內(nèi)部控制簡答題

1、內(nèi)控簡答題第一章1.請簡述內(nèi)部控制理論的產(chǎn)生于發(fā)展歷經(jīng)的階段，并指出每一階段的特點(diǎn)。答：內(nèi)部控制理論與實(shí)踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架四個(gè)不同的階段，并已初步呈現(xiàn)向企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架演變的趨勢。（1）內(nèi)部牽制階段：內(nèi)部控制從內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來。主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制?！眱?nèi)部牽制的基本思路是分工和牽制。這一階段的不足之處在于人們還沒有意識到內(nèi)部控制的整體性，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部牽制機(jī)能的簡單運(yùn)用，不夠系統(tǒng)和完善。（2）內(nèi)部控制系

2、統(tǒng)階段：將內(nèi)部控制分為內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。由此內(nèi)部控制正式被納入制度體系之中，同時(shí)管理控制成為內(nèi)部控制的一個(gè)重要組成部分。（3）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段：20世紀(jì)80年代進(jìn)入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)組成三要素：控制環(huán)境，會計(jì)系統(tǒng)和控制程序。對內(nèi)控發(fā)展的貢獻(xiàn)：其一，首次將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制的范疇。其二，不再區(qū)分會計(jì)控制和管理控制，而統(tǒng)一以要素來表述。（4）內(nèi)部控制整合框架階段：1992年9月，COSO發(fā)布內(nèi)部控制整合框架是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的一座重要里程碑。它對內(nèi)部控制的發(fā)展最重要的貢獻(xiàn)：對內(nèi)部控制下了一個(gè)迄今為止最權(quán)威的定義。提出了內(nèi)部控制三目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)，構(gòu)成五要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)

3、評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。（5）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段：2004年9月，COSO發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一整合框架。這一階段的顯著變化是將內(nèi)部控制上升至全面風(fēng)險(xiǎn)管理的高度來認(rèn)識。提出風(fēng)險(xiǎn)管理四目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)構(gòu)成八要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架（ERM框架）與內(nèi)部控制整合框架相比進(jìn)步：答：（1）從目標(biāo)上看，ERM框架涵蓋內(nèi)部控制框架中的經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告和合規(guī)三個(gè)目標(biāo)，并且新提出一個(gè)更具管理意義和管理層次的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，同時(shí)擴(kuò)大了報(bào)告的范疇。ERM框架指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

4、、分解和執(zhí)行過程，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。（2）從內(nèi)容上看，ERM框架涵蓋內(nèi)部控制整合框架中的五個(gè)要素，增加了目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對三個(gè)管理要素。目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對四個(gè)要素環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)管理的完整過程。此外，對原有要素也進(jìn)行了深化和拓展，如引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)文化，將原有的“控制環(huán)境”改為“內(nèi)部環(huán)境”。（3）從概念上看，ERM框架提出了兩個(gè)新概念一風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度。風(fēng)險(xiǎn)偏好是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量。風(fēng)險(xiǎn)容忍度是指在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中對差異的可接受程度和可容

5、忍限度。（4）從觀念上看，ERM框架提出了一個(gè)新的觀念風(fēng)險(xiǎn)組合觀。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求企業(yè)管理層以風(fēng)險(xiǎn)組合的觀念看待風(fēng)險(xiǎn)，對相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別并采取措施使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)。3我國新頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的基本框架與具體內(nèi)容答：基本規(guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用。它描述了建立與實(shí)施內(nèi)部控制體系必須建立的框架結(jié)構(gòu)，規(guī)定了內(nèi)部控制的定義、目標(biāo)、原則、要素等基本要求，是制定應(yīng)用指引、評價(jià)指引、審計(jì)指引和企業(yè)內(nèi)部控制制度的基本依據(jù)。規(guī)定了五方面目標(biāo)，即合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。規(guī)定了企業(yè)建立與

6、實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則：全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應(yīng)性原則；成本效益原則。規(guī)定了五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。4簡要概括我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系答：我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系由企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范；企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引組成的。基本規(guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用；應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制原則和內(nèi)部控制五要素建立、健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占主體地位；評價(jià)指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評價(jià)提供的指引；審計(jì)指引是注冊會計(jì)師和會計(jì)師

7、事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)整體。案例分析：內(nèi)部控制重要意義（分析提示）：（1）內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?？梢?，一個(gè)健全的內(nèi)部控制體系是由多方實(shí)施，為了多方利益的一個(gè)過程。雙匯“瘦肉精”事件的發(fā)生很大程度上正是由于企業(yè)內(nèi)部控制缺失，存在重大盲點(diǎn)或漏洞，才造成了目前這種境況。形同虛設(shè)的檢測程序只會成為不法分子的通道，因此一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，一個(gè)健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)不可缺少，不能因?yàn)槎唐诶娑鵂奚髽I(yè)長久的發(fā)展。只有這樣才能避免類似案件的再次發(fā)生，真正為企業(yè)、為更多利益相關(guān)者帶來真實(shí)的益處。（2）實(shí)

