。企業(yè)在當今社會中權(quán)力差不多專門大了，如果讓

它追求社會目標，則其權(quán)力就更大了。⑤缺乏技能。企業(yè)領(lǐng)導者的視角和

能力差不多上是經(jīng)濟方面的，不適合處理社會咨詢題。⑥缺乏責任。政治

代表追求社會目標并對其行為負責。但對企業(yè)領(lǐng)導者來講，情形卻不是如

此。企業(yè)對公眾沒有直截了當?shù)纳鐣熑巍＂呷狈V泛的公眾支持。社會

上對企業(yè)處理社會咨詢題的呼聲不是專門高。公眾在社會責任咨詢題上意

見不一。實際上，這是一個極易引起猛烈爭辯的話題。在缺乏一致支持的

情形下采取行動，專門可能會失敗。

(4)跨國公司從事跨國經(jīng)營，在其它國家內(nèi)進行經(jīng)營活動，勢必會對

其所在國造成一些負面阻礙，如生產(chǎn)工廠對自然環(huán)境的破壞，對所在國經(jīng)

濟方面的阻礙等等。同時，作為經(jīng)濟全球化的要緊力量，跨國公司是企業(yè)

社會責任運動的發(fā)起者和規(guī)則制定者，理所所以，跨國公司應該主動承擔

社會責任?？鐕疽o應承擔四大社會責任：遵守當?shù)胤珊偷赖聹蕜t、

關(guān)懷本企業(yè)職員、愛護環(huán)境質(zhì)量、對社會和經(jīng)濟福利做出奉獻。

跨國公司在承擔社會責任的時候應該注意：①社會責任不要敏于言而

訥于行。所謂敏于言而訥于行，是指跨國公司只是將社會責任作為企業(yè)經(jīng)

營理念或者是使命陳述的一部分，在媒體或公布的場合高呼要承擔社會責

任，而在實際的企業(yè)行為中，卻專門少履行社會責任，甚至對自己造成的

不良后果拒絕承擔相應的責任。②社會責任不能厚此而薄彼。所謂厚此而

薄彼，要緊是指跨國公司在經(jīng)營上采取雙重標準，只在本國或發(fā)達國家和

地區(qū)承擔責任，而在進展中國家或落后國家卻不承擔或較少承擔責任。無

鄙視原則是WTO的差不多原則。③社會責任：己所不欲而施于人。所謂己

所不欲而施于人，是指跨國公司通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營和生產(chǎn)方式，將本應自己承

擔的社會責任轉(zhuǎn)移到供應商身上。在經(jīng)濟全球化背景下，許多跨國公司的

生產(chǎn)和經(jīng)營方式發(fā)生了全然性轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的生產(chǎn)、治理和銷售一體化的企

業(yè)治理和經(jīng)營模式正在退化，顯現(xiàn)了一種產(chǎn)品或品牌的生產(chǎn)、治理與設(shè)計、

銷售及經(jīng)營完全剝離的新模式。在生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的情形下，跨過公司應該

注意主動主動承擔社會責任。④要嚴格按照SA8000(SocialAccountability

8000),即社會責任標準采取承擔社會責任的行動。

2.闡述目標治理的理論基礎(chǔ)、差不多思想以及具體程序(過程)。并

以服務性組織為例，運用有關(guān)目標治理的理論與知識，來具體講明在服務

性組織中實施目標治理的難點以及應該注意的咨詢題。

答：所謂目標治理確實是指：組織的最高領(lǐng)導層按照組織面臨的形勢

和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層

層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個職員按照上級制定的目標和保

證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情形作為各部門或個人考核

的依據(jù)。簡言之，目標治理是讓組織的主管人員和職員親自參加目標的制

定，在工作中實行“自我操縱”并努力完成工作目標的一種治理制度或方

法。

(1)目標治理的理論基礎(chǔ)是科學治理理論和行為科學理論。具體講來

要緊包括以下三個理論：①動機激發(fā)理論。那個理論講明，當人產(chǎn)生某種

需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足

需要的目標時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機，推動人們從事某種活

動，向目標邁進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產(chǎn)生新的需要,

使人們持續(xù)地向新的目標前進。目標治理法確實是遵循這一原理，按照人

們的需要設(shè)置目標，使企業(yè)目標與個人目標盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動機進

