零庫存與其案例分析

1、零庫存與其案例分析全維杰 杜文斌 王明進 鄒健 李海波 田智猛 文浩 林唐歲摘 要： 本文介紹了零庫存的含義，優(yōu)缺點，實現零庫存的方法, 以及提及影響企業(yè)實現零庫存的因素。這些因素對我國企業(yè)降低庫存, 增強競爭優(yōu)勢具有重要的借鑒作用。關鍵詞： 零庫存；實施方法；海爾；制約條件隨著商品經濟的不斷發(fā)展,物品的品種呈現多樣化、個性化,企業(yè)為了順應市場的變化,盡可能的生產多樣化的產品。此時,物流已成為第三方利潤的來源了，庫存是物流供應鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，所以庫存管理成為企業(yè)中急需解決的一個問題。 庫存管理不善卻會為企業(yè)帶來嚴重的經營問題，所以我們有必要來認識零庫存 .1. 零庫存的含義零庫存是一種特殊

2、的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料（ 包括原材料、半成品和產成品等） 在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零， 而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。所以“零庫存”管理的內涵是以倉庫儲存形式的某些種物品數量為“零”，即不保存經常性庫存，它是在物資有充分社會儲備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。2. 零庫存的起源“零庫存”的起源可以追溯到二十世紀的六七十年代，當時的日本豐田汽車實施準時制生產，在管理手段上采用看板管理、單元化生產

3、等技術實行拉式生產，以實現在生產過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，這不僅大大降低了生產過程中的庫存及資金的積壓，而且在實施準時制生產的過程中，提高了相關生產活動的管理效率。此后， “零庫存”不僅應用在生產過程中，而且延伸到原材料供應、物流配送、產成品銷售等各個環(huán)節(jié)。3. 零庫存的優(yōu)缺優(yōu)點：庫存占用資金的減少；優(yōu)化應收和應付賬款，加快資金周轉；庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等等缺點：非現貨交易，管理成本高4. 零庫存的實施方法零庫存實現的方式有許多，就目前企業(yè)實行的“零庫存”管理，可以歸納為6 類：4.1 無庫存儲備無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，

4、但不采用庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。4.2 委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物營業(yè)倉庫是一種專業(yè)化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現象上看，就是把所有權屬于用戶的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者代理用戶保管和發(fā)送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。采用這種方式存放和儲備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。4.3 協(xié)作分包方式主要是制造企業(yè)的一種

5、產業(yè)結構形式。 這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產準時供應，使主企業(yè)的供應庫存為零，同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。4.4 采用適時適量生產方式適時適量 (JIT) 生產方式，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發(fā)展起來的一種先進的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經濟效益的管理模式。看板方式是適時適量生產方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產企業(yè)與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據自己的節(jié)奏，逆生產流

6、程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協(xié)調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。4.5 按訂單生產方式在拉動(PULL)生產方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業(yè)的 一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲存物資的倉庫而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。4.6 實行合理配送方式一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業(yè)對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料，還是

7、成品、物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系，實行合理的配送方式，企業(yè)及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。企業(yè)可以通過采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。(1) 采用“多批次、少批量”的方式向用戶配送貨物。企業(yè)集中各個用戶的需求，統(tǒng)籌安排、實施整車運輸增加送貨的次數、降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率。配送企業(yè)也可以直接將貨物運送到車間和生產線從而使生產企業(yè)呈現出零庫存狀態(tài)。(2) 采用集中庫存的方法向用戶配送貨物。通過集中庫存的方法向用戶配送貨物，增

8、加庫存是商品和數量，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低單位產品成本，同時，在這種有保障的配送服務體系支持下，用戶的庫存也會自然日趨弱化(3) 采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。為了滿足客戶的特殊要求。在配送方式上企業(yè)采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。“即時配送”和“準時配送”具有供貨時間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數大等特點因此作為生產者和經營者，采用這種方式，庫存壓力能夠大大減輕，甚至企業(yè)會選擇取消庫存，實現零庫存5. 國外零庫存的發(fā)展5.1 零庫存管理在國外的發(fā)展現狀零庫存管理作為產生于日本的先進管理方式，在日本企業(yè)中有著廣泛的應用。截止1989 年，零庫存管理方式在日本制造

9、業(yè)已經被廣泛采用。談到零庫存管理在日本的成功應用， 日本豐田汽車公司無可爭議地成為了零庫存管理最大的受益者，也是最好的證明。隨著零庫存管理在日本豐田汽車公司的成功實施，越來越多的日本企業(yè)加入到了實行零庫存管理的行列中。經過幾十年的發(fā)展，零庫存管理在日本已經擁有了供、產、銷的集團化作業(yè)團隊，形成了以零庫存管理為核心的供應鏈體系。而美國的企業(yè)從上世紀80 年代開始逐步了解并認識了零庫存管理理論?，F在，零庫存管理管理已從最初的一種減少庫存水平的方法，發(fā)展成為內涵豐富，包括特定知識、技術、方法的管理哲學。如Dell 計算機公司運用直銷模式以實現產成品的零庫存，通過“供應商管理庫存”(VMI， Vend