8、施內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)管理水平。企業(yè)內(nèi)部控制的完善程度反映了企業(yè)管理水平的高低，而內(nèi)部控制體系的建設(shè)也是提升管理水平的有效手段。雙匯擁有18道安檢程序，卻沒有對瘦肉精的檢驗(yàn)，讓其內(nèi)部控制程序形同虛設(shè)。這說明從企業(yè)管理層內(nèi)部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。加強(qiáng)內(nèi)部控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的科學(xué)方法，建立和健全內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的必然要求。（3）實(shí)施內(nèi)部控制有助于提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防御能力。內(nèi)部控制的核心是控制影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，防范企業(yè)經(jīng)營活動偏離企業(yè)目標(biāo)的一切可能性。正是在安檢這個(gè)最重要的風(fēng)險(xiǎn)防范點(diǎn)上出現(xiàn)了問題，才造成雙匯成為了眾矢之的。如果一個(gè)企業(yè)擁有健全的防范風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，任何的差錯(cuò)

9、都會得到很好的監(jiān)控，更不會造成如此大的影響和損失。（4）實(shí)施內(nèi)部控制有助于維護(hù)社會公眾的利益。在整個(gè)瘦肉精事件中，最大的受害者還是社會公眾。曾經(jīng)生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾為此買過單，成為了無辜的受害者。更重要的是，這又一次給社會公眾帶來了恐慌，無法信任身邊的產(chǎn)品。此外，對于雙匯的投資者來說，資本市場更是給他們帶來了巨大的損失，而這一切正是內(nèi)部控制缺失帶來的。由此可見，社會公眾的利益和內(nèi)部控制息息相關(guān)。第二章1如何理解內(nèi)部控制的定義? 答：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?？蓮娜矫孢M(jìn)行理解：（1）內(nèi)部控制是一種全員控制，即內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)

10、全員參與，人人有責(zé)。企業(yè)的各級管理層和全體員工都應(yīng)樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，以主人翁的姿態(tài)積極參與內(nèi)部控制的建立與實(shí)施，并主動承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是被動地遵守內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定。（2）內(nèi)部控制是一種全面控制，這是指內(nèi)部控制的覆蓋范圍要足夠廣泛，涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，包含每個(gè)層級和環(huán)節(jié)，而且還要體現(xiàn)多重控制目標(biāo)的要求。（3）內(nèi)部控制是一種全程控制，即內(nèi)部控制是一個(gè)完整的內(nèi)部控制體系。2內(nèi)部控制的目標(biāo)分為幾個(gè)層次?各個(gè)目標(biāo)之間的關(guān)系如何?答：內(nèi)部控制的目標(biāo)包括：（1合規(guī)目標(biāo)。合規(guī)目標(biāo)是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)在國家法律和法規(guī)允許的范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動，嚴(yán)禁違法經(jīng)營。（2資產(chǎn)安全目標(biāo)。資產(chǎn)安

11、全目標(biāo)主要是為了防止資產(chǎn)流失。保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整是企業(yè)開展經(jīng)營活動的物質(zhì)前提。（3報(bào)告目標(biāo)。財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整目標(biāo)是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)提供了真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息及其他信息。（4）經(jīng)營目標(biāo)。提高經(jīng)營的效率和效果是內(nèi)部控制要達(dá)到的最直接也是最根本的目標(biāo)。（5戰(zhàn)略目標(biāo)。促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，也是終極目標(biāo)。內(nèi)部控制的五個(gè)目標(biāo)相互聯(lián)系，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的內(nèi)部控制目標(biāo)體系。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是最高目標(biāo)，是與企業(yè)使命相聯(lián)系的終極目標(biāo)；經(jīng)營目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解與落實(shí)，是戰(zhàn)略目標(biāo)的短期化與具體化，是內(nèi)部控制最直接最根本的核心目標(biāo)；資產(chǎn)安全目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的物質(zhì)前提；報(bào)告

12、目標(biāo)是經(jīng)營目標(biāo)的成果體現(xiàn)與反映；合規(guī)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有效保證。3企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)把握哪些原則?全面性原則、重要性原則與成本效益原則具有怎樣的內(nèi)在聯(lián)系?答：企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)把握的原則包括：（1）全面性原則。全面性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。（2）重要性原則。內(nèi)部控制的重要性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，針對重要業(yè)務(wù)和事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。（3）制衡性原則。內(nèi)部控制的制衡性原則要求內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同

13、時(shí)兼顧運(yùn)營效率。（4）適應(yīng)性原則。建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。（5）成本效益原則。成本效益原則要求實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。全面性原則強(qiáng)調(diào)全程控制、全員控制和全面控制，重要性原則要求在全面性原則的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，在強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)的同時(shí)也要考慮實(shí)施的成本，即成本效益原則。4簡述“三重一大”制度。答：“三重一大”，指“重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金使用”?！叭匾淮蟆笔马?xiàng)應(yīng)堅(jiān)持集體決策原則。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全議事規(guī)則，明確

14、“三重一大”事項(xiàng)的決策規(guī)則和程序，完善群眾參與、專家咨詢和集體決策相結(jié)合的決策機(jī)制。5我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范規(guī)定內(nèi)部控制包含哪五個(gè)要素?它們之間具有怎樣的聯(lián)系?答：內(nèi)部控制的五個(gè)要素包括：（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。（2）風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是指企業(yè)及時(shí)識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。（3）控制活動。控制活動是指結(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，運(yùn)用相應(yīng)的控制政策和程序，或稱控制手段去實(shí)施控制。（4）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收

15、集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況的監(jiān)督檢查，企業(yè)應(yīng)評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部環(huán)境在最底部，這說明內(nèi)部環(huán)境屬于內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，對其他要素產(chǎn)生影響。內(nèi)部環(huán)境的好壞決定著內(nèi)部控制其他要素能否有效運(yùn)行。內(nèi)部監(jiān)督在最頂部，這表示內(nèi)部監(jiān)督是針對內(nèi)部控制其他要素的，是自上而下的單向檢查，是對內(nèi)部控制的質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)的過程。由于企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，所以企業(yè)需要通過一定的技術(shù)手段找出那些會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有利和不利因素，并

