ZM公司中層管理崗位薪酬調(diào)整策略研究——基于崗位價值評估的視角(可編輯)

1、ZM公司中層管理崗位薪酬調(diào)整策略研究基于崗位價值評估的視角 學校代碼:捌矽手多虧節(jié)貿(mào)易聲學 垤倦高級管理人員工商管理碩士專業(yè)學位論文公司中層管理崗位薪酬調(diào)整策略研究一基于崗位價值評估的視角培養(yǎng)單位:國際商學院專業(yè)名稱:高級管理人員工商管理碩士研究方向:人力資源管理作者:張興明指導教師:郝旭光教授論文日期:二一一年八月四?四?刪四帥 . ?學位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明:所呈交的學位論文,是本人在導師的指導下,獨立進行研究工作所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外,本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文所涉及的研究工作做出重要貢獻的個人和集體,均已在文中以明確方式標明。

2、本人完全意識到本聲明的法律責任由本人承擔。特此聲明列年 月目學位論文作者簽名:蜩學位論文版權(quán)使用授權(quán)書本人完全了解對外經(jīng)濟貿(mào)易大學關(guān)于收集、保存、使用學位論文的規(guī)定,同意如下各項內(nèi)容:按照學校要求提交學位論文的印刷本和電子版本;學校有權(quán)保存學位論文的印刷本和電子版,并采用影印、縮印、掃描、數(shù)字化或其它手段保存論文;學校有權(quán)提供目錄檢索以及提供本學位論文全文或部分的閱覽服務;學校有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定向國家有關(guān)部門或者機構(gòu)送交論文;在以不以贏利為目的的前提下,學校可以適當復制論文的部分或全部內(nèi)容用于學術(shù)活動。保密的學位論文在解密后遵守此規(guī)定。學位論文作者簽名:鄉(xiāng)怒叫習?即臚日導師簽名:年,具孓沙唧塒衫

3、摘要近幾年,由于國家對重大動物疫病防控和食品安全的重視,人民日益改善的生活質(zhì)量對安全、健康食品、對動物營養(yǎng)和保健品提出了越來越高的要求,使動物營養(yǎng)和動物保健品行業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇,各種資本紛紛進入到這一行業(yè),對行業(yè)的技術(shù)、研發(fā)、營銷和生產(chǎn)管理等方面人才的需求不斷增加,形成了激烈的人才競爭。作為我國動物營養(yǎng)和動物保健品行業(yè)龍頭企業(yè)的公司在面對行業(yè)激烈的人才競爭情況下,出現(xiàn)了部分中層管理人員的流失,其主要原因是內(nèi)部薪酬不合理、外部薪酬更有吸引力。由于公司中層管理人員是公司在技術(shù)、研發(fā)、營銷和生產(chǎn)管理中的核心骨干,中層管理人員的管理能力和管理水平?jīng)Q定了整個公司的管理水平,其工作效率、責任心決

4、定了公司的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略的推進速度,決定了整個公司的執(zhí)行能力,對公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用,關(guān)乎企業(yè)的成敗。公司如何通過基于崗位價值評估的薪酬調(diào)整來留住中層管理人員、吸引外部人才、鼓勵中層管理人員工作學習的積極性,不斷提升自身能力以滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要,將成為公司迫切需要研究的課題。論文采用案例分析的方法,對公司進行了調(diào)查分析,對公司的組織結(jié)構(gòu)、中層管理崗位設置、公司崗位價值評估狀況、薪酬構(gòu)成情況及其效果進行了剖析,分析了薪酬確定方式在人力資源管理中存在的問題以及這些問題對公司經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響。論文認為,公司目前在中層管理崗位設置、薪酬確定方面存在的主要問題是:由于公司沒

5、有對中層管理崗位進行崗位價值評估,因此,中層管理人員的薪酬基本是一種平均化的薪酬,從而引起了部分有能力、業(yè)績優(yōu)秀人才的流失,引起了內(nèi)部人員在同一職級內(nèi)進行工作調(diào)配安排上的困難,影響了公司對稀缺人才的引進,不利于公司內(nèi)部人才的成長和內(nèi)部工作的協(xié)調(diào)配合。為此,論文提出通過對中層管理崗位進行合理的類型劃分、完善各中層管理崗位的工作分析和崗位工作說明書、利用中介指導采用海氏評價系統(tǒng),積極推進在中層管理崗位上率先實施崗位價值評估,在此基礎上,按照現(xiàn)代薪酬制度的特點,提出了對中層管理崗位的薪酬調(diào)整策略。論文的研究結(jié)論有助于推動公司全面推行崗位價值評估,幫助公司建立具有活力和競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略以保障公司

6、經(jīng)營管理目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實施,也將為其他企業(yè)進行中層管理崗位的崗位價值評估和薪酬調(diào)整,提高中層管理人員的積極性提供有益的啟示。關(guān)鍵詞:公司,中層管理崗位,崗位價值評估,薪酬調(diào)整,海氏評價系統(tǒng),考核指標,夠,., , ,夠,. 印時, 血 .,.夠. , 面,. 如 , :而,巧、,.鳥 印,硼. ,曲 墑珊衢,慚刪.印,嘶 曲. , :, ,目錄導論.?.?.?.?.第章.問題的提出及選題意義.?.問題的提出.選題意義.論文的研究方法及結(jié)構(gòu)安排?.?.?.?.論文的研究方法.論文的結(jié)構(gòu)安排.研究的相關(guān)概念界定.公司發(fā)展概述.?.?.?.第章.公司的發(fā)展回顧.?.公司現(xiàn)狀.?.?.基本情

7、況?.組織機構(gòu)設置.員工職位管理和薪酬管理的相關(guān)制度?.中層管理人員職位管理變化與薪酬變化.?.中層管理人員職位變化.中層管理人員薪酬變化第章國內(nèi)外企業(yè)在崗位價值評估和薪酬管理方面的特點.美國企業(yè)在崗位價值評估和薪酬管理方面的特點?.我國企業(yè)崗位價值評估及薪酬管理的特點?第章 薪酬管理與崗位價值評估?.現(xiàn)代薪酬管理的指導思想?.薪酬管理理念?。.現(xiàn)代薪酬管理原則.現(xiàn)代薪酬制度的特點?.崗位價值評估?.?.?.崗位價值評估對薪酬管理的意義.崗位價值評估的方法及應用特點一公司崗位價值評估及薪酬管理中存在的問題?.第章.公司的崗位價值評估?.?.公司崗位價值評估現(xiàn)狀?一.公司崗位價值評估存在的問題?