而引導人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標。②人性假設(shè)理論。目標治理

法把人看作是“社會人”，從“社會人”假設(shè)動身，要求治理人員對下級采

取信任型的治理措施。也確實是講，要把重點放在關(guān)懷和了解人的需要上,

提倡集體獎勵制度重于個人獎勵制度，培養(yǎng)和形成職員的歸屬感和整體感,

實行參與式治理。③授權(quán)理論。如果目標定出后，上級不能按照目標需要,

授予下級部門或者個人以相應的權(quán)力，那么仍舊不能達到“自主操縱”、“自

主治理”的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標。因此，

授權(quán)是提升目標治理成效的關(guān)鍵。

(2)目標治理的差不多思想。目標治理的差不多思想要緊包括以下要

點：①企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)治理人員必須通過這些目標對下

級領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直截了當

地、嚴峻地阻礙到企業(yè)的生存和繁榮的部門中，目標差不多上必需的，同

時經(jīng)歷取得的成就必須是從企業(yè)的目標中引申出來的，他的成果必須用他

對企業(yè)的目標有多大的奉獻來衡量。②目標治理是一種程序，使一個組織

中的上下各級治理人員共同來制定的共同目標，確定彼此的成果責任，并

以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自奉獻的準則。一個治理人員的職務應

該以達到公司目標所要完成的工作為依據(jù)。如果沒有方向一致的分目標來

指導每個人的工作，在企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和白費的

可能性就越大。③每個企業(yè)治理人員或工人的分目標確實是企業(yè)總目標對

他的要求，同時也是那個企業(yè)治理人員或工人對企業(yè)總目標的奉獻。只有

每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的期望。④治理人員和

工人是靠目標來治理的，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我

操縱，而不是由他的上級來指揮和操縱。⑤企業(yè)治理人員對下級進行考核

和獎懲也是依據(jù)這些分目標。

（3）目標治理的實施，能夠分為目標制定、目標實施、成果評判三個

時期。具體如下：①目標的制定。這是第一同時也是最重要的時期。目

標定得合理、明確，后兩個時期才能順利進行。該時期能夠細分為四個步

驟：I.確定總目標?？偰繕四軌蛴上录壓吐毠ぬ岢?、上級批準，也可由

上級部門提出，再同下級一起討論決定。H.重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分

工。目標治理要求每一個目標和分目標都有確定的人對其負責。III.進行

目標展開，確立各級的分目標。這是一個自上而下層層展開的過程。IV.逐

級授權(quán)。上一級就要本著權(quán)責相稱的原則，按照目標的要求，授予下屬部

門或個人以相應的權(quán)力，讓他們有權(quán)有責，在職責和權(quán)限范疇內(nèi)自主地開

展業(yè)務活動。②目標的實施。目標的實施過程要緊依靠目標的執(zhí)行者進行

自主的治理，即由執(zhí)行人主動地、制造性地工作，并以目標為依據(jù)，持續(xù)