16、對其存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患進(jìn)行定量和定性分析，從而確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，這就是風(fēng)險(xiǎn)評估，它是采取控制活動的根據(jù)。根據(jù)明確的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，企業(yè)需要及時(shí)采取控制措施，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，盡量避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，盡量降低企業(yè)的損失，這就是控制活動要素。信息與溝通在這五個(gè)要素中處于一個(gè)承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位。內(nèi)部環(huán)境與其他因素的相互作用需通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實(shí)施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少信息與溝通，其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系，整合框架也就不再是一個(gè)有機(jī)的整體。6內(nèi)部控制存在哪些局限性？答：內(nèi)部控制存在的局限性包括

17、：（1）越權(quán)操作。內(nèi)部控制制度的重要實(shí)施手段之一，授權(quán)批準(zhǔn)控制，使處于不同組織層級的人員和部門擁有大小不等的業(yè)務(wù)處理和決定權(quán)限，但當(dāng)內(nèi)部人控制的威力超過內(nèi)部控制制度本身的力量時(shí)，越權(quán)操作就成為了可能。一旦發(fā)生越權(quán)操作，內(nèi)部控制分工制衡的基本思想將不能再發(fā)揮作用，內(nèi)部控制制度也就形同虛設(shè)了。（2）合謀串通。內(nèi)部控制制度源于內(nèi)部牽制的理念，因?yàn)橄嗷ブ坪猓诮?jīng)辦一項(xiàng)交易或事項(xiàng)時(shí)，兩個(gè)或兩個(gè)以上人員或部門無意識地犯同樣的錯(cuò)誤的概率要大大小于一個(gè)人或部門，有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個(gè)人或部門?；谶@思想，有了不相容崗位分離制度、輪崗制度和強(qiáng)制休假制度等。而串通的結(jié)果則完全破壞了內(nèi)部牽制的設(shè)想，削

18、弱了制度的約束力，使內(nèi)部控制制度無效。（3）成本限制。根據(jù)成本效益原則，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行是要花費(fèi)代價(jià)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分權(quán)衡實(shí)施內(nèi)部控制帶來的潛在收益與成本，運(yùn)用科學(xué)、合理的方法，有目的、有重點(diǎn)地選擇控制點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)有效控制。7在實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)，可能會發(fā)生越權(quán)操作的行為，簡述越權(quán)操作的危害。答：（1）打亂正常的工作秩序和工作流程;（2）為徇私舞弊、違法違規(guī)創(chuàng)造一定的條件。如果越權(quán)操作行為發(fā)生在基層，往往會引發(fā)資產(chǎn)流失、挪用公款等案件；如果發(fā)生在高層，則往往形成“內(nèi)部人控制”，籌資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等重大事項(xiàng)的決策權(quán)都掌握在公司的經(jīng)營者手中，股東很難有效的監(jiān)督。（3）不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。權(quán)力過分集

19、中，經(jīng)理人發(fā)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性較高，這就導(dǎo)致了國有資產(chǎn)流失問題嚴(yán)重、會計(jì)信息嚴(yán)重失真、短視行為泛濫等問題。案例分析：2.分析提示：（1）原因是中航油的內(nèi)部控制存在缺陷。主要表現(xiàn)為：企業(yè)組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)不完善（總裁一手遮天大權(quán)獨(dú)攬）；忽視衍生金融工具的交易風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制未發(fā)揮應(yīng)有作用；授權(quán)審批制度形同虛設(shè)；內(nèi)部監(jiān)督審查無能為力；（2）這一案例反映了內(nèi)部控制存在越權(quán)操作的局限性。采取以下措施解決這一局限性：完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)防范越權(quán)操作的組織保障與機(jī)制保障；建立并實(shí)施授權(quán)審批制度，尤其是國企必須要推行“三重一大”事項(xiàng)的集體決策審批制度；建立嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督、審查和評價(jià)制度。（

20、3）教訓(xùn)：母公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)投資管控制度，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。第三章1內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素內(nèi)容和作用分別是什么內(nèi)部環(huán)境因素主要內(nèi)容作用公司治理結(jié)構(gòu)股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、審計(jì)委員會、內(nèi)部機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)劃分保障性作用內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性基礎(chǔ)性作用人力資源政策員工聘用、培訓(xùn)、辭退、辭職、薪酬、考核、晉升、獎(jiǎng)懲等基礎(chǔ)性作用企業(yè)文化價(jià)值觀、社會責(zé)任感、風(fēng)險(xiǎn)意識、法制觀念關(guān)鍵性作用2請簡要說明內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系。答：（1）內(nèi)部環(huán)境

21、是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境直接影響內(nèi)部控制的價(jià)值觀念、風(fēng)險(xiǎn)偏好、組織形式和管理風(fēng)格，決定了其他控制要素能否發(fā)揮作用，對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)施以及職能的發(fā)揮產(chǎn)生重大、持久的影響；（2）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系相互依存，內(nèi)部控制環(huán)境的各要素就是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，內(nèi)部環(huán)境決定要素發(fā)揮作用的效果，其次，健全的內(nèi)部控制有效運(yùn)行推動內(nèi)部環(huán)境功能發(fā)揮，完善的內(nèi)部環(huán)境有利于內(nèi)部控制建立和執(zhí)行；（3）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡，內(nèi)部控制的效果取決于內(nèi)部環(huán)境要素對控制活動的推動或阻礙；（4）內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境是互動關(guān)系，兩者之間或簡單的決定與被決定、適應(yīng)與不適應(yīng)、選擇與被選擇的關(guān)系。形成相互依賴/作用/滲透/

