國際工程項(xiàng)目組織形式選擇要求

1、國際工程工程組織形式選擇要求摘要:國際工程工程是指國際工程領(lǐng)域中的工程,也稱國際領(lǐng)域中的工程工程。文章以工程工程組織結(jié)構(gòu)模式為對(duì)象,探討了各類工程工程組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn),提出了工程組織形式選擇的根本要求。關(guān)鍵詞:工程工程組織結(jié)構(gòu)模式矩陣化工程組織混合組織系統(tǒng)國際工程工程是指國際工程領(lǐng)域中的工程,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程工程。工程工程組織(ProjectOrganization)是指在工程工程管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程工程組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套適宜的職位結(jié)構(gòu),以使工程人員能為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)而有效的工作。工程工程組織的結(jié)構(gòu)模式是指在工程上級(jí)組織的影響下,工程與上級(jí)組織以及

2、工程內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于工程組織是在上級(jí)組織內(nèi)形成,而上級(jí)組織通常是一種常規(guī)組織,所以工程組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在工程管理組織中,形成了幾種工程組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化工程組織、工程化工程組織、矩陣化工程組織和混合組織。一、工程工程組織結(jié)構(gòu)模式(一)職能化工程組織與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化工程組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給工程安個(gè)“家,把工程放到常規(guī)組織的一個(gè)職能部門去,使工程組織成為常規(guī)組織的一局部。在職能化工程組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為工程相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的根本管理根底,專家可被臨時(shí)安排到工程中,完成所需

3、要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),個(gè)別專家還可以被不同的工程利用。因此,職能部門在個(gè)別人離開工程甚至上級(jí)組織時(shí),仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。在這種模式下,客戶、委托人不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于工程考慮的,因此客戶常被無視。有時(shí)在職能化工程組織中,沒有一個(gè)人對(duì)工程負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著工程經(jīng)理只對(duì)工程的一局部負(fù)責(zé),而其他人卻對(duì)工程的另一局部甚至更多的局部負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對(duì)客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成工程的系統(tǒng)管理方法。(二)工程化工

4、程組織工程化工程組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純工程組織,在工程上與上級(jí)組織聯(lián)系方面,是另一個(gè)極端。在這種模式下,工程與上級(jí)組織的其他局部別離,成為一個(gè)自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級(jí)組織的微弱關(guān)系。在工程化工程組織模式下,工程經(jīng)理在整個(gè)工程上有足夠的管理權(quán),工程經(jīng)理是真正的工程領(lǐng)導(dǎo),工程班子所有成員都只對(duì)工程經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請(qǐng)示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)工程與職能部門分開時(shí),工程經(jīng)理繞過了整個(gè)智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級(jí)組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時(shí),由于權(quán)力集中,做出快速?zèng)Q策的能

5、力極大增強(qiáng),整個(gè)工程組織也就可以對(duì)客戶的需要和上級(jí)的要求做出快速反響。當(dāng)存在假設(shè)干個(gè)連續(xù)的類似工程時(shí),工程化工程組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。工程化工程組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對(duì)容易。這種形式易于形成對(duì)工程的系統(tǒng)管理方法。然而,當(dāng)上級(jí)組織同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)工程時(shí),要滿足每個(gè)工程的人員配備需要。這會(huì)導(dǎo)致從行政部門人員到高級(jí)技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識(shí)和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了工程經(jīng)理儲(chǔ)存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時(shí)就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時(shí)而不是在需要時(shí)就被工程占有了。把工程從職能部門的技術(shù)控制下解

6、放出來,有利也有弊,尤其是工程帶有“高技術(shù)的特征時(shí)更是如此。雖然參加工程的技術(shù)人員對(duì)工程技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在工程化工程組織中,工程采取自己的生活方式,常發(fā)生工程間的對(duì)抗及痛苦的爭斗。(三)矩陣化工程組織為了能將工程化工程組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化工程組織有利的方面結(jié)合起來,同時(shí)也防止其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和工程化工程組織代表兩個(gè)極端,矩陣組織那么是二那么的結(jié)合,它是覆蓋于上級(jí)組織的職能部門之上的工程組織。由于是由工程化工程組織和職能化工程組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個(gè)極端中哪個(gè)的作用強(qiáng),矩陣