檢查對比，反饋回來，分析咨詢題，采取措施，糾正偏差，實行自我操縱。

但這不是講領(lǐng)導能夠放手不管。由于組成了目標鎖鏈和目標系統(tǒng)，目標的

實施過程是一個自下而上層層保證的過程，一環(huán)失誤，則可能牽動全局。

在此過程中，領(lǐng)導者的責任要緊是深入基層，對工作情形進行定期檢查，

一方面檢查應由上級保證的目標執(zhí)行者的工作條件是否得到了正常的保

證，發(fā)覺咨詢題，及時給予解決；另一方面，當好目標執(zhí)行者的參謀和顧

咨詢，以商量、勸講的方式關(guān)心下級解決咨詢題。因此，領(lǐng)導者對執(zhí)行者

的監(jiān)督和操縱應采納“內(nèi)緊外松”的方式。③成果評判。成果評判預示著

一個目標治理周期的終止，也是下一周期的開始。該時期要緊應做好如下

工作，一是對目標執(zhí)行者的工作成果進行考核，并決定獎懲；二是總結(jié)體

會教訓，把成功的體會，好的做法固定下來，并加以完善，使之科學化、

系統(tǒng)化、標準化、制度化，對不足之處則要分析緣故，采取措施加以改進,

為今后工作奠定基礎(chǔ)。

（4）服務組織中目標治理。所謂服務是一方能夠向另一方提供的差不

多上是無形的任何行為或績效，同時不導致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的生產(chǎn)

可能與某種物質(zhì)產(chǎn)品相聯(lián)系，也可能毫無聯(lián)系。服務具有無形性、易逝性、

異質(zhì)性和同步性。因此在服務組織中的目標治理的難點在于對目標的制定

±o關(guān)于一樣的生產(chǎn)型企業(yè)，目標治理能夠是一系列的技術(shù)指標或經(jīng)營數(shù)

量，而在服務組織中，目標的制定不僅要考慮到上述因素外，需要加以重

視的另外一個因素是服務對象的中意程度。服務的產(chǎn)品從某種意義上來講

確實是服務對象得到的利益和中意，因此在服務組織中要成功實施目標治

理，在目標的制定還需要考慮到里面去消費者的感知情形。

因此在服務組織中，其目標治理所制定的目標必須包括三個方面的內(nèi)

容。第一，服務的技術(shù)指標，例如在電信運營企業(yè)中，技術(shù)指標包括接通

率、接通時延、信噪比等等。第二，營業(yè)指標，這要緊是財務方面的一些

指標，包括主營業(yè)務收入、凈利潤、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率等等。第三，

顧客服務指標，這要緊是從顧客方面來制定的指標，包括顧客中意度、投

訴電話數(shù)量、顧客咨詢題解決的情形反饋等等。因此在服務組織中，做好

目標治理專門大一部分工作需要放在對顧客方面的考慮上。

3.闡述治理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。結(jié)合自己的工作實

踐，運用有關(guān)治理者角色與技能的理論與知識，以實例來具體講明治理者

承擔的角色以及應具備的技能。

答：（1）治理者的角色。亨利?明茨伯格（HenryMintzberg）這位杰出

的治理研究者認為，治理者做什么能夠通過考察治理者在工作中所扮演的

角色來恰當?shù)孛枋觥Ｍㄟ^研究他把治理者的角色劃分成了三類十種。

正式權(quán)益和地位

V

人際角色信息角色決策角色

,掛名首腦?監(jiān)聽者?企業(yè)家

44

?領(lǐng)導者.?傳播者?紛亂駕御者

?聯(lián)絡者?發(fā)言人?資源分配者

?談判者

圖治理者的角色

以授課教師的工作為例來講：①人際角色。作為課程的掛名首腦、領(lǐng)

導者和聯(lián)絡者，授課教師要對學生的學習情形向?qū)W?？偨Y(jié)、匯報，并為該

門課程的展開爭取一定的教學資源。②信息傳遞。作為監(jiān)聽者、傳播者和

發(fā)言人，授課教師全權(quán)負責這門課的展開，學校對該門課程的指示或?qū)W生

對該門課程有什么要求向?qū)W校反應，都由授課教師代表全體學員進行溝通

和傳達。③決策角色。作為企業(yè)家、紛亂駕馭者、資源分配者，教師對整

個課程的安排、調(diào)整、課堂意外時刻的處理和教學資源給學生的分配，都

起著重要的作用。

(2)治理者的技能。按照羅伯特?卡茨(RobertLKatz)的研究，他發(fā)