22、制約/促進(jìn)的良性循環(huán)。3現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括哪幾種基本形式?答：一般包括四種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)（直線職能制）是一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。它同時(shí)設(shè)置縱向的領(lǐng)導(dǎo)指揮機(jī)構(gòu)和橫向的參謀咨詢機(jī)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、工作效率較高，組織穩(wěn)定性高。而缺點(diǎn)是上下級部門的主動積極性發(fā)揮限制，部門分割，互通情報(bào)少，不能集思廣益地做出決策。M型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)按產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等來設(shè)立事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤中心，獨(dú)立地進(jìn)行日常經(jīng)營決策，各事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)U型企業(yè)?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)簡稱H型組織結(jié)構(gòu)，

23、是指在公司總部下設(shè)立若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。母公司對子公司既可以通過控股性股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過子公司董事會來進(jìn)行控制。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分部門和按任務(wù)特點(diǎn)（產(chǎn)品和項(xiàng)目）劃分小組相結(jié)合所產(chǎn)生的。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速作出變化時(shí)，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。4人力資源管理的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？答：人力資源管理一般包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個(gè)方面。企業(yè)在管理中應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不

24、合理、開發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（2）人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。（3）人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。5請簡述企業(yè)履行社會責(zé)任的意義。答：（1）企業(yè)是在價(jià)值創(chuàng)造過程中履行社會責(zé)任。通過價(jià)值創(chuàng)造，不斷通過稅收、紅利、工資和產(chǎn)品等形式為國家、股東、員工以及消費(fèi)者提供財(cái)富，其本質(zhì)就是在履行社會責(zé)任。（2）提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，并不必然導(dǎo)致企業(yè)競爭力的削弱，反而會有助于改善企業(yè)形象、吸引更多的客戶，同時(shí)增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。履行社會

25、責(zé)任可以幫助企業(yè)規(guī)避監(jiān)管等風(fēng)險(xiǎn)，贏得品牌和聲譽(yù)，贏得公信力和商機(jī)，得到社會尊敬的企業(yè)才能進(jìn)入良性發(fā)展的軌道，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)；這也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本所在。6作為內(nèi)部控制要素之一的內(nèi)部環(huán)境，有人認(rèn)為正是因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境不好，企業(yè)才需要建立內(nèi)部控制，因此企業(yè)無需改善內(nèi)部環(huán)境。你認(rèn)為這種說法正確嗎?如果不正確，請說明理由并說明二者的關(guān)系；如果正確，請敘述你的理由。答：這種說法不正確。因?yàn)橥晟频膬?nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的保障，有效的內(nèi)部控制又將推進(jìn)內(nèi)部環(huán)境的不斷完善。企業(yè)建立內(nèi)部控制并不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部環(huán)境不佳，二者不存在因果關(guān)系。關(guān)系見簡答題27社會責(zé)任作為企業(yè)需要履行的義務(wù)，有很多人認(rèn)

26、為既然企業(yè)的目標(biāo)是獲得更大的利潤，而履行社會義務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益流出，企業(yè)不應(yīng)該負(fù)擔(dān)這項(xiàng)義務(wù)。還有人認(rèn)為履行社會責(zé)任從長遠(yuǎn)來看會提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。你認(rèn)為這兩種觀點(diǎn)哪種正確并說明理由?答：第二種觀點(diǎn)正確。理由見簡答題5案例分析1.如何理解企業(yè)文化？企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中形成的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它不是單一的因素構(gòu)成，具體包括：價(jià)值觀念、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是價(jià)值觀和企業(yè)精神。企業(yè)文化在發(fā)展中形成，并在社會歷史發(fā)展中豐富和變化杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，正是這一非技術(shù)、非經(jīng)濟(jì)

27、的因素，導(dǎo)致了大至決策的產(chǎn)生、人事任免，小至員工行為舉止、衣著愛好、生活習(xí)慣等。在兩個(gè)其他條件都相差無幾的企業(yè)中，其文化的強(qiáng)弱，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的結(jié)果完全不同。2.企業(yè)文化的意義（1）為企業(yè)提供精神支柱（2）提升企業(yè)核心競爭力（3）為內(nèi)部控制有效性提供有力保障第四章1與其他目標(biāo)相比，戰(zhàn)略目標(biāo)的特點(diǎn)有哪些?答：（1）宏觀性。戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)全局的總體設(shè)想，從宏觀角度對企業(yè)的未來進(jìn)行的設(shè)定，并提出企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，具有高度概括性。（2）長期性。戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于未來的設(shè)想，要經(jīng)過企業(yè)相當(dāng)長時(shí)間的努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標(biāo)既然是一種長期目標(biāo)，那么在其所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)是相對穩(wěn)定的