8、.公司現(xiàn)行薪酬確定方式存在的問題分析?.?.公司現(xiàn)行薪酬確定方式現(xiàn)狀?.公司現(xiàn)行薪酬確定方式存在的問題第章公司中層管理崗位薪酬調(diào)整策略.公司中層管理崗位實施價值評估的必要性.中層管理崗位價值評估的實施對策?.中層管理崗位在基于崗位價值評估的薪酬調(diào)整策略?.?第章結(jié)論與政策建議?.?.?.?.結(jié)論.?.?.?.政策建議?.?.致謝?.參考文獻.?.?.?.?.?.個人簡歷在讀期間發(fā)表的學術(shù)論文與研究成果.?.?.?.第章 導論.問題的提出及選題意義.問題的提出公司是一家國有控股的上市公司,作為我國動物營養(yǎng)和動物保健品行業(yè)的龍頭企業(yè),盡管在行業(yè)內(nèi)具有悠久的歷史地位和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對全面的優(yōu)勢,但其主營

9、業(yè)務中所涉及的業(yè)務內(nèi)容均己完全處于市場化的競爭狀態(tài),各業(yè)務板塊中的主要競爭對手不是跨國企業(yè)就是國內(nèi)具有相當實力的民營企業(yè)。近幾年,由于國家對重大動物疫病防控和食品安全的重視,人民日益改善的生活質(zhì)量對安全、健康食品、對動物營養(yǎng)和保健品提出了越來越高的要求,使動物營養(yǎng)和動物保健品行業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇,各種資本紛紛進入到這一行業(yè)。公司面對當前的發(fā)展機遇,適時調(diào)整和提出了自己新的戰(zhàn)略目標,按照戰(zhàn)略目標要求,未來五年,其營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模要在現(xiàn)有基礎上實現(xiàn)翻番的目標,利潤實現(xiàn)%以上的增長。這一目標的確定,對其產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)技術(shù)管理和投融資管理人員的知識、技能及工作效率將提出一個全新的要

10、求。而由于各種新的資本的進入,造成了對行業(yè)內(nèi)的技術(shù)、研發(fā)、營銷和生產(chǎn)管理等方面人才的需求不斷增加,形成了激烈的人才競爭。公司現(xiàn)有個職能管理部門和個業(yè)務營銷部門,各部門負責人在公司內(nèi)部屬同一職級系列。公司目前實行的月度薪酬體系采用的是崗位技能加年功的工資體系,技能和年功工資依據(jù)的是員工的學歷、技術(shù)職稱和入職時間,而崗位工資則是按照公司組織結(jié)構(gòu)中的崗位職級系列進行確定。年度績效獎勵除業(yè)務營銷部門是按年度工作任務書確定的經(jīng)營目標進行可量化的考核兌現(xiàn)外,其他職能部門的年度績效獎勵則是以公司統(tǒng)一確定的月度工資的獎勵系數(shù)乘以員工年度工作考核得分進行獎勵。公司中層管理人員是公司在技術(shù)、研發(fā)、營銷和生產(chǎn)管理中

11、的核心團隊,其對公司的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。公司中層管理人員目前的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)基本是處于中等偏下的水平,除營銷業(yè)務部門外,其他關(guān)鍵中層管理崗位的薪酬水平與行業(yè)內(nèi)競爭對手同等職位的薪酬水平對比明顯偏低。公司中層管理崗位的薪酬水平和平均化模式在當前企業(yè)快速發(fā)展的壓力下,對外已難以實現(xiàn)人才的引進,對內(nèi)則產(chǎn)生了內(nèi)部分配是否公平的質(zhì)疑,對內(nèi)部人員的橫向調(diào)整安排也產(chǎn)生了一定的影響。近幾年公司先后出現(xiàn)了部分中層管理人員的流失,其原因既有內(nèi)部薪酬分配不合理的因素也有外部薪酬具有更大吸引力的因素。面對外部激烈的人才競爭和公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才需求,公司如何留住中層管理隊伍中的人才、吸引外部

12、人才、鼓勵內(nèi)部管理人員工作學習的積極性不斷提升自身能力以滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要,將成為公司迫切需要研究的課題。我們希望通過對公司沒按崗位價值為基礎所進行的薪酬確定方式存在的問題進行研究分析,結(jié)合崗位價值評估在現(xiàn)代薪酬管理方面的重要理論指導作用,提出在公司中層管理崗位率先實施價值評估的必要性和操作建議,并在此基礎上提出對中層管理崗位的薪酬調(diào)整策略,以幫助公司實現(xiàn)具有活力的人力資源戰(zhàn)略以保障公司經(jīng)營管理目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實施。.選題意義完善的崗位價值評估是現(xiàn)代薪酬管理的重要內(nèi)容,是科學合理地制定薪酬方案的一個重要基礎。一個企業(yè)崗位價值評估工作是否完善合理,是否得到企業(yè)內(nèi)員工的廣泛認同,是決定

13、其薪酬方案能否體現(xiàn)內(nèi)部公平、能否得到員工支持和認可的一個重要條件,依據(jù)科學合理的崗位價值評估結(jié)果制定的崗位系列薪酬方案,不僅能充分公平地體現(xiàn)各崗位對企業(yè)的貢獻,而且能夠體現(xiàn)其在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的價值,對引導企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)的價值取向和規(guī)劃其職業(yè)生涯具有重要指導意義。公司現(xiàn)行的薪酬確定方式由于沒有按照崗位價值的原則進行設計,結(jié)果引起了公司中那些在企業(yè)當前經(jīng)營管理和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展工作中承擔責任較大、工作付出較多、創(chuàng)造價值更大的人員在內(nèi)心中感到自己在公司內(nèi)部和對比行業(yè)外部都存在有較大的不公平,當在公司內(nèi)職位晉升成為唯一發(fā)展通道的情況下,面對外部人才的激烈競爭,一旦受到外部較高薪酬待遇的誘惑,就極易出現(xiàn)跳