7、組織又分為強(qiáng)矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。在矩陣化工程組織中,工程是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),工程經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)管理工程,使工程按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)到達(dá)預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與工程化工程組織是相同的。由于工程組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時(shí)抽調(diào)人力資源,工程對(duì)職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個(gè)工程時(shí),所有工程都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了工程化工程組織的重復(fù)配置。矩陣組織對(duì)上級(jí)組織內(nèi)部的各種要求反響也是既快又靈活。在矩陣管理中,工程有上級(jí)組織各行政管理單位的代表并有對(duì)他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使工程保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級(jí)

8、組織的一致性。當(dāng)同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)工程時(shí),矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)工程不同的時(shí)間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有工程人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)而不是犧牲其他工程而實(shí)現(xiàn)一個(gè)工程的目標(biāo)。在職能工程組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在工程化工程組織中,顯然工程經(jīng)理是工程權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利那么要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但假設(shè)果對(duì)誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時(shí),工程工作就會(huì)受阻。在多個(gè)工程間優(yōu)化工程目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個(gè)工程必須當(dāng)成一個(gè)整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個(gè)工程的進(jìn)度而在工

9、程之間調(diào)動(dòng)資源可能引發(fā)工程經(jīng)理間的明爭暗斗,這些工程經(jīng)理都總是考慮確保自己的工程的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的工程上,傳統(tǒng)做法是工程經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的工程經(jīng)理就不能保證工程成功。矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原那么,工程人員至少有兩個(gè)上級(jí),他們是職能經(jīng)理和工程經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會(huì)體會(huì)到它的難處,沒使用過這種方式是體會(huì)不到這一點(diǎn)的。(四)混合組織系統(tǒng)純職能和純工程組織在一個(gè)公司里可以同時(shí)存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganization

10、alSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的工程別離出一些附屬工程或獨(dú)立的活動(dòng)。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小工程,然后讓它們“斷奶,形成有自己獨(dú)立身份的純工程,最終形成“攻關(guān)隊(duì),大工程還可以成立“攻關(guān)實(shí)體。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險(xiǎn),相同責(zé)任的不同組合會(huì)鼓勵(lì)重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。二、工程組織結(jié)構(gòu)模式的選擇(一)影響選擇工程結(jié)構(gòu)模式的因素選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)工程的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計(jì)原那么,不會(huì)告訴你確切需要哪一種

11、形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來工程的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映工程性質(zhì)、特征的因素,它們根本上從各個(gè)方面描述了工程的情況,每種特性的評(píng)價(jià)分為三個(gè)等級(jí)或種類,各等級(jí)或種類對(duì)應(yīng)著與其適應(yīng)的三種工程組織形式之一。(二)選擇工程組織結(jié)構(gòu)模式的根本要求1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的工程,而不是以降低本錢、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對(duì)變化的快速反響為主的工程。2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似工程(如建設(shè)工程),工程化工程組織更適合。同時(shí)還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。3.當(dāng)工程需要幾個(gè)職能部門的支持且包括相對(duì)成熟的技術(shù),但并不需要全體專家都整日地為工程工作時(shí),矩陣組織應(yīng)是較理想的選擇,或當(dāng)幾個(gè)工程需要分享技術(shù)專家時(shí),也是如此。但矩陣組織相對(duì)復(fù)雜且對(duì)工程經(jīng)理構(gòu)成較大挑戰(zhàn),所以當(dāng)可以采用簡單的組織形式時(shí)應(yīng)防止使用矩陣組織。:在選擇工程的組織結(jié)構(gòu)時(shí),首要的問題是要確定將要完成的工作的種