28、。當(dāng)然，也并不排除根據(jù)客觀需要和情況的發(fā)展而對戰(zhàn)略目標(biāo)作出必要的修正。（4）全面性。戰(zhàn)略目標(biāo)是一種整體性要求，雖著眼于全局，但并不排斥局部；雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)是對現(xiàn)實(shí)利益與長遠(yuǎn)利益、局部利益與整體利益的綜合反映。（5）可分性。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。除了上述特點(diǎn)外，戰(zhàn)略目標(biāo)還具有可接受性、可檢驗(yàn)性和可挑戰(zhàn)性等特點(diǎn)。2戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的原則有哪些？答：企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，通常使用一套被稱做SMART的五個(gè)基本原則：（1）S（Specific） 代表具體，不能籠統(tǒng)。（2）M（Measurable）代表可計(jì)量，

29、可以量化并可被驗(yàn)證。（3）A（Attainable） 代表可行，可以達(dá)到。（4）R（Relevant） 代表相關(guān)性，實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。（5）T（Time-based） 代表時(shí)限，具有明確的截止期限。3風(fēng)險(xiǎn)識別具有哪些特點(diǎn)?答：風(fēng)險(xiǎn)識別具有下列特點(diǎn)：（1）是一項(xiàng)動態(tài)的、連續(xù)不斷的、系統(tǒng)性的重復(fù)過程。風(fēng)險(xiǎn)識別需要針對環(huán)境的變化而持續(xù)進(jìn)行，不能做到一蹴而就，許多復(fù)雜的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)要經(jīng)過多次調(diào)查和反復(fù)論證方能得到準(zhǔn)確答案。隨著主體的活動，新的風(fēng)險(xiǎn)也會不斷產(chǎn)生。（2）是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。風(fēng)險(xiǎn)識別的系統(tǒng)性是指風(fēng)險(xiǎn)識別過程不可能局限在某一個(gè)專門部門或者專門的環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)識別要把主體作為完整系統(tǒng)看待，

30、不僅要識別主體可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，而且要求主體的各個(gè)部門都要參與并密切配合。（3）是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評估過程中重要程序之一。企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)評估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。風(fēng)險(xiǎn)識別是否全面、深刻直接影響風(fēng)險(xiǎn)評估的質(zhì)量，風(fēng)險(xiǎn)識別的目的就是確認(rèn)所有風(fēng)險(xiǎn)的來源、種類以及發(fā)生損失的可能性，為風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對提供依據(jù)。4定量分析和定性分析是風(fēng)險(xiǎn)分析的兩類方法，如何理解兩者的關(guān)系?答：兩者相互補(bǔ)充，相輔相成。理論上講，定量分析可以對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行精確的分析，且定量分析的結(jié)果很直觀，容易理解，但定量分析法的應(yīng)用是以可靠的數(shù)據(jù)指標(biāo)為前提的。事實(shí)上，在信息系統(tǒng)日益復(fù)雜多變的今天，

31、定量分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)的可靠性是很難保證的，再加上數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)缺乏長期性，獲得更多的數(shù)據(jù)需要更高的成本，這都給分析的細(xì)化帶來了很大的困難。此外，定量分析法雖然較精確。但許多非計(jì)量因素?zé)o法考慮。與定量分析相比較，定性分析的準(zhǔn)確性稍好但精確性不夠。定性分析雖然可以將一些非計(jì)量因素考慮進(jìn)去，但估計(jì)的精確性在很大程度上受分析人員的經(jīng)驗(yàn)和能力的影響，這不可避免使風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果因人而異，帶有一定的主觀隨意性，且定性分析的結(jié)果也很難有統(tǒng)一的解釋。5選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略時(shí)應(yīng)考慮哪些因素?答：（1）風(fēng)險(xiǎn)承受能力。企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力決定了企業(yè)能夠承受多大的風(fēng)險(xiǎn)，也決定了企業(yè)應(yīng)對策略的選擇。企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力取決于多種因素，包

32、括管理者的風(fēng)險(xiǎn)偏好、企業(yè)的資源和財(cái)力水平、企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等。（2）成本與效益。每一種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略在設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中都會產(chǎn)生一些直接或間接的成本，這些成本要與其創(chuàng)造的效益相權(quán)衡。只有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略的成本小于其帶來的收益時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略才是可行的。（3）風(fēng)險(xiǎn)的特性。制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，必須以風(fēng)險(xiǎn)的特性為依據(jù)，對不同特性的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。例如，對于風(fēng)險(xiǎn)較大（超出企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受度）的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略；對于自然災(zāi)害等不可抗力風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)一般采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略。（4）可供選擇的措施。對于某一特定風(fēng)險(xiǎn)，如果可以采取多種應(yīng)對策略，那么風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的制定就需要在多種策略中進(jìn)行比較，選擇最有效的

33、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。案例分析：1公司經(jīng)營中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？應(yīng)怎樣進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別？酒鬼酒存在的風(fēng)險(xiǎn)包括外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。從材料中可以看出，酒鬼酒的外部風(fēng)險(xiǎn)主要是法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。酒鬼酒的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識別的過程包括以下幾個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)或者調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)因素，重視和關(guān)注社會經(jīng)濟(jì)因素，關(guān)注相關(guān)法律法規(guī)，為可能帶來的違法責(zé)任做好應(yīng)對預(yù)案。同時(shí)，還要預(yù)測營運(yùn)環(huán)境可能帶來的變化，比如行業(yè)地位、供應(yīng)商和分銷商的變化等；減少風(fēng)險(xiǎn)因素增加的條件。酒鬼酒的“道歉卻不認(rèn)錯(cuò)”，致使資本市場給予強(qiáng)烈回應(yīng)，股價(jià)連續(xù)跌停，市值巨額蒸發(fā)，其風(fēng)險(xiǎn)因素增加。預(yù)見危害或者危險(xiǎn)。重視風(fēng)險(xiǎn)暴露。2.對酒鬼酒股份有限公司

