員工績(jī)效管理--回報(bào)率最高的投資.ppt

員工績(jī)效管理 -回報(bào)率最高的投資 張曉彤 G,權(quán)然后知輕重， 度然后知長(zhǎng)短， 物皆然，心為甚。 -孟子,新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng),無(wú)法逃脫的挑戰(zhàn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步,客戶越來(lái)越成熟 范圍更廣的專業(yè)技能要求 適應(yīng)變化,同時(shí)要博而深 更復(fù)雜/大量工作要求 賣“解決方案”比賣“產(chǎn)品”有更大的責(zé)任 不學(xué)習(xí)難以生存 不掌握新知識(shí)的人將成為文盲,提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐,為什么員工表現(xiàn)不盡人意？,？,開(kāi)始工作之前的原因有：,他們不知道 他們不知道 他們不知道 他們認(rèn)為 他們認(rèn)為 他們認(rèn)為 他們預(yù)測(cè)到 ？ ？ ？ ？,開(kāi)始工作之后的原因有：,他們認(rèn)為 做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒(méi)有 出現(xiàn)的障礙 他們認(rèn)為其他的事 他們認(rèn)為作了該做的事反而 沒(méi)做這件事卻 事情做得不好也沒(méi)有 ？ ？,問(wèn)題,反饋 無(wú)反饋或無(wú)效反饋,行為標(biāo)準(zhǔn) 不知道什么是期望行為 沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚 標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受,后果 后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期的行動(dòng),技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體，精神及感情的局限 無(wú)法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來(lái)做事,績(jī)效考核 VS 績(jī)效管理,出現(xiàn)于70年代； 被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”； 它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估； 評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)。 考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。,是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程； 是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性。,具體地說(shuō)-,績(jī)效考核系統(tǒng)的好處是什么？ 對(duì)個(gè)人？ 對(duì)經(jīng)理？ 對(duì)公司？,績(jī)效考核比較煩，比較煩！,雇員沒(méi)機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴 無(wú)評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn) 無(wú)關(guān)于如何填寫(xiě)評(píng)定表格的書(shū)面說(shuō)明 未把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上 上下級(jí)間溝通不良 評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能 經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間 經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠(chéng)而不是績(jī)效,績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工,HR 開(kāi)發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng) 為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施 參與規(guī)劃員工發(fā)展,直線經(jīng)理 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 提供績(jī)效反饋 填寫(xiě)評(píng)分 參與規(guī)劃員工發(fā)展 針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,績(jī)效考核流程,獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持 管理層支持 尋求雇員投入 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具 實(shí)用性 成本 工作性質(zhì) 選擇評(píng)定者 確定評(píng)估的時(shí)間安排 保證評(píng)估公平 管理層評(píng)審 上訴系統(tǒng),一個(gè)中心 兩個(gè)基本點(diǎn),績(jī)效考核的三大類型,效果主導(dǎo)型（目標(biāo)管理）,行為主導(dǎo)型,品質(zhì)主導(dǎo)型,常用考評(píng)方法介紹,1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如： 優(yōu)秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) 成本低 好學(xué) 評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少 避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)雇員均評(píng)優(yōu)秀） 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）,缺點(diǎn) 判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊 主觀性過(guò)大 未說(shuō)明員工需做什么才能得到好的評(píng)價(jià) 不能公平地對(duì)不同部門的員工做比較,3, 關(guān)鍵事件法 (Critical Incident Method),美國(guó)學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立 通過(guò)觀察，書(shū)面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí) 該考評(píng)一般不單獨(dú)使用,優(yōu)點(diǎn) 有理有據(jù) 若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效 成本很低 缺點(diǎn) 積累小過(guò)失之嫌 不可單獨(dú)作為考核工具,6，目標(biāo)管理（MBO）,目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。 1954年 彼得 徳魯克 管理的實(shí)踐 “每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素 “綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標(biāo) 1961年 愛(ài)德華 施來(lái) 成果管理 “自上而下制定目標(biāo)管理” 后來(lái) 喬治 奧迪奧恩 管理目標(biāo)的決定 “管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。”,目標(biāo)管理的定義,目標(biāo)管理 是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo) 運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式 把各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為： 有主次的和高效的管理活動(dòng) 激勵(lì)員工共同參予 以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo) 努力工作的過(guò)程。