14、槽的情況。同時,由于在薪酬上不能體現(xiàn)崗位價值的區(qū)別,在內(nèi)部人員橫向調(diào)整安排時,也將會因為安于現(xiàn)狀,不愿出任需要承擔責任更大、工作付出更多的崗位的工作,不利于內(nèi)部人才的培養(yǎng)。公司中層管理人員作為公司的核心管理團隊,其管理能力和管理水平將決定整個公司的管理水平,其工作效率將直接決定公司的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略的推進速度,而其責任心的大小將決定整個公司對經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的執(zhí)行能力,關(guān)乎企業(yè)的成敗。因此,研究對公司中層管理崗位進行價值評估并按照崗位價值評估后所確定的崗位價值系列,在參考外部薪酬水平的情況下設計科學合理和薪酬方案,通過科學合理的薪酬方案明確傳遞公司的戰(zhàn)略導向和公司的價值標準,以達到留住人才、吸

15、引人才、鼓勵人才成長的目的,使公司的人力資源戰(zhàn)略真正成為公司戰(zhàn)略實施的有效保證。.論文的研究方法及結(jié)構(gòu)安排.論文的研究方法論文采用案例分析的方法,通過對公司進行調(diào)查分析,從公司的組織結(jié)構(gòu)、中層管理崗位設置、公司崗位價值評估狀況及薪酬構(gòu)成情況及其效果進行了剖析,分析其薪酬確定方式在人力資源管理中存在的問題以及這些問題對公司經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展的影響,通過比較、借鑒國內(nèi)外企業(yè)當前在崗位價值評估和薪酬管理方面的特點,依據(jù)現(xiàn)代薪酬管理方面的理論、指導思想和特點,從提高人力資源競爭優(yōu)勢、保障公司經(jīng)營管理目標和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度提出公司在中層管理崗位實施崗位價值評估的必要性和操作建議,并以此為基礎提出了對中

16、層管理崗位的薪酬調(diào)整策略。.論文的結(jié)構(gòu)安排本文共分七個部分,第章為導論部分,主要介紹了選題的背影、研究的目的意義、研究的內(nèi)容及研究方法;第章介紹公司的基本情況及崗位設置和薪酬變化的基本情況;第章分析國內(nèi)外企業(yè)在崗位價值評估和薪酬管理方面的特點;第章是介紹現(xiàn)代薪酬管理中的基本指導思想和特點以及崗位價值評估對薪酬設計的意義和常用的崗位價值評估方法;第章分析公司在崗位價值評估及薪酬管理方面存在的主要問題;第章主要是研究提出在公司中層管理崗位實施崗位價值評估的必要性和操作建議,并在此基礎上提出對中層管理崗位的薪酬調(diào)整策略;第章是研究后的結(jié)論,并就相關(guān)政策和工作提出建議。.研究的相關(guān)概念界定崗位價值評估

17、的含義崗位價值評估是指在崗位工作分析的基礎上,對其在組織內(nèi)工作的重要程度、現(xiàn)實貢獻大小和戰(zhàn)略貢獻要求的情況,通過事先確定的辦法和設定的評估事項權(quán)重對崗位進行評價,通過評價,以一種可量化并得到組織內(nèi)廣泛認可的方式公開確定崗位在組織中的相對價值,并據(jù)此建立崗位價值序列、按價值大小用于指導內(nèi)部薪酬方案設定的一種過程。中層管理人員中層管理人員是指公司所有部門的正職管理人員。中層管理崗位價值評估就是指對公司所有部門正職管理崗位在工作分析的基礎上按照設定的方法,對其崗位價值進行評估,確定這些部門正職崗位在公司內(nèi)的相對價值。崗位價值評估下的薪酬調(diào)整策略是指根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理指導思想及特點和崗位價值評估對薪酬管

18、理和薪酬方案設計的基礎作用,以實現(xiàn)和完成崗位價值評估所確定的各崗位的相對價值為基礎而對各崗位的薪酬方案重新進行設計的原則。公司發(fā)展概述第章.公司的發(fā)展回顧公司是一家國有控股上市公司,其自年月在上海交易所股上市以來,作為國內(nèi)動物營養(yǎng)和動物保健品行業(yè)的龍頭企業(yè),時刻以引領行業(yè)發(fā)展,履行社會職責為己任。從成立之初至年,是公司的初創(chuàng)期,期間,主要任務是按照上市公司的要求和相關(guān)制度,構(gòu)建了管理的基本框架和業(yè)務流程。在初創(chuàng)期的基礎上,年至年為公司的調(diào)整發(fā)展期,按照董事會的要求,對管理模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)進行了大刀闊斧的調(diào)整,公司將原有的事業(yè)部制管理模式,改變成扁平化、“六統(tǒng)一”分級管理模式。年至年,由

19、于國家對重大動物疫病防控和食品安全的重視以及人民日益改善的生活質(zhì)量對安全、健康食品、動物營養(yǎng)和保健品提出的越來越高的要求,使行業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇,公司業(yè)務獲得了快速的增長,進入了快速成長期,企業(yè)的主營業(yè)務收入和利潤每年都以近%的速度遞增,在國內(nèi)動物營養(yǎng)和動物保健品行業(yè)中,形成了規(guī)模最大、品種最優(yōu)、品牌最好的集群企業(yè),為我國重大動物疫病防疫體系的建設發(fā)揮了“國家隊”、“主力軍”作用。年以來,公司通過持續(xù)加大新產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品工藝改進力度,繼續(xù)保持公司的持續(xù)創(chuàng)新能力;針對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和客戶需求,公司不斷加大技術(shù)培訓和客戶服務力度,不斷加大投資建設力度,各生產(chǎn)企業(yè)硬件、軟件水平同時得到了快速提升,

20、企業(yè)進入了產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級的戰(zhàn)略調(diào)整、夯實基礎期。.公司現(xiàn)狀.基本情況截止年月日,公司在職員工人,其中大專以上學歷占員工總數(shù)的%,生產(chǎn)一線員工人,占員工總數(shù)的.%,銷售人員人,占員工總數(shù)的.%,研究及技術(shù)服務人員人,占員工總數(shù)的.%,財務人員人,占員工總數(shù)的.%,各級行政管理人員人,占員工總數(shù)的.%。在動物保健品行業(yè),公司是我國動物疫病防疫體系的重要組成部分,在國家重大動物疫病防治中,具有不可替代的關(guān)鍵作用和主力軍地位。其直屬和控股的家獸用生物制藥企業(yè)構(gòu)成了國內(nèi)品種最全、規(guī)模最大、質(zhì)量最優(yōu)、結(jié)構(gòu)布局最合理的企業(yè)集群。每年動物疫苗生產(chǎn)量超過億羽頭份,品種多種,幾乎涵蓋了動物生物制品規(guī)程內(nèi)的全部