10、or ManagementInventory )的方式，實現原材料的零庫存管理。零庫存管理方式不僅在日本、美國廣泛應用，其應用足跡也遍布歐洲、大洋洲等世界各地。5.2 國外企業(yè)零庫存管理對我國的借鑒雖然零庫存在美國、日本和歐洲等許多國家里已經被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風險，零庫存能否真正實現取決于各方面的具體條件和情況，包括供應商、技術、產品、客戶和企業(yè)自身決策層的支持，因此，建議企業(yè)做好以下工作 :(1) 轉變員工觀念， 樹立全員對減少庫存的認識。 企業(yè)在推行零庫存管理前，應對全體員工廣泛宣傳教育，對于不同專業(yè)的員工進行針對性宣傳。做到人人了解推行零庫存管理的意義，形成推行零庫存管理

11、的良好氛圍。(2) 合理選擇供應商，與供應商建立合作伙伴關系。由于零庫存要求供應商在需要的時間提供高質量的原材料，因此對于原料庫存、供應商的距離遠近及運輸方式的選擇是關鍵因素。同時注重與供應商建立長期的合作伙伴關系，分享信息，共同協(xié)作解決問題，保證對訂貨的及時供應。(3) 建立由銷售定生產的觀念。銷售部門要致力于拓展銷售市場，并保證銷售渠道的穩(wěn)定， 而生產部門要有靈活的應變能力和以彈性的生產方式全力配合銷售部門的工作，使企業(yè)能較均衡地進行生產，這對減少存貨是有利的。(4) 嚴格獎懲制度。在零庫存管理系統(tǒng)中，企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)、各生產工序的相互依存性空前增強。企業(yè)內部整條作業(yè)環(huán)節(jié)中的任何一個環(huán)節(jié)

12、出現差錯，都會使整條作業(yè)鏈出現紊亂甚至癱瘓。因而應嚴格獎懲制度，來保障生產經營活動順序順利進行。6. 案例分析海爾物流6.1 海爾物流簡介當國內的大部分企業(yè)對什么是物流還很陌生的時候， 海爾集團早已因為大力發(fā)展物流而受益了。 1999 年 ， 海爾集團的總銷售額為260 億元人民幣， 而到 2001年，海爾銷售收入已經超過了600 億元。海爾取得的這些顯著業(yè)績是以其強大的科研開發(fā)和生產能力為后盾的，更是以她強大的供應鏈和物流管理為基礎的。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球配送網絡、計算機網絡為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。海爾集團為適應新經濟時代的需要，自

13、98 年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，成立了物流推進本部、商流推進本部與資金流推進本部，在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內部與外部環(huán)節(jié)的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。 這種改革使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。6.2 海爾物流的發(fā)展海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28 個產品事業(yè)部的采購、 原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI 丁 (Just intime) 的管理，即JIT 采購 ;J1 丁原材料配送、JIT 成品分撥物流。通過他們，海

14、爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。海爾物流成立于1999年，依托海爾集團的先進管理理念以及海爾集團的強大資源網絡構建海爾物流的核心競爭力，為全球客戶提供最有競爭力的綜合物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業(yè)。海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯(lián)合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業(yè)”、“中國物流企業(yè) 50 強”、“中國物流綜合實力百強企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等殊榮。

15、6.3 海爾物流零庫存的實現6.3.1 內向物流海爾市場鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，JIT 采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業(yè)務，形成了極具規(guī)模化、網絡化、信息化的JIT 采購及配送體系：海爾物流JIT 采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前,JIT 采購面向包括50余個世界500強企業(yè)的供應商實施全球化采購業(yè)務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業(yè)務。海爾物流JIT 配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心

16、及利用ERP 物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT 配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補充系統(tǒng)，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。目前， JIT 配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法， 實現物料出入庫系統(tǒng)自動記賬， 達到按單采購、 按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體系。先進的 JIT 采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統(tǒng)，海爾 JIT 采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。6.

17、3.2 外向物流海爾物流使用SAP LES系統(tǒng)進行全球物流運作管理： 資源管理：資源統(tǒng)一管理和調配，降低物流成本 訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應速度 運輸管理：配送、運輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控 倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢，庫存報警 KPI分析：物流節(jié)點kpi自動取數，提高了效率。6.4 海爾物流的管理模式海爾在供應鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了 “一流三網”的管理模式。 海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信 息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體 現了現代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網”分

18、別是全球供應 鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡 ；“三網”同步流動，為定單 信息流的增值提供支持。好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速 度、一流三網的資源和信息化平臺的支持， 在不斷完善內部業(yè)務運作的同時， 積 極發(fā)展品牌集群和社會化物流業(yè)務：其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電 產業(yè)鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業(yè)的積聚促成 一條完整的家電產業(yè)鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網 絡，使海爾的供應商由原來的 2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應商的 比例卻上升至82.