覺治理者需要三種差不多的技能或者素養(yǎng)，即技術(shù)技能、人際技能和概念

技能。

技術(shù)技能(technicalskills)是指熟悉和熟知某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識,

諸如工程、運算機科學、財務、會計或者制造等。關(guān)于基層治理者來講這

些技能是重要的。

人際技能(humanskills)也是專門關(guān)鍵的，具有良好人際技能的治理

者能夠使職員作出最大的努力。他們明白如何與職員溝通，如何鼓舞、引

導和鼓舞職員的熱情和信心，這些技能關(guān)于各個層次的治理者差不多上必

備的。

概念技能(conceptualskills),概念技能是治理者對復雜情形進行抽象

和概念化的技能。運用這種技能，治理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個整體，

懂得各部分之間的關(guān)系，想像組織如何習慣它所處的廣泛的環(huán)境。專門關(guān)

于高層治理者來講，這種技能是專門重要的。

關(guān)于教師的工作而言：①技術(shù)技能，指教師必須具備一定的教學技術(shù),

能夠使學生更好更快得把握所傳授的知識，包括使用教學設(shè)備的技能、活

躍課堂氣氛的技能、了解學生心理活動等一系列專門的技能。②人際技能。

教師必須善于與學生交流，通過和學生的接觸才能真正明白學生的需求和

找到提升授課效率的方法，此外還要善于和同事，上級的溝通。③概念技

能。指關(guān)于大政方針分析、判定作出決策的技能。關(guān)于基層治理者的教師

來講，技術(shù)技能和人際技能比較重要，而關(guān)于概念技能的要求則不高。

4.闡述職業(yè)生涯進展的意義、時期及其特點。結(jié)合自己的工作實踐，

運用有關(guān)職業(yè)生涯進展的理論與知識，以實例來具體講明有效治理職業(yè)生

涯的方法以及應該注意的咨詢題。

答：職業(yè)生涯進展也叫職業(yè)生涯規(guī)劃，是指個人與組織相結(jié)合，在對

一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的

愛好、愛好、能力、特點進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，按照自己

的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有

效的安排。

(1)職業(yè)生涯進展的意義。①職業(yè)生涯進展能夠挖掘自我潛能，增強

個人實力。一份行之有效的職業(yè)生涯進展將會：引導你正確認識自身的個

性特質(zhì)、現(xiàn)有與潛在的資源優(yōu)勢；引導你對自己的綜合優(yōu)勢與劣勢進行對

比分析；使你樹立明確的職業(yè)進展目標與職業(yè)理想；引導你評估個人目標

與現(xiàn)實之間的差距；引導你前瞻與實際相結(jié)合的職業(yè)定位，搜索或發(fā)覺新

的或有潛力的職業(yè)機會；使你學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與

措施，持續(xù)增強你的職業(yè)競爭力，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標與理想。②職業(yè)生