21、產(chǎn)品。經(jīng)過多年的發(fā)展與創(chuàng)新,公司禽用疫苗市場占有率為.%,畜用疫苗市場占有率為.%,銷售量和市場占有率穩(wěn)居全國第一。在獸用原料藥領域,其建成的化學合成、生物發(fā)酵、中草藥萃取三個獸藥原料藥生產(chǎn)基地,引進、開發(fā)生產(chǎn)了多個安全、高效、無殘留、無公害的獸用原料藥產(chǎn)品。在動物營養(yǎng)品行業(yè),公司始終搶占飼料添加劑生產(chǎn)技術(shù)和市場兩個制高點,不斷開發(fā)技術(shù)含量高、性能可靠、安全高效的飼料預混劑產(chǎn)品,投資興建了國內(nèi)第一家現(xiàn)代化的復合維生素飼料添加劑生產(chǎn)基地,并通過了質(zhì)量體系認證、認證和認證,確保了產(chǎn)品質(zhì)量。每年銷售的復合維生素產(chǎn)品可為全行業(yè)配置飼料多萬噸,其市場占有率穩(wěn)居全國第二并緊逼第一,其品牌己成為我國畜牧飼料

22、行業(yè)的知名品牌和中國飼料工業(yè)十大名牌。截至年底,公司總資產(chǎn).億元,總負債.億元、資產(chǎn)負債率.%,年公司實現(xiàn)營業(yè)收入.億元,較上年增長.%,營業(yè)利潤.億元,較上年增長.%,實現(xiàn)凈利潤.億元,較上年增長.%。.組織機構(gòu)設置公司總部的中層管理機構(gòu)設置如下表:表. 中層管理機構(gòu)設置一覽表公司的組織機構(gòu)設置如下圖:匝霉暴野寐.員工職位管理和薪酬管理的相關(guān)制度公司以職位聘任管理辦法對公司各職級員工的職位晉升條件和職位晉升的程序進行了明確的規(guī)定;以組織機構(gòu)與人力資源分級管理辦法對公司組織機構(gòu)中各職級員工的聘用程序進行了明確,對公司總部白總經(jīng)理到職員按一到十級進行了職級的劃分,明確了各職級員工的聘任和考核流程

23、;以員工年度績效考核辦法對總部職能部門正職以下員工的考核內(nèi)容和考核方式進行了明確;以薪酬結(jié)構(gòu)管理辦法明確了公司員工月度工資中結(jié)構(gòu)性工資的構(gòu)成和具體的確定辦法。以年度工作任務書和年度績效考核辦法明確了各部門和分支機構(gòu)的年度工作任務要求以及績效考核要求,對業(yè)務營銷部門直接確定了其績效的考核兌現(xiàn)指標和方法。.中層管理人員職位管理變化與薪酬變化.中層管理人員職位變化公司于年成立,成立之初其所屬企業(yè)主要來自同一集團內(nèi)的不同企業(yè),且大部分企業(yè)是具有獨立法人資格的企業(yè),各企業(yè)間基本都是獨立運行。公司成立后,為整合資源形成合力,取消了所有直屬企業(yè)的獨立法人資格,并按行業(yè)板塊分成三個事業(yè)部,除投資及資產(chǎn)處置職能

24、外,事業(yè)部具有較為完整的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的經(jīng)營管理職能,事業(yè)部負責人在公司內(nèi)的職位系列高于公司總部職能部門負責人的職位,此階段的公司總部職能部門較少,管理職能較弱。年以后,公司按照董事會的要求,將原有的事業(yè)部制管理模式,改變成扁平化、人、財、物、產(chǎn)、供、銷六個方面統(tǒng)一管理的“六統(tǒng)一”分級管理模式,原事業(yè)部改為商務部,只保留了負責本行業(yè)板塊產(chǎn)品的營銷和技術(shù)推廣的職能,其他職能統(tǒng)一到了公司成立的相關(guān)職能部門,其職位系列與公司總部職能部門為同一職位系列,強化了總部的管理職能。隨著業(yè)務的發(fā)展以及國有資產(chǎn)管理方面的要求,逐步形成了目前的個職能部門和個業(yè)務營銷部門共個中層管理崗位的部門設置框架。.中

25、層管理人員薪酬變化公司自成立以來實行的就是基礎工資崗位工資技能工資年功工資及年度績效工資的結(jié)構(gòu)模式,公司員工的年度薪酬主要由月度工資、年度績效工資、與月度工資標準對應的福利費報銷及按國家規(guī)定繳納的“三險一金”四部分構(gòu)成。其中月度工資又由基礎工資、崗位工資、技術(shù)工資和年功工資四部分構(gòu)成。基礎工資為全體員工統(tǒng)一的按社會最低工資標準進行確定的一項保障性工資,公司同職級崗位的月度工資構(gòu)成中,基礎工資和崗位工資執(zhí)行的都是統(tǒng)一的標準;技術(shù)工資所依據(jù)的是員工所獲得的國家承認學歷或技術(shù)職稱情況而設立的檔級工資;年功工資依據(jù)的是工齡長短和公司齡長短而分別按年為標準進行計算的工資。中層管理人員的月度工資中,崗位工

26、資和基礎工資約占%左右,技術(shù)工資和年功工資僅占%左右。福利費報銷主要是依據(jù)每人的月度工資標準對應國家規(guī)定可提取的福利費計提標準,由個人按照公司規(guī)定的福利項目消費后允許憑票在計提標準額度內(nèi)進行報銷的費用。“三險一金”的繳納,完全按照國家和企業(yè)所在地政府規(guī)定的標準進行繳納。年度績效工資的發(fā)放,公司職能部門主要是依據(jù)公司年度經(jīng)營業(yè)績情況,以一個統(tǒng)一的月度工資獎勵系數(shù)作為標準乘以各部門年度工作考核得分作為中層管理人員的年終績效獎勵額;業(yè)務部門則按照可量化的經(jīng)營業(yè)績指標進行考核,最終按照年初確定的獎懲標準進行兌現(xiàn)。公司成立十二年以來,各結(jié)構(gòu)性工資隨著物價水平和社會經(jīng)濟增長情況都進行了不同程度的增長,年度

