企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)答案

1、企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè) 1 答案一、單項選擇題1、B2 、C3、B4、A5、B6、A7、C8 、B 9D 10 、 B二、多項選擇題1、ABC 2、BE 3、BCD 4 、BCE 5、BCD 6、CE 7 、ABCD 8 、ABCDE 9ABCE 10 、BCD5 、對6 、對7 、對 8 、三、判斷題1、對2、錯3 、錯4、對對 9 、錯 10 、對四、理論要點題1、請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（ 1）資本控制資源能力的放大（ 2）收益相對較高（ 3）風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（ 1）稅負較重（ 2）高

2、杠桿性（ 3）“金字塔”風險2、企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（ 1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢（3）管理能力與管理優(yōu)勢3、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、 U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機構(gòu)改革（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理 缺點：（ 1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強化集中服務(wù) 缺點：（ 1）各分部間存在利益沖突 （2）管理成

3、本、協(xié)調(diào)成本高 （3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂迫?、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（ 1）總部管理費用較低 （2）可彌補虧損子公司損失 （3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司（ 5）便于實施和分權(quán)管理缺點：（ 1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4、分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策 （2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢 （3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（ 1）決策風險2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性3）降低應(yīng)變能力、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（ 1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極

4、性2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、 資源配置優(yōu)勢。 內(nèi)部資本 市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢， 因此可以帶來資本配置效率的提高。 從 以上論述可以看出， 云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)， 所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)， 十分注重專業(yè)化經(jīng)營， 由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)， 經(jīng)過幾十年的發(fā) 展，在化工行業(yè)有相當

5、豐富的經(jīng)驗， 也具有十分明顯的信息優(yōu)勢， 在對某個投資 項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例， 云天化國際化工股份有限公司 （簡稱云天化國際） 是云天化集團有限責任公司的 控股子公司， 對所屬的云南富瑞化工有限公司、 云南三環(huán)化工股份有限公司、 云 南紅磷化工有限責任公司、 云南江川天湖化工有限公司、 云南云峰化學(xué)工業(yè)有限 公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司， 在云天化 集團內(nèi)部資本市場中， 通過資源的重新配置與整合， 一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場 的信息優(yōu)勢； 一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢， 使優(yōu)勢資 源集中，整合重組

6、后的云天化國際總資產(chǎn)已達 77億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高 濃度磷復(fù)肥 420萬噸的年生產(chǎn)能力， 可實現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃 度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首， 亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、 國際知名的、 具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。 對云天化集團公司與其下屬上市子公司 之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出， 云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián) 交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、 出租資產(chǎn)都是公允的， 都是按照市場規(guī)則進 行交易，并且予以充分披露。 這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場 形成強烈對比， 在

7、德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為， 德 隆占用旗下四家上市公司資金高達 50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲， 成 為利益輸送的渠道， 因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用， 導(dǎo)致內(nèi)部資 本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位， 要找準其“賣點”。 對此有這樣幾個基本觀 點：（ 1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一 單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。 所以我們十分欣賞神馬 集團把母公司定位于集團的資本運營中心， 設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營 管理部，統(tǒng)籌

8、負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。 在集權(quán)管理思想 下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。 集團總部是否涉及商品 經(jīng)營，在理論上有兩種模式： 沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè) 務(wù)的混合型集團。 無疑兩種模式各有利弊。 神馬集團選擇了第二種模式， 擁有較 大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導(dǎo)產(chǎn) 品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負 責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制， 并沒有經(jīng)營辦公室， 由經(jīng)營辦公室統(tǒng) 一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)

9、績評價造 成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度， 提高了集 團整體市場營銷的效率， 降低廣告和營銷費用是有效果的。 所以我們認為這種營 銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障， 而且使集團總部控制力落到實處。 當然，總 部的能力也是有限的， 必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點， 始終牢記總部的性 質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是 獨立法人， 都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。 從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán) 比率來看， 分為全資子公司、 非全資控股子公司和參股子公司三大類型。 從法律 上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁

10、有不同程度的控制權(quán)， 由此也決 定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制， 對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全 資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。 也就是說， 無論控 股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。 如果總部通過 類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理 辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè) 2 答案一、單項選擇題BAACD BDBCD二、多項選擇題ACE ADE BCE AD ABD DE ACD ABCDE ABCDE ABCDE三、判斷題對

11、錯對錯錯 對對對對錯四、理論要點題1、簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、 戰(zhàn)略實施與控制三個階段。2、簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中， 財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風格或 者說是財務(wù)文化， 如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義， 財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù) 管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部， 集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略， 包括投資與并購、 融資安排與資本 結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。3、詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金

12、支付并購價款， 是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公 司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)， 這種方式可以避免 企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出， 從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力， 減少財 務(wù)風險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購習(xí)目標公司的股權(quán)， 取得控制權(quán)后， 再 以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債， 承諾在未 來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1、案例分析題答（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)