涯進展能夠增強進展的目的性與打算性，提升成功的機會。生涯進展要有

打算、有目的，不可盲目地“撞大運”，專門多時候我們的職業(yè)生涯受挫確

實是由于生涯規(guī)劃沒有做好。好的打就是成功的開始，古語講，凡事”預

則立，不預則廢”確實是那個道理。③職業(yè)生涯進展能夠提升應對競爭的

能力。當今社會處在變革的時代，到處充滿著猛烈的競爭。物競天擇，適

者生存。職業(yè)活動的競爭專門突出，專門是我國加入WTO后。要想在這場

猛烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設(shè)計好自己的職業(yè)生涯

進展。如此才能做到心中有數(shù)，不打無預備之仗。

（2）職業(yè)生涯進展的時期。①成長時期。成長時期大體上能夠界定在

從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一時期，個人通過對家庭成員、

朋友以及老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐步建立起了自我的概

念。在這一時期的一開始，角色扮演是極為重要的，在這一時期，兒童將

嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們?nèi)绾螌Σ煌男袨樽?/p>

出反應的印象，同時關(guān)心他們建立起一個專門的自我概念或個性。②探究

時期。探究時期大約發(fā)生于一個人的15歲?24歲之間的這一年齡段上。在

這一時期中，個人將認真地探究各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的

職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學校教育、休閑活動和工作等途徑

中所獲得的個人愛好和能力匹配起來。在這一時期的開始時期，他們往往

做出一些帶有試驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著個人對所選擇

職業(yè)以及對自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。

到了這一時期終止的時候，一個看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就差不多被選定，

他們也差不多做好了開始工作的預備。③確立時期。確立時期大約發(fā)生在

一個人的24歲?44歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中的

核心部分。有些時候，個人在這期間（通常是期望在這一時期的早期）能

夠找到合適的職業(yè)并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永

久進展的各種活動之中。人們通常情愿（專門是在專業(yè)領(lǐng)域）早早地就將

自己鎖定在某一差不多選定的職業(yè)上。然而，在大多數(shù)情形下，在這一時

期人們?nèi)耘f在持續(xù)地嘗試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理

想。④堅持時期。到了45歲?65歲這一年齡段上，許多人就專門簡單地進

入了堅持時期。在這一職業(yè)的后期時期，人們一樣都差不多在自己的工作

領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力要緊就放在保有這

一位置上了。⑤下降時期。當退休臨近的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生

涯中的下降時期。在這一時期上，許多人都不得不面臨如此一種前景：同

意權(quán)力和責任減少的現(xiàn)實，學會同意一種新角色，學會成為年輕人的良師

益友。再接下去，確實是幾乎每個人都不可幸免地要面對的退休，這時，

人們所面臨選擇確實是如何去打發(fā)原先用在工作上的時刻。

(3)職業(yè)生涯進展的特點。由上面職業(yè)生涯進展的時期能夠看出，職

業(yè)生涯進展和專門多事物的進展生命周期一樣，有開始期、成長期和衰退

期，這是對大多數(shù)人都適用的一個職業(yè)生涯進展時期模式。然而關(guān)于少數(shù)

的個別人，也許可不能按照那個時期來進行，也許其職業(yè)生涯是跌宕起伏

的，或者講各個時期的時刻并沒有按照上述的時期進行，有的是年輕有為，

也有的人大器晚成，因此上述的各個時期只是一樣的規(guī)律，不排除有個例。

四、案例分析題(每題30分，共60分)

案例1

1963年，瑪麗?凱以具有25年銷售經(jīng)歷的資格退休。退休后，她

先是想把自己的體會總結(jié)出來，在總結(jié)中萌生了自己辦企業(yè)的方法。就在

退休的這一年，她自立門戶，辦起了瑪麗?凱化妝品公司。那個公司開始

只有9名雇員，到1983年，進展到擁有雇員5000多人、美容顧咨詢10萬

多人、年銷售額達3億多美元的大公司。

是什么力量使那個公司的進展如此神速呢？瑪麗?凱自己回答講：“盡

管在其他人看來，瑪麗?凱的成功是個謎，但在我看來，它并不奇異?！边@

種看來奇異實際并不奇異的力量就來自于瑪麗?凱的“使他感到他重要”

的鼓舞藝術(shù)。

在瑪麗?凱看來，一樣人只發(fā)揮了能力的10%,能不能把人另外90%

的潛能發(fā)揮出來，是一個企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而要發(fā)揮這90%的潛能，

關(guān)鍵是要“使他感到他重要瑪麗?凱講：“你要是能使一個人感到他重

要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會變成大老虎?！爆旣?凱

如何樣“使他感到他重要”的呢？

尊重?，旣?凱作為一個生活閱歷十分豐富的女的，她對人的尊重是

無微不至的。這第一表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。在瑪麗?凱公司，任何

領(lǐng)導人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務。其次表現(xiàn)在尊重人的自尊,