27、績效工資也隨著企業(yè)效益的增長得到了較大幅度的增加,目前中層以下員工的收入水平在同行業(yè)基本處于中游偏上的水平,但中層管理人員中除業(yè)務營銷部門外其他人員的收入在同行業(yè)的收入水平則屬于中游偏下的水平,戰(zhàn)略性崗位、科研人員的收入則明顯低于國內(nèi)的主要競爭對手和民營企、匕。第章 國內(nèi)外企業(yè)在崗位價值評估和薪酬管理方面的特點.美國企業(yè)在崗位價值評估和薪酬管理方面的特點根據(jù)西方最新研究資料,隨著科技革命與現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展,越來越多的企業(yè)在薪酬制度上進行了重大的變革,其指導思想也出現(xiàn)了重大的變化,許多企業(yè)將薪酬管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素來進行考慮。美國是世界上經(jīng)濟最發(fā)達的國家,其薪酬管理模

28、式是世界上發(fā)達國家人力資源管理中的典型代表,也是發(fā)展中國家企業(yè)紛紛效仿的對象。美國企業(yè)確定其內(nèi)部薪酬模式的基礎是企業(yè)內(nèi)的職位分析,通過職位分析和評估建立起職位等級結(jié)構(gòu)。企業(yè)通過建立科學規(guī)范的職位分析,形成了標準化的職務等級系列。企業(yè)在制定薪酬政策時,所要考慮的是具體崗位的工作內(nèi)涵及該工作崗位對企業(yè)經(jīng)營效率和企業(yè)戰(zhàn)略目標所可能做出的貢獻。因此,美國企業(yè)普遍實行的是“崗位等級工資制”。在這種制度下,不同崗位員工之間的薪酬水平差別相當大,充分體現(xiàn)個人至上、能力至上的宗旨。其薪酬制度可以充分的激勵員工的工作積極性、提升工作能力以及對公司的忠誠性。近幾年,隨著寬帶薪酬理念的產(chǎn)生,企業(yè)更是通過有效地壓縮崗

29、位級別、實施扁平化管理,引導員工將注意力從職位晉升這一單一的職業(yè)生涯發(fā)展途徑轉(zhuǎn)移到個人能力的提高方面,使績效優(yōu)秀者即使沒有職位的晉升也能夠得到較大的薪酬上升空間,也使企業(yè)能夠有效的留住和吸引人才,適應當前快速變化的激烈的競爭環(huán)境。 其薪酬管理模式的特點主要體現(xiàn)如下方面:強調(diào)與外部人力資源市場薪酬水平的公平美國作為市場經(jīng)濟最為發(fā)達的國家,其薪酬管理模式也充分體現(xiàn)出市場競爭的特點,極為注重薪酬水平在外部人力資源市場方面的公平性和競爭性,相同行業(yè)中不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的員工,其報酬收入基本上是相等的。各行業(yè)中不同企業(yè)薪酬水平的高低成為衡量一個行業(yè)先進性和企業(yè)優(yōu)劣的主要標準,同時也是決定企業(yè)能否留住

30、和吸引到最優(yōu)秀的人才,能否形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。體現(xiàn)了薪酬制度的法制化規(guī)范化和較強的剛性化特征同一企業(yè)內(nèi)部工作崗位的工作性質(zhì)和技能水平之間的差別能很好的在薪酬上得到體現(xiàn),員工不必過多考慮投機鉆營的技巧,有效防止了薪酬管理中的人為操縱的隨意行為。內(nèi)部薪酬評定以個人業(yè)績?yōu)閷蛐匠曛袔缀鯖]有我國現(xiàn)行工資體系中普遍存在的學歷工資和工齡工資的成分。只要業(yè)績優(yōu)秀,技術(shù)過硬,就能獲得相應的報酬。物質(zhì)獎勵和福利性獎勵的設計成為體現(xiàn)公司特有企業(yè)文化的手段良好的企業(yè)文化能夠增強激勵效果、提高員工的滿意度,能夠使企業(yè)員工樹立共同的信仰,并且為員工提供“人盡其才”的軟性環(huán)境。.我國企業(yè)崗位價值評估及薪酬管理的特點近

31、幾年來,由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化以及發(fā)展戰(zhàn)略的需要,我國企業(yè)在薪酬管理和薪酬模式方面受西方現(xiàn)代薪酬管理理念的影響,也發(fā)生了許多重大變化,目前國內(nèi)的一些先進企業(yè)也在試行按照現(xiàn)代薪酬制度的理念推行崗位價值評估工作,崗位價值的評估工作的推行將為我國企業(yè)貫徹按勞分配原則,使企業(yè)的工資制度更確切地反映崗位與勞動報酬之問的對應關(guān)系,為公平合理地支付工資確定薪酬標準提供了更為可靠的直接依據(jù)。在以崗位價值為基礎的現(xiàn)代薪酬模式尚未全面推行的情況下,目前國內(nèi)企業(yè)通常采用的幾種薪酬模式及特點主要如下:基于崗位的薪酬模式基于崗位的薪酬模式有以下幾個特點:能夠以崗定薪、實現(xiàn)崗變薪變的目的,而且結(jié)構(gòu)簡化、便于操作,能方便的

32、與勞動力市場價位接軌。但基于崗位的薪酬模式要求企業(yè)內(nèi)對崗位能夠進行比較嚴格的劃分,在崗位劃分基礎上的崗位評價也應該比較準確,否則,崗位等級的確定就會失去科學的依據(jù);基于崗位的薪酬模式的崗位工資剛性較強,靈活性不夠,對同一崗位人員由于其經(jīng)驗、能力、素質(zhì)等方面的差異而造成的同一崗位的人員所做出的貢獻不同的情況不能進行很好的區(qū)別,容易讓員工產(chǎn)生不公允、不公平的感覺。這類型的薪酬模式比較適用于企業(yè)規(guī)模較小以及崗位設置清晰穩(wěn)定、崗位工作職責分工明確、相同崗位員工數(shù)量較少的企業(yè)?；诩寄艿男匠昴Ｊ交诩寄艿男匠昴Ｊ接幸韵聨讉€特點:決定薪酬等級的最主要因素是個人的能力,它能使掌握更多技能的員工有更高的報酬收