,目標(biāo)管理的偉大意義： -將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任 傳遞轉(zhuǎn)移給了員工 -通過(guò)自我控制與管理 代替上級(jí)控制管理,目標(biāo)管理的6個(gè)特征： 共同參與制訂 與高層一致 可衡量 關(guān)注結(jié)果 及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 以事先設(shè)定的目標(biāo) 評(píng)估績(jī)效,6，目標(biāo)管理（MBO）-步驟,目標(biāo)確定 執(zhí)行計(jì)劃 檢查 自我調(diào)節(jié) 評(píng)價(jià),6，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）,有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致 實(shí)用且費(fèi)用低 為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn) 有利于溝通 有利于更好的開(kāi)發(fā)人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問(wèn)題 促進(jìn)人才的發(fā)展和提高 使工作任務(wù)和人員安排一致,6，目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）,運(yùn)氣？ 不可控制因素？ 短期行為？ 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同 經(jīng)常不被使用者接納,某外資公司績(jī)效管理的理論,行為表現(xiàn)管理 Performance Mgmt,薪酬 Compensation,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 Development Plan,行為評(píng)估/反饋 Performance Evaluation,設(shè)立目標(biāo) Objective Setting,獎(jiǎng)金B(yǎng)onus 工資調(diào)整Salary,與公司同成長(zhǎng) Grow with Company,提高表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) Raise Performance Level,策略統(tǒng)一 Strategy Alignment,建議模式,設(shè)立目標(biāo),行為表現(xiàn)回顧,個(gè)人發(fā)展,技能評(píng)估,績(jī)效管理中經(jīng)理需掌握的技巧 -一將無(wú)能，累死千軍,目標(biāo)設(shè)定Objective Setting,輔導(dǎo)Coaching,給予及接受反饋Giving / Receiving Feedback,給員工表現(xiàn)打分Rating Employee Performance,發(fā)展規(guī)劃Development Planning,目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù),全球性目標(biāo) 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 重要工作職責(zé) 個(gè)人目標(biāo),Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實(shí)的 Time-bond 有時(shí)間限制的,設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟,確定目標(biāo)完成的日期 第七步,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的 合作對(duì)象和外部資源 第六步,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步,列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙， 找出相應(yīng)的解決方法 第四步,檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步,正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步,步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá),例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)3個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種,并進(jìn)入 國(guó)家醫(yī)藥目錄； 目標(biāo)三：2002年6月前完成GMP認(rèn)證； 目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%,達(dá)到3.8億元； 目標(biāo)五：OTC藥品銷售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50%； 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在二 板上市。,步驟一，在這里常出現(xiàn)的問(wèn)題：,第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒(méi)有參加董事會(huì)或者公司高層制訂以上發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程，因此，其中一定會(huì)有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。 第二，對(duì)于目標(biāo)之間的沖突往往容易忽視。,步驟二，制訂符合SMART原則的目標(biāo),例： 根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2002年度工作目標(biāo)如下： 目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃； 目標(biāo)二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新 藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作； 目標(biāo)三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度； 目標(biāo)四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃， 并按計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施。,步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：,第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對(duì)于人力資源部來(lái)說(shuō)制訂的大多數(shù)目標(biāo)都是定性的，最容易出現(xiàn)無(wú)法衡量的問(wèn)題，所以，這里必須對(duì)每一個(gè)定性的目標(biāo)同時(shí)制訂出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。 第二，注意目標(biāo)之間的沖突。,步驟三，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致,在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題： 上層目標(biāo)中的“上層”是誰(shuí)？這一點(diǎn)常常被人們所忽略，從而導(dǎo)致目標(biāo)的偏離。 例：在醫(yī)藥公司中，對(duì)于人力資源的任經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會(huì)、總經(jīng)理、人事副總,步驟四，列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙， 找出相應(yīng)的解決方法,例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)一： 在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力 資源規(guī)劃。 問(wèn)題一： 時(shí)間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。 解決方法： 與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完 成后1個(gè)月內(nèi)完成。 問(wèn)題二： 沒(méi)有工作先例公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么 不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。