哪怕是對一個犯有過失的人?，旣?凱為了既指出人的過失又愛護人的自

尊，她采取兩種差不多批判方式。一種是對事不對人；另一種是運用獨樹

一幟的“夸獎一一批判一一夸獎”的瑪麗?凱批判公式，“在批判前，先設(shè)

法夸獎一番；在批判后，再設(shè)法夸獎一番，力爭用一種友好的氣氛終止談

話”。再次表現(xiàn)為尊重人的價值?，旣?凱以“人們會支持自己關(guān)心建立的

東西”這句話作為自己的座右銘，來領(lǐng)導職員進行改革。在改革過程中，

讓職員參與決策，讓職員自己提出改革要求的方案，然后把他們的意見集

中起來、完善起來。如此，職員就會把改革作為自己的情況，改革的推行

就會順利得多。

贊揚。有一個宗旨：不要不記得贊揚別人！在她看來，即使最一

般最一樣的人，他們身上也總會有值得贊揚的東西。如一個盡管沒有明顯

成績的人，但他上班專門準時，這就能夠贊揚。即使關(guān)于工作上確實沒有

什么能夠值得稱道的人，瑪麗?凱也會從生活方面找到話題，例如她會講

“我喜愛你的發(fā)型”等等?，旣?凱發(fā)覺，贊揚準時上班，職員便專門少

遲到；贊揚發(fā)型和衣服，職員關(guān)于穿著裝扮就會更加講究。

夸獎。在一樣人看來，夸獎無非確實是在會上提提而已。但瑪麗?凱

做來卻遠遠不止于此。銷售有功的美容顧咨詢回到公司總部，瑪麗?凱”專

門鋪設(shè)紅地毯迎接他們，公司的每一個人都像對待皇親國戚那樣對待他

們1983年，瑪麗?凱化妝品公司的銷售額突破了3億美元，銷售主任們

立下了汗馬功勞。當人們走進總部大樓，映入眼簾的確實是一張張比銷售

主任本人還要大的照片！為了夸獎有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個月刊，那個

月刊的刊名就叫《夸獎》。

獎勵?，旣?凱之因此能夠鼓舞人，也在于她進行大張旗鼓夸獎

的同時進行重大的物質(zhì)獎勵?，旣?凱用價值高昂的獎品獎勵職員對公司

的龐大奉獻，從而極大地喚起了人的榮譽感和自豪感。關(guān)于最有奉獻的銷

售主任，她獎給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當時的美國是最豪華最

昂貴的。而車主人都把獲獎汽車看作是人一輩子價值的象征，把它視為“帶

輪子的獎杯”而精心呵護。此外，瑪麗?凱還獎給有功之臣鉆石、豪華旅

行等。

瑪麗?凱正是通過這些方式來告訴雇員：他們對公司是多么重要,

從而極大地激發(fā)了雇員的士氣，使他們?nèi)〉昧艘淮斡忠淮蔚膭倮?/p>

按照上述情形以及材料，請回答下列咨詢題：

1.瑪麗?凱的成功來自于瑪麗?凱的”使他感到他重要”的鼓舞藝術(shù)。

你認為瑪麗?凱的這種“使他感到他重要”的鼓舞藝術(shù)能夠運用哪種鼓舞

理論來加以講明？請闡述這種鼓舞理論的要緊理論要點以及有關(guān)評判。運

用這種鼓舞理論并結(jié)合材料，來具體分析瑪麗?凱的“使他感到他重要”

的鼓舞藝術(shù)的成功之處。

答：瑪麗?凱的這種“使他感到他重要”的鼓舞藝術(shù)能夠運用麥克利

蘭的成就需要理論來加以講明。

（1）“成就需要”理論的觀點是麥克利攔于20世紀50年代在一系列

文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的

需要。他對這三種需要，專門是成就需要做了深入的研究。

①權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對阻礙和操縱別人表現(xiàn)出專門大

的愛好，這種人總是追求領(lǐng)導者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜愛爭辯、健談、