33、入,從而減少骨干員工的流動性,促使員工自發(fā)提高技能和多崗位適應性,它能更加注重于員工的潛力,鼓勵員工不斷提高自己創(chuàng)造更好業(yè)績的能力。但在不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價、難以對員工的能力進行準確、科學的評估的情況下,其基于技能的薪酬設計,會因其能力因素與薪酬結(jié)構(gòu)及考核的對應關(guān)系難以確定而難以實施。該類薪酬模式比較適用于以研發(fā)創(chuàng)新為主的高新技術(shù)行業(yè)及企業(yè)內(nèi)的技術(shù)研發(fā)崗位。基于績效的薪酬模式基于績效的薪酬模式有以下幾個特點:能夠?qū)T工的報酬與可量化的業(yè)績掛鉤,將激勵機制與企業(yè)經(jīng)營目標和個人實現(xiàn)的業(yè)績相融合;能夠有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜,提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本;能夠?qū)⒓顧C制用于需要突

34、出團隊協(xié)作精神才能實現(xiàn)目標的場合,通過激勵力度加強員工的凝聚力和提高企業(yè)整體形象。但由于影響績效的因素很多,因而容易受外界因素的影響,在使用過程中存在較多的操作性困難,同時由于績效評價中容易因為評價工具不夠完善而存在有主觀因素,使績效薪酬的評判標準難以得到勞資雙方的共同認可,造成員工對績效薪酬的具體方案難以達到真正滿意。這類薪酬模式比較適用于以營銷目標為主要經(jīng)營目標的企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部的營銷崗位?；谑袌龅男匠昴Ｊ交谑袌龅男匠昴Ｊ降闹饕攸c是:具有較強的外部公平性,企業(yè)參照外部人力資源市場同等崗位的市場價格來確定薪酬水平,比較容易吸引和留住所需人才,防止人才外流導致企業(yè)競爭力下降。市場薪酬模式是

35、某類崗位人才的市場稀缺程度的反映,是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與勞動力市場之間的外部公平性的有機聯(lián)系。但市場導向的薪酬制度要求企業(yè)具有良好的發(fā)展能力和盈利能力,否則難以支持和市場接軌的工資。它要求企業(yè)和員工都要非常了解市場薪酬水平的變化才能認同市場薪酬體系,對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求,對職工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了很高的要求。而且在完全按市場付酬的情況下,企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大,有可能影響組織內(nèi)部的公平性?；谑袌龅男匠昴Ｊ侥壳皩^大多數(shù)企業(yè)來說仍只適合于一些關(guān)鍵崗位特殊人才的引進?；谡w的復合薪酬模式復合薪酬模式的特點是在于它通過對多種薪酬方式的組合使用,使激勵機制適用于不同類型的崗位和員工,并

36、具有兼顧企業(yè)近期、中長期目標,充分激發(fā)薪酬對象的才能并長期為企業(yè)服務的薪酬效能。薪酬管理與崗位價值評估第章.現(xiàn)代薪酬管理的指導思想.薪酬管理理念薪酬管理是所有企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要組成部分,合理的薪酬分配方案和薪酬體系是激發(fā)員工工作熱情促進企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力和主要激勵機制。自上世紀未以來,市場經(jīng)濟發(fā)達國家在薪酬理念方面開始出現(xiàn)了重大的變化,給薪酬制度的設計帶來了一系列新的特點。薪酬理念主要包括對薪酬內(nèi)涵的界定以及薪酬管理指導思想的確定這兩個層面的內(nèi)容,它是決定薪酬戰(zhàn)略、確定薪酬分配原則、設計薪酬制度、實施薪酬管理的理論基礎和出發(fā)點。在傳統(tǒng)的西方經(jīng)濟學中,工資是指勞動要素投入后所獲得的報酬,其

37、衡量的標準是勞動力市場的價格。按照古典經(jīng)濟學、新古典經(jīng)濟學和邊際學派的觀點,工資是由維持雇傭勞動者生存所必需的生活資料范圍、勞動力市場供求關(guān)系所形成的市場均衡價格、勞動的邊際生產(chǎn)率所決定。這些觀點對工資內(nèi)涵的界定,都是以資本一元導向論作為前提,否認市場經(jīng)濟中勞動要素所具有的資本屬性,認為物質(zhì)資本才是支配雇傭勞動并獨享勞動的剩余效益。隨著科技革命與現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展,勞動者的素質(zhì)、積極性和創(chuàng)新能力已日益成為經(jīng)濟發(fā)展和增加利潤的決定性因素,調(diào)整資本與雇傭勞動的分配關(guān)系,不僅能增加有效需求和擴大市場,改善勞資關(guān)系,緩解勞資矛盾,而且能夠為提高勞動者的素質(zhì)和積極性提供必要的物質(zhì)條件和激勵機制,有助于促

38、進社會經(jīng)濟發(fā)展。西方學者通過深入研究資本與雇傭勞動的分配關(guān)系,認為薪酬作為連接雇主與員工互利關(guān)系的紐帶,合理有效的薪酬不僅能夠使員工與雇主之間形成緊密的良好合作伙伴關(guān)系,而且通過薪酬的改良能夠強化員工責任感,引導員工行為導向與企業(yè)戰(zhàn)略相一致,使薪酬成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和企業(yè)價值觀的重要杠桿。因此重新界定了薪酬的內(nèi)涵和外延,承認勞動要素具有資本屬性和剩余索取權(quán)。在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的生存發(fā)展取決于企業(yè)擁有的人力資本,對人力資源的開發(fā)利用成為企業(yè)競爭的焦點,企業(yè)在進行薪酬設計中通過股權(quán)的激勵更是從人性化的角度體現(xiàn)了人力資本的理念。.現(xiàn)代薪酬管理原則薪酬理念的改變帶來了一系列薪酬管理原則的變化,表現(xiàn)