,步驟五，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán),例：任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有： 人力規(guī)劃技能 解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書(shū)；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術(shù)（已具備） 目標(biāo)管理考核技術(shù) 解決辦法：參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；,步驟六，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的 合作對(duì)象和外部資源,例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： 銷售副總 確認(rèn)銷售隊(duì)伍招聘計(jì)劃 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算 GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員 ,步驟六,任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問(wèn)公司） 同行業(yè)公司的支持 ,步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題：,第一，常常忽視對(duì)合作對(duì)象和外部資源的考慮； 第二，常常忘記與合作對(duì)象進(jìn)行溝通和交流 了解雙方相互的期望。,步驟七，確定目標(biāo)完成的日期,目標(biāo) VS 標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)： 對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述 更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作,標(biāo)準(zhǔn)： 是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)則 更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作,小測(cè)驗(yàn),1 廚房的破損度應(yīng)保持在最小 2 在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤 3 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用 4 接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息 5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000美元 6 在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10% 7 盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí) 8 記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2% 9 來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀 10 在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元,目標(biāo)設(shè)定竅門,如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表,1、目標(biāo)設(shè)立部分,績(jī) 效 考 核 的 內(nèi) 容 或 要 素,業(yè)績(jī)：指員工的工作效率及效果。 能力：指員工從事工作的能力。具體 包括體能、知識(shí)和智能，技能 等內(nèi)容。 態(tài)度：指員工對(duì)工作的投入感。,業(yè) 績(jī)、能 力、態(tài) 度 在 考 核 中 的 應(yīng) 用,三者的主要價(jià)值 由于工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對(duì)）,不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。 對(duì)于管理崗位，業(yè)績(jī)可能是最重要的。 對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績(jī)和能力結(jié)合考核。 對(duì)于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式。,工作業(yè)績(jī) 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留,COACHING SKILL -讓員工稱你為“教練” -鷹是怎樣做教練的？,通過(guò)培訓(xùn)改變行為-冰山模型,培訓(xùn)項(xiàng)目,知識(shí),技能,態(tài)度,行為,培育下屬的PDCA,Action,Check,Do,Plan,培訓(xùn)需求,制定培訓(xùn)計(jì)劃/預(yù)算,執(zhí)行計(jì)劃,檢討培訓(xùn)效果,安排強(qiáng)化作業(yè),說(shuō)給他聽(tīng)； 做給他看； 讓他做做看； 做得好，夸獎(jiǎng)他； 做不好，再改善； 反復(fù)做，成習(xí)慣。,行為表現(xiàn)反饋頻率,積極的反饋正面指導(dǎo)反饋,保持純粹的正面反饋 肯定行為價(jià)值 特定的行為 描述性的,真心的 及時(shí) 經(jīng)常 逐漸減少,建設(shè)性反饋金點(diǎn)子1,“漢堡”原則 Hamburger Approach 先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束,不太好的消息,好消息,建設(shè)性反饋金點(diǎn)子2,BEST反饋 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達(dá)后果） Solicit input（征求意見(jiàn)） Talk about positive outcomes（著眼未來(lái)）,STOP 停！,仔細(xì)傾聽(tīng)，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題 做一下深呼吸，保持冷靜 弄清所有的問(wèn)題以確定你以理解 承認(rèn)你聽(tīng)到的和懂得的而不去爭(zhēng)論 整理你聽(tīng)到的，然后決定你同意什么 要開(kāi)明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng) 要包容，不要獨(dú)斷專橫 要平等，不要有優(yōu)越感,接受反饋,我很 在意你,為什么需要有效溝通,你心里想的 100%,你嘴上說(shuō)的 80%,別人聽(tīng)到的 60%,別人聽(tīng)懂的 40%,別人行動(dòng)的 20%,溝通,漏斗,技能評(píng)估 Skill evaluation,程序化技能（ Process skills）和專業(yè)技能 （Professional skills） 基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能（Value based skills） -軟技能,技能評(píng)估 Skill evaluation,程序化技能和專業(yè)技能 知識(shí)的掌握及能力的運(yùn)用 通用的技術(shù)，方法和工具的知識(shí)，如：？ 公司特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，服務(wù)或程序的知識(shí)，如：？ 基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能 源于公司的價(jià)值觀 反應(yīng)了每個(gè)員工應(yīng)引以為行為準(zhǔn)則的公司經(jīng)營(yíng)之道 如：？,程序化技能和專業(yè)技能,新手,創(chuàng)新者,指導(dǎo)者,完全勝任者,初步勝任者,1,2,3,4,5,基于價(jià)值觀 基礎(chǔ)上的技能 符合要求 有待提高,培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的手段千差萬(wàn)別,閱讀：書(shū)，文章，專業(yè)月刊等 觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行 行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：尋找某一領(lǐng)域的信息 實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為 咨詢：從其他人那里尋找建議 課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等 在職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人 工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等,績(jī)效評(píng)估誤區(qū),暈輪效應(yīng),趨中趨勢(shì),心太軟 心太硬 （寬厚性）（嚴(yán)厲性）,個(gè)人偏見(jiàn)/定式,像我,近因效應(yīng) （近期行為偏見(jiàn)）,政治壓力,隱含個(gè)人理論,對(duì)比誤差,指標(biāo)理解誤差,盲點(diǎn),從眾心理,績(jī)效評(píng)估誤差根源,不完全,不可靠,正確的評(píng)估,A 實(shí)際績(jī)效,B 評(píng)估績(jī)效,時(shí)間安排,對(duì)照效應(yīng),主管心境,情境因素,評(píng)估者之間不一致,方法不一致,不適當(dāng)?shù)目?jī)效定義,疲勞,心境,健康,臨時(shí)的個(gè)人