直率和頭腦平復，善于提出咨詢題和要求，喜愛教訓別人，并樂于演講。

②友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情的需要和阿爾德弗

得關(guān)系需要差不多相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的治理者容易因為

講究交情和義氣而違抗或不重視治理工作原則，從而會導致組織效率下降。

③成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要

求，同樣也擔憂失??；他們樂意、甚至熱衷于同意挑戰(zhàn)，往往為自己樹立

有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢于冒險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度

認確實分析和估量風險，絕可不能以迷信和僥幸心理對待以后；他們情愿

承擔個人責任，并期望得到關(guān)于所從事工作的明確而迅速的反饋。

對成就需要理論的評判：成就需要理論關(guān)于我們把握治理人員的高層

次需要具有主動的參考意義。然而，在不同國家、不同文化背景后天需要

的特點和表現(xiàn)也就不盡相同，對此麥克利蘭未作充分表述。

（2）瑪麗?凱的“使他感到他重要”的鼓舞藝術(shù)的成功之處就在于滿

足了人們對成就的需要。體現(xiàn)了人的自我實現(xiàn)，事實上成就需要理論和馬

斯洛的需求層次理論是融會貫穿的，對成就的需要，在馬斯洛需要層次理

論里面是較高層次的需要，是體現(xiàn)為一種自我實現(xiàn)。瑪麗?凱通過尊重、

贊揚、夸獎和獎勵等一系列鼓舞措施滿足了職員對成就的需要，得到了極

大的鼓舞。

2.瑪麗?凱以“人們會支持自己關(guān)心建立的東西”這句話作為座

右銘，來領(lǐng)導職員進行改革。你認為在改革過程中瑪麗凱的領(lǐng)導行為能夠

用哪種領(lǐng)導方式情形理論來加以講明？請闡述這種領(lǐng)導方式情形理論的要

緊理論要點。運用這種領(lǐng)導方式情形理論并結(jié)合材料，來具體分析在改革

過程中瑪麗?凱的領(lǐng)導行為獲得成功的緣故。

答：瑪麗?凱以“人們會支持自己關(guān)心建立的東西”來領(lǐng)導職員進行

改革，其領(lǐng)導行為能夠用目標一途徑理論來講明。

(1)路徑一目標理論是羅伯特?豪斯開發(fā)的一種領(lǐng)導權(quán)變模型。該理

論認為，領(lǐng)導的工作是關(guān)心下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支

持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致?！奥窂揭荒繕恕钡母拍?/p>

來自于這種信念，即有效的領(lǐng)導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來關(guān)

心下屬，并為下屬清理各項障礙和危險。豪斯確定了四種領(lǐng)導行為，如下

表。

指導型領(lǐng)導支持型領(lǐng)導參與型領(lǐng)導成就導向型領(lǐng)導

制定下屬完成工作的時友善，表現(xiàn)出對下與下屬共同磋商，并在設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目

刻安排沒，并對如何完成屬需要的關(guān)懷決策之前充分考慮他標，并期望下屬實現(xiàn)其

任務給予具體指導，讓下們的建議最佳水平

屬了解他們的期望

表領(lǐng)導行為模型

目標一途徑理論表明，領(lǐng)導者能夠而且應該按照不同的環(huán)境特點來調(diào)

整自己的領(lǐng)導方式和作風。當領(lǐng)導者面臨一個新的工作單位或一項新的工

作任務時，他能夠采取指示性領(lǐng)導方式，指導下屬建立明確的任務結(jié)構(gòu)和

明確的每個人的工作任務。接著能夠采納支持型領(lǐng)導方式，有利于與下屬

形成一種和諧和諧、主動向上的工作氣氛。