39、在以下幾個方面:現(xiàn)代薪酬分配中突出體現(xiàn)了市場化的公平性原則公平性作為薪酬分配功能的基礎和提高績效的重要激勵機制,歷來都是薪酬管理中的宗旨和原則。但傳統(tǒng)的公平觀念只是認為在組織內(nèi)部實現(xiàn)同工同酬,就實現(xiàn)了公平?，F(xiàn)代薪酬管理中,不僅要求組織內(nèi)部的分配實現(xiàn)同工同酬的公平,而且強調(diào)組織分配的外部公平性,不僅要求同一行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)相同崗位方面的同工同酬,而且要求對不同性質(zhì)的工作按“可比價值”進行評價,實現(xiàn)同等可比價值的同酬,更為重要的,是把承認員工的人力資本屬性以實現(xiàn)剩余索取權(quán)作為薪酬分配公平性的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代薪酬管理中強調(diào)了員工參與的民主管理原則傳統(tǒng)的薪酬管理中,員工作為被管理者和被雇傭者,無權(quán)參與企業(yè)

40、薪酬方案的制定過程,只能被動地接受企業(yè)管理者制定的薪酬方案所確定的薪酬安排。現(xiàn)代薪酬管理人性化地把員工視為管理的主體,非常重視員工參與薪酬方案的制定過程,認為薪酬的決策過程與決策結(jié)果同等重要,在薪酬方案的制定過程和薪酬方案的設計中充分聽取和采納員工的意見和建議,能夠提高薪酬分配的透明度,使員工了解企業(yè)制定薪酬方案的依據(jù)及其合理性,從而能夠以一種積極和理解的態(tài)度去接受能體現(xiàn)出員工價值的薪酬?，F(xiàn)代薪酬管理倡導了對員工的信任和業(yè)績的激勵原則將堅持以人為本、尊重員工主體意識、激發(fā)員工創(chuàng)新精神的指導思想在薪酬管理中體現(xiàn),根據(jù)員工的業(yè)績使員工獲得應有的薪酬。使員工的勞動力所有權(quán)和人力資本所有權(quán)在經(jīng)濟上得以

41、實現(xiàn),使員工的物質(zhì)利益和自我價值在薪酬中得到充分體現(xiàn),使現(xiàn)代薪酬管理成為激發(fā)員工創(chuàng)新精神的重要動力?，F(xiàn)代薪酬管理強化了薪酬體系的個性化原則傳統(tǒng)薪酬體系的設計大多缺乏個性化特點,由于各個企業(yè)的經(jīng)營模式、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略定位都會存在不同,各企業(yè)的薪酬方案從戰(zhàn)略上必須服從和服務于各個企業(yè)特定的發(fā)展目標和戰(zhàn)略,而且各企業(yè)之間因組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營特點不同,員工個人偏好和對薪酬的需求不同,也需要有不同的不易被競爭對手仿效的薪酬制度與之相適應,使個性化的薪酬體系有助于保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。.現(xiàn)代薪酬制度的特點薪酬制度是薪酬理念和薪酬管理原則的具體實現(xiàn)形式。薪酬理念和薪酬管理原則的革命性變革,導致現(xiàn)代薪酬制度發(fā)生

42、重大的變化,呈現(xiàn)出一系列新的特點。薪酬構(gòu)成向多元化與激勵的長期化轉(zhuǎn)變在勞動要素資本化、員工享有剩余索取權(quán)的新理念影響下,現(xiàn)代薪酬的構(gòu)成呈現(xiàn)了向多元化轉(zhuǎn)變和激勵長期化轉(zhuǎn)變的特征。工資、獎金等傳統(tǒng)的勞動性收入與紅利、股份、期權(quán)等資本性收入并存,體現(xiàn)了現(xiàn)代薪酬構(gòu)成的多元化特征,而紅利、股權(quán)、期權(quán)的實施又體現(xiàn)了激勵向長期化轉(zhuǎn)變的特征。薪酬設計向戰(zhàn)略性與個性化的轉(zhuǎn)變現(xiàn)代薪酬管理之前,薪酬管理僅是作為企業(yè)內(nèi)的常規(guī)管理,薪酬方案的設計與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏內(nèi)在聯(lián)系。現(xiàn)代薪酬管理理念認為,薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要組成部分和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要關(guān)鍵因素。因此,戰(zhàn)略性薪酬制度的設計成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略設計的出發(fā)點

43、,戰(zhàn)略性薪酬制度必須成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具。通過戰(zhàn)略性薪酬制度的設計向員工傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展信息及薪酬的激勵導向,引導員工的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致。而且由于企業(yè)的經(jīng)營模式、經(jīng)營目標和戰(zhàn)略定位的不同,企業(yè)中員工個人偏好和對薪酬的需求不同,企業(yè)在制定戰(zhàn)略性薪酬制度時必然根據(jù)自身的實際需要和可能,按照自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標、組織結(jié)構(gòu)和員工隊伍的特點、行業(yè)和產(chǎn)品的性質(zhì)、市場環(huán)境和競爭狀況等因素來設計薪酬制度,使企業(yè)的薪酬制度具有不同于其它企業(yè)的個性化特點。計酬向績效化和彈性化方向轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的基于以內(nèi)部崗位薪酬剛性化的薪酬管理制度,使得薪酬的計發(fā)與員工實際工作績效呈非對稱性,實際有悖于崗位貢獻

44、的公平性原則,降低了薪酬的激勵效果,也增加了企業(yè)不合理的人工成本支出。為了改變這種狀況,近年來,薪酬計發(fā)方式出現(xiàn)了向績效化和彈性化轉(zhuǎn)變的趨勢。計酬的績效化和彈性化可以達到軟化工資的剛性,根據(jù)企業(yè)業(yè)績狀況合理控制人工成本,以動態(tài)化和利益分享的薪酬分配體現(xiàn)企業(yè)與員工之間的合作伙伴和利益與共的關(guān)系,使薪酬真實反映員工的績效、價值和貢獻與企業(yè)效益的關(guān)系,消除員工惰性,激發(fā)員工的積極性,提高薪酬的激勵效率。薪酬制度向?qū)掝l化和透明化轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬制度為了適應因內(nèi)部組織高度細化的分工而形成的多層次、等級化的組織結(jié)構(gòu),大多是以多等級、垂直型的薪酬結(jié)構(gòu)為基礎。隨著管理理論的創(chuàng)新和扁平化的組織結(jié)構(gòu)正在取代傳統(tǒng)的組

