10分鐘造就“德國最愚蠢的銀行”

1、10分鐘造就 “德國最愚蠢的銀行” 一、案例簡介 1. 事件過程簡介事件過程簡介 2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國第四大 投資銀行雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護(hù)。 消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個角落。 令人匪夷所思的是，在形勢如此明朗的情況下， 德國國家發(fā)展銀行居然在10分鐘后按照外匯 掉期協(xié)議的交易，通過計算機(jī)自動付款系統(tǒng)， 向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了 319億歐元（約合41億美元） 。毫無疑 問，這3.19億歐元將是肉包子打狗有去無回。 一、案例簡介 2. 事件影響事件影響 轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國社會各界大為震驚輿論嘩然， 普遍認(rèn)為，這筆損失本

2、不應(yīng)該發(fā)生，因?yàn)榇饲耙惶欤嘘P(guān)雷 曼兄弟公司破產(chǎn)的消息已經(jīng)滿天飛，德國國家發(fā)展銀行應(yīng)該 知道交易存在巨大風(fēng)險，并事先做好防范措施才對。 德國銷量最大的圖片報，在9月18日頭 版的標(biāo)題中，指責(zé)德國國家發(fā)展銀行是迄今 “德國最愚蠢的銀行”。 此事驚動了德國財政部，財政部長佩爾 施泰因布呂克發(fā)誓，一定要查個水落石出并 嚴(yán)懲相關(guān)責(zé)任人。最終，銀行三名高管遭到解 雇。 一、案例簡介 3. 事件發(fā)生的原因事件發(fā)生的原因 人們不禁要問，短短10分鐘里，德國國家發(fā)展銀行內(nèi)部 到底發(fā)生了什么事情，從而導(dǎo)致出現(xiàn)如此愚蠢的低級錯誤?一 家法律事務(wù)所受財政部的委托，帶著這個問題進(jìn)駐銀行進(jìn)行 全面調(diào)查。 法律事務(wù)所的調(diào)

3、查員先后詢問了銀行各個 部門的數(shù)十名職員，幾天后，他們向國會和 財政部遞交了一份調(diào)查報告，調(diào)查報告并不 復(fù)雜深奧只是一一記錄了被詢問人員在這 10分鐘內(nèi)忙了些什么。然而，答案就在這里 面?？纯此麄兠α诵┦裁?一、案例簡介 3. 事件發(fā)生的原因事件發(fā)生的原因 （1）首席執(zhí)行官烏爾里奇施羅德：我知道今天要按照協(xié)議 預(yù)先的約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事 會開會討論決定（“應(yīng)該”，為什么不打一個電話關(guān)心一下 ）態(tài)度問題 （2）董事長保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估 報告，無法及時做出正確的決策。（為什么不 催交，并下達(dá)相關(guān)人員務(wù)必關(guān)注事件）流程問題 （3）董事會秘書史里芬：我打電話給國際

4、業(yè) 務(wù)部催要風(fēng)險評估報告，可那里總是占線， 我想還是隔一會兒再打吧。（如果對這件事有 足夠的重視，為什么不多走兩步當(dāng)面問） 流程問題 一、案例簡介 3. 事件發(fā)生的原因事件發(fā)生的原因 （4）國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去 聽音樂會，我得打電話提前預(yù)訂門票。（。）態(tài) 度問題 （5）國際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：忙于其他事情沒有時間 去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息。（這家銀行的高層 全部都沒有將雷曼事件列入關(guān)注事項）信 息辨別能力 （6）負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級 經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一 旦有雷曼兄弟公司的消息就立即向我報告，當(dāng)時 我正要去休息室喝杯咖啡。（。去了哪里

5、， 要讓助理知道，并隨時帶手機(jī)）信息辨別能力 、態(tài)度問題 一、案例簡介 3. 事件發(fā)生的原因事件發(fā)生的原因 （7）文員施特魯克：10：03我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司 向法院申請破產(chǎn)保護(hù)的新聞馬上就跑到希特霍芬的辦公室 ，可是他不在，我就寫了張便條放在辦公桌上，我想他回來 后會看到的（“想回來后會看見”，如果看不見呢， 既然是急事，為什么不打電話）態(tài)度問題、 信息處理能力 （8）結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī) 定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令 ，那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。（為什么不打電 話再確認(rèn)一次，也許每一個“打工”的都會有 這種潛意識，反正是公司的錢，不是我的錢） 流程問題 一、案例簡

6、介 3. 事件發(fā)生的原因事件發(fā)生的原因 （9）結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我 執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了（。）流 程問題 （10）信貸部經(jīng)理莫德爾：我在走廊里碰到了施特魯克，他 告訴我雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息，但是我相信希 特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會犯低 級錯誤，因此也沒必要提醒他們。（為什么 不打一個電話關(guān)心一下，并非一定是要“提 醒”的，或許這兩個部門經(jīng)理之間關(guān)系不太 好）信息處理能力 二、對流程管理的啟示 德國國家發(fā)展銀行撤銷巨額交易流程（事件驅(qū)動）：德國國家發(fā)展銀行撤銷巨額交易流程（事件驅(qū)動）： 雷曼兄弟破產(chǎn)保護(hù)申請（文員施特魯克收集信息） 高級大客戶經(jīng)