34、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施作出評價(jià)，并給出你的建議。股市停牌，以避免因股市波動帶來更大的負(fù)面影響，這是正確的，但是突然地停牌，也讓機(jī)構(gòu)和散戶措手不及。沒有積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，道歉存在一些問題。酒鬼酒的這次道歉被解讀為“道歉卻不認(rèn)錯(cuò)”，缺乏誠意。道歉不見成效，沒有承擔(dān)積極責(zé)任。濫用危機(jī)公關(guān)手段，反而起到相反效果。建議：企業(yè)應(yīng)建立、健全內(nèi)部控制系統(tǒng)，加強(qiáng)對采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評估與控制。首先，企業(yè)應(yīng)借助這個(gè)契機(jī)，改進(jìn)或更新生產(chǎn)設(shè)備，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，將產(chǎn)品送檢權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)，并借助媒體進(jìn)行積極宣傳，重新樹立企業(yè)與產(chǎn)品形象。其次，企業(yè)應(yīng)該積極承擔(dān)責(zé)任，在財(cái)務(wù)狀況允許的情況下采取產(chǎn)品召回、下架、質(zhì)量賠償?shù)却胧?/p>

35、以挽救企業(yè)形象，防止情況進(jìn)一步惡化。第五章1.內(nèi)部控制的主要控制活動有哪幾種?它們之間具有什么關(guān)系?答：內(nèi)部控制的主要控制活動有不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評控制和合同控制。這八種控制活動既有區(qū)別又有聯(lián)系。區(qū)別：八種控制活動各有特點(diǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)控制的角度和側(cè)重點(diǎn)有所不同。聯(lián)系：有共同目標(biāo)，即作為控制措施，它們的目標(biāo)都是將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度內(nèi)。相輔相成，缺一不可。首先，不相容職務(wù)分離控制和授權(quán)審批控制貫穿于其他六項(xiàng)控制活動，是其他六項(xiàng)控制活動有效實(shí)施的基礎(chǔ)，而其他六項(xiàng)控制活動實(shí)施過程中又存在交叉協(xié)作，相互聯(lián)系，相輔相成。其次，八項(xiàng)控制活

36、動貫穿于企業(yè)所有層級和職能部門，且相互之間又存在相輔相成的關(guān)系，任何一項(xiàng)控制活動實(shí)施不到位都會造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的失敗，因此這八項(xiàng)控制活動缺一不可。2何為不相容職務(wù)分離控制?一般情況下需要分離的不相容職務(wù)有哪些?答：不相容職務(wù)分離控制是指企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實(shí)施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。一般情況下需要分離的不相容職務(wù)分為以下幾種：可行性研究與決策審批、業(yè)務(wù)執(zhí)行與決策審批、業(yè)務(wù)執(zhí)行與審核監(jiān)督、會計(jì)記錄與業(yè)務(wù)執(zhí)行、業(yè)務(wù)執(zhí)行與財(cái)產(chǎn)保管、財(cái)產(chǎn)保管與會計(jì)記錄。3何為授權(quán)審批控制?它的基本原則包括哪些?答：授權(quán)審批控制是指企業(yè)按照授權(quán)審批的

37、相關(guān)規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。授權(quán)控制的基本原則包括授權(quán)要依事不依人，不可越權(quán)授權(quán)，適度授權(quán)，以監(jiān)督為保障。審批控制的基本原則包括不得越權(quán)審批，不得隨意審批。4何為會計(jì)系統(tǒng)控制?它的內(nèi)容包括什么?答：會計(jì)系統(tǒng)控制是指利用記賬、核對、崗位職責(zé)落實(shí)和職責(zé)分離、檔案管理、工作交接程序等會計(jì)控制方法，確保企業(yè)會計(jì)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。內(nèi)容包括會計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)制度的選擇、會計(jì)政策選擇、會計(jì)估計(jì)確定、文件和憑證控制、會計(jì)檔案保管控制、組織和人員控制以及建立會計(jì)崗位制度。5何為財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制?它的具體控制措施有哪些?答：財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制是指企業(yè)建立財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，

38、采取財(cái)產(chǎn)記錄、實(shí)物保管、定期盤點(diǎn)、賬實(shí)核對等措施，確保財(cái)產(chǎn)安全。具體控制措施包括財(cái)產(chǎn)檔案的建立和保管、限制接近、盤點(diǎn)清查、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)。6什么是預(yù)算控制?全面預(yù)算的作用有哪些?答：預(yù)算控制是指企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。全面預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段與措施。（2）企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具。（3）有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益。（4）有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵(lì)。7全面預(yù)算的流程包括哪幾個(gè)階段?各階段應(yīng)注意的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?答：全面預(yù)算流程主要

39、包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個(gè)階段。（1）預(yù)算編制階段。預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實(shí)以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。在此階段應(yīng)該注意的風(fēng)險(xiǎn)是：不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預(yù)算目標(biāo)不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。（2）預(yù)算執(zhí)行階段。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算的核心環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實(shí)施，它是預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。在此階段應(yīng)該注意的風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。（3）預(yù)算考核階段。預(yù)算考核是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，將預(yù)算的評價(jià)結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行者的薪酬相掛鉤