13、務(wù)進行重組，分為 五個部分即：消費者的生產(chǎn)、 分銷以及相關(guān)服務(wù)； 以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服 務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心，推出一套 6S 管理模式。（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)， 是既對成本負責又對收入和利潤負責的 責任中心，他有獨立或相對而言獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要， 由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6S的不足。(3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財 務(wù)漏洞，通過 6S 預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管 理信息，加深了對每一個一級利潤中心實

14、際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2、計算題答：列表計算如下： 額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進型戰(zhàn)略息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后利潤11991稅后凈利中母公司收益714546母公司對子公司的投資額420180母公司投資回報17%3033%由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模， 子公司對母公司的貢獻程度也不同， 激進型的 資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。 所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司， 可以有效地 利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3、計算題解“整合后的 K 公司= ( -4000 )/ (1+5%) 1+2000/(

15、1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760 萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%×(1+5%)-5=93600萬元。 預(yù)計股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的 K公司 =12000/ (1+8%)1+28、 500/(1+8%) 2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%×(1+8%)-5=39100萬元 預(yù)計股權(quán)價值 =15942+39100=55042萬元。

16、L 公司的股權(quán)價值 =113860-55042=58818 萬元。企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè) 3 答案一、單項選擇題ADBAB CABBB二、多項選擇題ACDACDE ADE BCDE ABE ABDE ABDE ABCDE ABCDE BCD三、判斷題對對錯對對 對對對對對四、理論要點題1、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答（ 1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權(quán)管理2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？答（ 1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式4）財務(wù)公司模式3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式 答：（ 1）全資子公司（2）控股子公司

17、（3）參股公司4、怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（ 1）調(diào)整申請 （2）調(diào)整審議（ 3）調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題1、案例分析題答： 1、（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底2、特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動 三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的 29%降至 21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市 并沒有起到更多的積極作用。2、計算題解：外部融資需要

18、量=100/12×( 13.5-12 )-50/12×(13.5 -12)- 13.5 ×12%×(1 -50%)=12.5-7.06=5.44 億元3、計算題解：（ 1）母公司稅后目標利潤 =200×（1 - 30%）×12%=168萬元（ 2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額 =168×80%×（ 400/1000 ）=53.76 萬元 乙公司的貢獻份額 =168×80%×（350/1000）=47.04 萬元 丙公司的貢獻份額 =168×80%×（250/1000）=

19、33.60 萬元 （3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤 =53.76 ÷100%=53.76 萬元乙公司稅后目標利潤 =47.04÷80%=58.80 萬元丙公司稅后目標利潤 =33.6 ÷65%=51.69萬元企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè) 4 答案一、單項選擇題DAAAA DADDD二、多項選擇題ACE BCD CD ABC BD ABC ABE AB ABCE ABCDE三、判斷題錯對對錯對 對錯對錯對四、理論要點題1、怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（

20、2）以合并報表為基礎(chǔ) （3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體， 他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事 業(yè)部，其特征為：（ 1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。2、什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標， 用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績 對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理， 增強激勵的 目的。需要明確“業(yè)績”維度：評價目標、評價指標與評價標準。五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于 800

21、 字。 參考答案：進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析20XX年 11月 5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長 期信用評級確認為 AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次 評級及展望反映了我們對北京王府井百貨 （集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè) 中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 ,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 20XX年新開業(yè)門面將為 公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。 但與此同時， 我們也將 繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因 素?！惫緞?chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)， 注冊資本為 39297.3 萬元，是一 家專

22、注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國 15 個城市開業(yè)運營 20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的 優(yōu)勢地位。截止 20XX年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從 行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例 97.36%，銷售毛利率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占 44.82%， 中南地區(qū)占 24.33%，西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預(yù)計公司隨 著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營， 將不斷為公司帶來新的盈利增 長點。禾晨信用評級認為，根據(jù)中

23、國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn) 業(yè)和資本資源的整合， 進一步在延展品牌、 拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、 培育人才、 創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫， 以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。 但與此同時， 我們也將 繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因 素。選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則 1.目標一致性原則 . 為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu) 勢,實現(xiàn)集團利益的最大化 , 集團公司在進行評價指標的設(shè)置時必須首先考慮目 標一致性原則 .該原則要求 ,對子公司的目標設(shè)定與考核必須有助于防止子公司 在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化 .2. 戰(zhàn)略符合

24、性原則 . 企業(yè) 管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 ,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績 評價指標的設(shè)置要考慮以下兩個方面 : 注重財務(wù)指標與非財務(wù)指標間的均衡 . 財務(wù)指標存在以下缺陷 : 第一,財務(wù)指標主要是結(jié)果性指標 ,只能反映行為的結(jié)果 不能反映行為的過程 . 第二, 財務(wù)指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績 . 財務(wù) 會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況 , 經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 ,這就 使得許多不能用 "會計特有的語言 "來表述的非財務(wù)業(yè)績 , 由于不能進入財務(wù)報表 而難以通過財務(wù)指標反映出來 . 第三,財務(wù)指標極易受到人為操縱 , 上述缺陷導(dǎo)致 單純的財務(wù)指標所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 , 例如管理者 常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤 , 顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 .因 此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 , 企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系 . 注重贏利性 指標與流動性指標間的均衡 .在用財務(wù)標準衡量企業(yè)