7、理希特霍芬（處理收集的信息） 國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克副經(jīng)理伊梅爾曼（撰寫風(fēng)險評估報告 ） 董事會秘書史里芬（接收風(fēng)險評估報告、組織董事會） 董事長保盧斯（根據(jù)風(fēng)險評估報告作出決策） 結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克（接收決策） 結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因（執(zhí)行決策） 二、對流程管理的啟示 1. 制度（包括流程）的執(zhí)行制度（包括流程）的執(zhí)行態(tài)度與能力態(tài)度與能力 很明顯，造成這次愚蠢交易的主要原因是態(tài)度，而不是 能力原因。官僚作風(fēng)、責(zé)任意識缺乏讓這個顯而易見的錯誤 發(fā)生。 “態(tài)度問題個人買單，能力問題公司買單?！本捅景咐?來看，這句話是不適合的。因?yàn)榈聡鴩毅y行最終 為其員工的態(tài)度問題買了單，付了3.19

8、億歐元。 “態(tài)度問題、能力問題都是公司買單”。那么 如果存在著這樣的一個利益關(guān)系：個人的態(tài) 度影響到公司的利潤，公司又通過怎樣途徑 來培養(yǎng)具有良好態(tài)度的員工？ 二、對流程管理的啟示 1.制度（包括流程）的執(zhí)行制度（包括流程）的執(zhí)行態(tài)度與能力態(tài)度與能力 另一方面，如果真的要找找能力方面的原因，我想可能 主要還是集中在信息能力，而不是業(yè)務(wù)能力方面。 信息是我們制定決策、執(zhí)行決策的基本依據(jù) 之一，信息能力主要體現(xiàn)在：信息的搜集能力 、辨別能力以及處理信息的能力。 二、對流程管理的啟示 2.制度（包括流程）的設(shè)計（流程不是萬能的）制度（包括流程）的設(shè)計（流程不是萬能的） （1）流程不是萬能的，不可能適

9、用于所有情況。 流程設(shè)計的時候，只是集中了部分骨干 集中制定的，而流程執(zhí)行則還包括了基層員工 的參與。從設(shè)計到執(zhí)行是一個由局部到整體 的過程。 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境總在改變，流程的 適應(yīng)實(shí)際上總是滯后的。 二、對流程管理的啟示 2.制度（包括流程）的設(shè)計（流程不是萬能的）制度（包括流程）的設(shè)計（流程不是萬能的） （2）在例外情況發(fā)生的時候，往往需要用非流程的手段去處 理。 “不能為了流程而流程”，流程只是 實(shí)現(xiàn)管理的一種手段，而不是目的。 在用非流程、非制度的手段做事的 時候，所秉承的原則又是什么了。 二、對流程管理的啟示 3. 制度（包括流程）的有益補(bǔ)充制度（包括流程）的有益補(bǔ)充企業(yè)文化企業(yè)文化

10、（1）企業(yè)文化包括企業(yè)員工所共有的價值觀。這種價值觀是 企業(yè)在發(fā)展過程中，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)制度（設(shè)計及實(shí)施 ）肯定、否定這一揚(yáng)棄過程而逐步積累而成的觀念 思想。個人在企業(yè)中的行為會受到企業(yè)文化的 較大的影響，因而企業(yè)文化是糾正員工態(tài)度的 有力武器之一。 （2）流程柔性有限，不可能適應(yīng)所有情況。 在流程缺失的地方，企業(yè)文化所含有的價值觀 將會成為流程的有益補(bǔ)充，來指導(dǎo)人們的行為 。 子案例 價值觀與制度 有一位叫哈佛的牧師立遺囑時,把他的一塊地皮和250 本書遺贈給了當(dāng)?shù)匾凰鶎W(xué)院,這所學(xué)院發(fā)展成了現(xiàn)在的哈佛 大學(xué)。哈佛學(xué)院把牧師的這批書珍藏在圖書館內(nèi)，并規(guī)定 學(xué)生只能在館內(nèi)閱讀，不能攜出館外。 一天深夜，一場大火燒毀了哈佛圖書館。在大火發(fā)生 前，一名學(xué)生碰巧把哈佛牧師捐贈的一冊書偷偷帶出了館 外，打算在宿舍里閱讀。他得知大火的消息，意識到自己 從圖書館攜出的那本書是哈佛捐贈的250本書惟一的一本 ，價值連城。他毫不猶豫找到校長把書還給了學(xué)校。校長 收下了書，表揚(yáng)了他，感謝他為學(xué)校保存了珍貴的書籍， 然后下令開除了他，因?yàn)檫@名學(xué)生違反了校規(guī)。你如何看 待這件事情？ 子案例 價值觀與制度 案例分析： 1. 這名學(xué)生行為違反了學(xué)校規(guī)定，但造成的結(jié)果卻是有利 于學(xué)校的。 2.