19、5。目前世界五百強企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。 全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。6.5 海爾的“一流三網”海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。海爾物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計 算機信息網絡?！叭W”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾網絡營銷特色是“ 一流三網”，可以實現以下目標：(1)為訂單而采購，消滅庫存；在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按

20、單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本 上消除了呆滯物資、消滅了庫存。(2)雙贏，贏得全球供應鏈網絡；海爾通過整合內部資源，優(yōu)化外部資源使供應商由原來的 2336家優(yōu)化至 978家，國際化供應商的比例卻上升了 20 %,建立了強大的全球供應鏈網絡， 有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。 不僅如此，更有一批國際化大公司已經 以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中， 目前可以參與產品開發(fā)的供 應商比例已高達32.5 %。(3)實現三個JIT (just in time即時)，即JIT 采購、JIT 配送和JIT 分撥物流的同步流程;目前通過海爾的BBP 采購平

21、臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP 信息系統(tǒng)進行配料，同時根據看板管理4 小時送料到工位， 實現 JIT 配送； 生產部門按照B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現8 小時配送到位，區(qū)域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾， 倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消

22、滅了庫存。（ 4）全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力；海爾物流通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，先后引進了GE愛默生、BASFDO慚世界500強企業(yè)成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性， 加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。（ 5） JIT 速度實現同步流程；由于先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3 個 JIT（ 即 JIT采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流）來實現同步流程。

23、（ 6）計算機連接新經濟；2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平臺投入使用，在該平臺上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏在要么觸網、要么死亡的互聯(lián)網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司2000 年 3 月開始與SAP 公司合作，首先進行企業(yè)自身的ERP 改造， 隨后便著手搭建BBP 采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司. 通過 BBP 交易平臺，每月接到6000 多銷售訂單，定制產品品種逾7000 個，采購的物料品種達15 萬種。海爾與 SAP

24、 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個面對供應商的 BBP 采購平臺，它能降低采購成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤源泉。 如今， 海爾特色物流管理的“ 一流三網” 充分體現了現代物流的特征：“ 一流 ” 是以訂單信息流為中心；“ 三網 ” 分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。“ 三網 ” 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要采購的物料品種達26 萬余種。 在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯

25、物資降低了73.8，倉庫面積減少50，庫存資金減少67。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200 平方米， 但它的吞吐量卻相當于普通平面?zhèn)}庫的30 萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10 個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336 家優(yōu)化至840 家， 國際化供應商的比例達到74，從而建立起強大的全球供應鏈網絡。GE、愛默生、巴斯夫、DO慚世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經以

26、其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100，這在國內，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3 個 JIT， 即 JIT采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7 天以上縮短為1 小時內，而且準確率達100。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等信息，實現及時補貨，實現 JIT 采購。為

27、實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉速度， 庫存資金周轉天數由原來的30 天以上減少到12 天， 實現 JIT 過站式物流管理。生產部門按照B2B B2c訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾的配送網絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。全國可調配車輛達1.6 萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8 小時配送到位，區(qū)域配送24 小時到位，全國主干線分撥配送平均4.5 天，形成全國最大的

28、分撥物流體系。計算機網絡連接新經濟速度在企業(yè)外部，海爾 CRM（客戶關系管理）和 BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁， 實現了與用戶的零距離。在企業(yè)內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平， 達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路， 能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部的信息，以信息代替庫存， 達到零營運資本的目的。積極開展第三方分撥物流海爾物流運用已有的配送網絡與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，目前已經成為日本美寶集團、AFP&#

29、174;團、樂百氏的物流代理，與AB琢司、雀巢公司的業(yè)務也在順利開展。同時海爾物流充分借力，與中國郵 政開展強強聯(lián)合，使配送網絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障， 實現了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發(fā)展新的核心競爭力。流程再造是關鍵觀念的再造機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎上的業(yè)務流程再造。以海爾文化和OECt理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資 金流的運行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業(yè)務流程再造。構筑核心競爭力物流帶給海爾的是 “三個零”。 但最重要的，是可以使海爾一只手抓

30、住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500 強的國際化企業(yè)挺進海爾目前已經能夠做到物流中心城市6 8 小時配送到位，區(qū)域配送24 小時到位， 全國主干線配送平均4天到位。 通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時間縮短了一半以上海爾通過物流和供應鏈管理，整合了各方面資源，降低了成本，提高了效率，從而向顧客提供高質量、個性化的產品和快捷、周到的服務，大大增強了其核心競爭力，從而為海爾的騰飛插翅添翼。6. 海爾物流的發(fā)展與未來海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前