40、，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，即預(yù)算激勵(lì)。在此階段應(yīng)該注意的風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算考核不嚴(yán)也可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。8何為運(yùn)營分析控制?它的具體分析方法有幾種?答：運(yùn)營分析控制是指企業(yè)建立運(yùn)營情況分析制度，經(jīng)理層綜合運(yùn)用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財(cái)務(wù)等方面的信息，通過對比分析、比率分析、趨勢分析、因素分析、綜合分析等方法，定期開展運(yùn)營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明原因并加以改進(jìn)。具體方法包括：比較法，是運(yùn)營分析的最基本方法，有縱向比較法和橫向比較法。比率法，亦稱財(cái)務(wù)比率法，主要用于財(cái)務(wù)報(bào)表分析。趨勢分析法，即根據(jù)企業(yè)連續(xù)若干會計(jì)期間（至少三期）的分析資料，通過指數(shù)或動態(tài)比率計(jì)算，比較研究不同會計(jì)期間相關(guān)項(xiàng)目的變動

41、情況和發(fā)展趨勢的一種財(cái)務(wù)分析方法。因素分析法，即通過分析影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的各項(xiàng)因素，計(jì)算其對指標(biāo)的影響程度，來說明財(cái)務(wù)指標(biāo)前后期發(fā)生變動或產(chǎn)生差異的主要原因的一種分析方法。綜合分析法，即將反映企業(yè)償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力、。發(fā)展能力等的指標(biāo)納入一個(gè)有機(jī)的整體之中，以系統(tǒng)、全面、綜合地對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行分析與評價(jià)。9何為績效考評控制?實(shí)踐中存在幾種績效考評模式?：各有什么特點(diǎn)?答：績效考評控制是指企業(yè)建立和實(shí)施績效考評制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進(jìn)行定期考核和客觀評價(jià)，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。實(shí)踐中存在

42、三種績效考評模式：（1）會計(jì)基礎(chǔ)績效考評模式。主要特點(diǎn)是采用會計(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)作為績效考評指標(biāo)。（2）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)績效考評模式。主要特點(diǎn)是采用經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)指標(biāo)作為績效考評指標(biāo)。（3）戰(zhàn)略管理績效考評模式。主要特點(diǎn)是引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)并將評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系。10績效考評系統(tǒng)包括哪些基本要素?各要素之間具有什么關(guān)系?答：一個(gè)典型的績效考評系統(tǒng)應(yīng)包括評價(jià)主體、評價(jià)客體、評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)方法、評價(jià)報(bào)告等基本要素構(gòu)成。各要素之間存在相互依存、相互支持的關(guān)系，具體表現(xiàn)在：評價(jià)目標(biāo)是績效考評系統(tǒng)的指南和目的，它決定了評價(jià)指標(biāo)的選擇、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、評價(jià)方法的確立和評價(jià)報(bào)告的編報(bào)。評價(jià)目標(biāo)從定性和定量兩個(gè)維

43、度又分解為評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即評價(jià)指標(biāo)反映評價(jià)目標(biāo)的具體內(nèi)容，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反映評價(jià)目標(biāo)的具體水平。評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相互影響。評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是形成評價(jià)方法的基礎(chǔ)，其類型的選擇會影響評價(jià)方法的確立。評價(jià)方法不僅是對評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的具體運(yùn)用，而且是對實(shí)際業(yè)績是否達(dá)到評價(jià)目標(biāo)的判斷過程和處理過程。評價(jià)報(bào)告是整個(gè)績效考評系統(tǒng)的輸出信息，是對績效考評系統(tǒng)其他要素的最終反映和綜合體現(xiàn)。當(dāng)然，評價(jià)報(bào)告的深度、廣度與可信度要取決于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法的科學(xué)性。11何為合同控制?它的主要控制措施包括哪些?答：合同控制是指企業(yè)通過梳理合同管理的整個(gè)流程，分析關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并采取有效措施，將合同風(fēng)險(xiǎn)控制

44、在企業(yè)可接受范圍內(nèi)的整個(gè)過程。主要控制措施包括：建立分級授權(quán)管理制度、實(shí)行統(tǒng)一歸口管理、明確職責(zé)分工、健全考核與責(zé)任追究制度。案例分析：1. 從內(nèi)部控制活動角度分析公司缺陷分析提示：（1）違背了授權(quán)審批控制中的“三重一大”制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。（2）沒有進(jìn)行有效的預(yù)算控制。公司進(jìn)行融資、投資等大額資金活動應(yīng)該編制相應(yīng)預(yù)算，統(tǒng)籌規(guī)劃，控制風(fēng)險(xiǎn)。（3）會計(jì)系統(tǒng)控制不到位。會計(jì)賬簿等會計(jì)檔案應(yīng)該由專門的檔案部門管理。 考慮不相容職務(wù)分離控制要求（，預(yù)算編制和審批、合同的簽訂和審批、存貨的保管和記賬），預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏剛性、執(zhí)行不力，合同實(shí)施過程中未實(shí)行統(tǒng)