45、織結(jié)構(gòu),企業(yè)發(fā)展將越來越依賴于員工隊伍的團隊合作、個人技能水平以及創(chuàng)新能力的高低。以人為本、注重人的發(fā)展的薪酬管理思想逐漸占居主導地位。因此,客觀上要求以一種新型的薪酬制度取代傳統(tǒng)的薪酬制度,寬頻化的薪酬制度因此而應運而生。寬頻化的薪酬是指對多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進行重新組合,將多層次、多等級、窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成層次和等級相對較少、但同一等級薪酬變動幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu),使部門主管得到了更大的薪酬分配權(quán)限,使績效優(yōu)秀者能夠得到較大的薪酬上升空間。寬頻化的薪酬制度適應了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、加強團隊合作、薪酬分配向技能導向和績效導向傾斜的新型管理戰(zhàn)略,這種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,不

46、僅有利于企業(yè)引導員工將個人從業(yè)目標定位由職位晉升或薪酬等級的晉升,轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高上,促使員工按企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略的要求,不斷提高自身的知識技術(shù)和創(chuàng)新能力,而且淡化了員工的職位等級觀念,強化了員工憑能力和貢獻確立其在組織中地位和價值的新觀念,從而弱化了組織內(nèi)部員工之問因爭奪頭銜、等級和職位而產(chǎn)生的非良性競爭,有利于員工之間的合作互助和知識共享,有利于組織內(nèi)團隊精神的培養(yǎng)和人際關(guān)系的和諧。將不同的職位納入同一等級的薪酬中,減少了職位的橫向調(diào)動乃至于縱向調(diào)動的阻力和成本,有利于組織內(nèi)部人員職位的調(diào)動或輪換,同時也緩解了組織中高級職位數(shù)量遠低于員工晉級期望值的矛盾,使薪酬反映員工價值的觀念

47、和功能得到充分體現(xiàn),穩(wěn)定了員工隊伍,降低了人才的流失率,提高人力資源配置效率。.崗位價值評估.崗位價值評估對薪酬管理的意義崗位價值評估就是通過科學的方法評估出企業(yè)中各個工作崗位的相對價值的過程,它是在崗位分析的基礎上,對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價,以確定崗位相對價值的過程。完善的崗位價值評估是現(xiàn)代薪酬管理中制定科學合理的薪酬方案的一個最重要的基礎,一個企業(yè)崗位價值評估工作是否完善合理,是否得到企業(yè)內(nèi)員工的廣泛認同,是決定其薪酬方案能否體現(xiàn)內(nèi)部公平、能否得到員工支持和認可的一個重要條件,依據(jù)科學合理的崗位價值評估結(jié)果制定的崗位系列薪酬方案,不僅能充分公平地體現(xiàn)各崗位對企

48、業(yè)的貢獻,而且能夠體現(xiàn)其在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的價值,對引導企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)的價值取向和規(guī)劃其職業(yè)生涯具有重要指導意義。崗位評估技術(shù)源于泰勒等人的科學管理。以泰勒為代表的科學管理者為提高工作效率,將工作研究作為科學管理的支柱之一。在此基礎上,產(chǎn)生了工作分析和崗位評估的方法。世紀年代以來,工作分析和崗位評估作為企業(yè)管理的主要熱點之一,通過建立完善的崗位評價機制不僅能使企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)崗位職責明確、等級分明,有利于企業(yè)內(nèi)實行競聘上崗、達到逐級末位淘汰與逐級晉升的目的,更為重要的是將崗位價值評估的結(jié)果用于內(nèi)部薪酬方案的設計,能有效實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)員工的激勵作用和體現(xiàn)按內(nèi)部貢獻價值進行分配的薪酬公平性。隨著科技革命與

49、現(xiàn)代企業(yè)競爭形勢的變化,企業(yè)的生存發(fā)展和一流業(yè)績的取得取決于企業(yè)擁有的人力資源優(yōu)勢,因此,對人力資源的開發(fā)利用成為企業(yè)競爭的焦點,原有的只用于關(guān)注內(nèi)部崗位價值比較的崗位價值評估方法已不能適應以人力資源競爭為主要競爭方式的市場環(huán)境變化。企業(yè)內(nèi)起關(guān)鍵作用的員工已不僅僅滿足于按內(nèi)部相對價值所體現(xiàn)的薪酬方案的公平,而且關(guān)心自己付出和收獲的相對數(shù)與市場上相同類型的崗位的報酬相對數(shù)是否公平。因此,新的崗位價值評估方法提出了在更為寬泛的工作職能領域?qū)缏毮艿穆毼缓筒煌膯T工群體中建立起不同的職位評價要素和評價計劃,按照這種新的崗位評價辦法并結(jié)合參考外部人力資源市場的薪酬水平用于薪酬方案的設計,能使那些對企業(yè)

50、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有積極影響的職位或技能獲得比外部市場價值更高的薪酬,實現(xiàn)在外部市場上的更大的競爭性優(yōu)勢,有助于將員工的努因此,科學合理的崗位價值評估是力導向那些與企業(yè)有效經(jīng)營有直接關(guān)系的要素上。薪酬管理方案設計的基礎,合理的既體現(xiàn)內(nèi)部公平又具有外部競爭優(yōu)勢的薪酬管理方案,是企業(yè)實現(xiàn)競爭優(yōu)勢實現(xiàn)一流效益和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最根本保證。.崗位價值評估的方法及應用特點目前常用的崗位價值評估方法中有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種較為常用的方法和兩種國際崗位評價方法即:海式評估法和美世職位評估體系,各種方法及其在應用方面的特點如下:排序法排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法,它主要是通過界定崗位的相對價值或者崗位對于組織成功所做出的貢獻來將崗位進行從高到低的排序。使用該方法時要求評價者必須非常熟悉所要評價的崗位的工作內(nèi)容才能做出準確的判斷,這種評價一般是由內(nèi)部人員組成專門的評價工作組來完成。排序法的主要優(yōu)點是:理論上與計算上都相對簡單、易操作,可以較快地建立起一個新的崗位等級序列,并按崗位系列很快地建立一個新的合理的工資結(jié)構(gòu);可以將每個崗位作為一個整體來比較,能夠憑參與評價的成員的個人直覺來進行判斷,因此可以吸收更多的內(nèi)部人員參加,對崗位數(shù)量不太多的企業(yè)能獲得較高滿意度的評價結(jié)果。但排序法也存在許多的不足,主要有:由于憑借的是