45、一歸口管理，存貨入庫環(huán)節(jié)會計(jì)系統(tǒng)控制不健全2. 平衡計(jì)分卡績效考評方法在實(shí)際應(yīng)用中的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 在評價(jià)目標(biāo)的確定方面，盡管該方法從不同方面關(guān)注了客戶、員工等利益相關(guān)者的利益，但忽略了通過利益相關(guān)者分析來認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營。目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，因而可能導(dǎo)致不能準(zhǔn)確地確定提高利益相關(guān)者滿意度的關(guān)鍵動因。在評價(jià)指標(biāo)的選擇方面，該方法沒有具體說明如何選擇特定的績效考評指標(biāo)。另外，非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和計(jì)算也是一個(gè)難題。在評價(jià)方法方面，該方法并沒有給出明確的答案，單個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方法、權(quán)重的確定容易產(chǎn)生問題。第六章1什么是內(nèi)部報(bào)告?它有什么作用?答：內(nèi)部報(bào)告，亦稱內(nèi)部管理報(bào)告，是企業(yè)在管理控制系

46、統(tǒng)中為企業(yè)內(nèi)部各級管理層以定期或者非定期的形式記錄和反映企業(yè)內(nèi)部管理信息的各種圖表和文字資料的總稱。這是企業(yè)最為重要的、最普遍的信息傳遞形式。作用：（1）可以為管理層提供更多企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營，管理信息，為管理層合理有效地制定各種決策提供支持和服務(wù)；（2）內(nèi)部報(bào)告還可以反映檢查和反饋管理層決策的執(zhí)行情況，幫助管理層監(jiān)控和糾正政策執(zhí)行中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和偏差。2內(nèi)部信息傳遞中及時(shí)有效性原則、反饋性原則和預(yù)測性原則的要求是什么?答：及時(shí)有效性原則是指在信息傳遞過程中，必須做到在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集，盡快進(jìn)行信息加工，形成有效形式并盡快傳輸?shù)街付ǖ攸c(diǎn)和信息使用者。有二重含義：一是搜集信息及時(shí)；二是報(bào)

47、送及時(shí)。反饋性原則是指在信息傳遞過程中，相同口徑的信息能夠頻繁地往返于信息使用者和信息提供者之間，把決策執(zhí)行情況的信息及時(shí)反饋給信息使用者，幫助信息使用者證實(shí)或者修正先前的期望，以便其進(jìn)一步?jīng)Q策的活動。有二重含義：一是要建立多種渠道，及時(shí)獲得反饋信息；二是用戶要科學(xué)地分析和評價(jià)所獲得的反饋信息，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整決策。預(yù)測性原則是指企業(yè)傳遞和使用的經(jīng)營決策信息需要具備預(yù)測性的功能。此項(xiàng)功能在于提高決策水平從而發(fā)現(xiàn)差別、分析和解釋差別，進(jìn)而在差別中減少不確定的信息。有二重含義：一是提供給使用者的信息不一定是真實(shí)的未來信息；二是預(yù)測信息與未來的信息必須具有相關(guān)性。同時(shí)還要注意排除過多低相關(guān)的冗余信息。3內(nèi)

48、部信息傳遞時(shí)，編制及審核內(nèi)部報(bào)告環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些?有什么相應(yīng)的控制措施?答：主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)具體可細(xì)分為以下方面：（1）內(nèi)部報(bào)告內(nèi)容不完整或難以理解。（2）內(nèi)部報(bào)告編制不及時(shí)。（3）未經(jīng)審核即向有關(guān)部門傳遞。相對應(yīng)可采取的控制措施是：（1）及時(shí)取得指標(biāo)計(jì)量信息，獲取符合分析模型要求的信息，確保報(bào)告信息完整性。提高人員出具內(nèi)部報(bào)告的能力，使報(bào)告的可理解性更強(qiáng)。（2）提高工作人員的信息敏感性以及工作能力，確保內(nèi)部信息報(bào)告編制及時(shí)有效。（3）建立獨(dú)立于報(bào)告編制崗位的報(bào)告審核崗位，嚴(yán)格審核報(bào)告，確保報(bào)告的高質(zhì)量。4信息系統(tǒng)生命周期分為哪幾個(gè)階段?每個(gè)階段的任務(wù)是什么?答：信息系統(tǒng)的生命周期一般要經(jīng)過系統(tǒng)

49、規(guī)劃期、系統(tǒng)開發(fā)期和系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)期三個(gè)主要階段。（1）信息系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)期，主要考慮實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向信息化流程的轉(zhuǎn)變。包括戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目規(guī)劃。（2）信息系統(tǒng)開發(fā)時(shí)期的任務(wù)是完成軟件的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)，具體包括系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施三個(gè)階段。系統(tǒng)分析階段又稱為用戶需求分析，系統(tǒng)分析人員和用戶單位的管理、業(yè)務(wù)人員在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)描述業(yè)務(wù)活動各種需求，從而建立未來目標(biāo)系統(tǒng)邏輯模型。系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段是根據(jù)分析階段確定的目標(biāo)系統(tǒng)邏輯模型建立信息系統(tǒng)的物理模型。系統(tǒng)實(shí)施階段是編程和測試階段。這個(gè)階段的任務(wù)包括計(jì)算機(jī)等設(shè)備的購置、安裝和調(diào)試、程序的編寫與調(diào)試、人員培訓(xùn)、數(shù)據(jù)文件轉(zhuǎn)換、系統(tǒng)調(diào)試與轉(zhuǎn)換等。（3）信息系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)時(shí)期，系統(tǒng)投入運(yùn)行后，需經(jīng)常維護(hù)和評價(jià)，記錄系統(tǒng)的運(yùn)行情況，根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對系統(tǒng)進(jìn)行必要的修改，評價(jià)系統(tǒng)的工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。5評價(jià)信息系統(tǒng)的外購調(diào)試開發(fā)方式，這種