績效管理與績效考核

1、此資料來自：精品資料網 cnshu. on聯系 班 業(yè)QQ； 800003985謾供50萬份治理資*4下載卜萬集企業(yè)治理資料下載13O0GB高清治理講座硬盤拷貝第一章績效治理概論重點章第一節(jié)績效的含義一、績效的漢字解釋二、對績效界定的三種代表觀點P7目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點把績效看作結果；另一種觀點認為績效是 行為；再有一種觀點那么強調員工潛能與績效的關系,關注員工素質,關注未來開展.一績效是結果用來表示績效結果的一般相關概念有：責任、任務及事務,責任,關鍵結果領域,結果,目的,目標, 生產量,關鍵成功因素等.二績效是行為三

2、高績效與員工素質的關系三、基于衡量點理解的績效概念對企業(yè)的績效目標進行一個概括：P9首先,企業(yè)在市場中生存和開展,必須能夠不斷選擇、適應和改善自身生存環(huán)境,提升自身的創(chuàng)新和學 習水平,努力進行新制度變革、新產品開發(fā)、新市場開拓的創(chuàng)新活力,不斷改善人力資源狀況、提升人力資 本水平的水平,創(chuàng)立學習型組織；這是企業(yè)績效最根本、最具戰(zhàn)略性的意義和表現.其次,企業(yè)必須具有高效率的內部運作機制再次,企業(yè)必須擁有忠誠的客戶群體和牢固的市場地位最后,企業(yè)必須以公司總體戰(zhàn)略目標作為指南針.財務表現是最直觀、最綜合的企業(yè)績效量度,它是創(chuàng)新學習水平、內部運作效率和市場營銷網絡等績效結果和最終表達.P9喬.卡岑巴赫在

3、?巔峰績效?一書中指出要到達最高的績效首要一點就是要“保持關鍵性的平衡,而他所指的這個關鍵性的平衡是指“平衡企業(yè)的業(yè)績和員工的自我實現兩方面的因素.P10績效是指員工以一定的勝任力特質,通過既定或可變的行為,到達既定的結果.P11四、不同學科視角下的績效P12從治理學角度來看,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出.從經濟學角度來講,績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾.從社會學角度來說,績效意味著每個社會成員根據社會分工所確定的角色承當他的那一份責任.很顯然,績效是一個多義的概念,從治理實踐的歷程來看,人們對于績效的熟悉是不斷開展的：

4、從單純地強調數量到強調質量再到強調滿足顧客的需要,從強調“即期績效開展到強調“未來績效.治理學認為績效分為員工績效和組織績效.員工績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和.而 組織績效是指組織在某一時期內完成組織任務的數量、質量、效率及盈利狀況.員工的績效以及組織的績效是既相互區(qū)別又相互聯系的兩個概念.第二節(jié)績效治理的含義一、績效治理的概念P 三績效治理 是指為了到達組織的目標,通過持續(xù)開放的溝通,推動個人和團隊有利于目標達成的行為,形成組織所期望的利益和產出的過程.即通過持續(xù)的溝通與標準化的治理不斷提升員工和組織績效,并提升員 工水平和素質的過程.二、績效治理的根本要求P

5、 三績效治理是一個完整的治理過程 ,包括績效方案制訂、績效實施與輔導、績效評價和績效反應.績效治理必須以組織戰(zhàn)略為導向,與戰(zhàn)略緊密相連,為實現組織戰(zhàn)略效勞.為使績效治理發(fā)揮應有的作用,在績效治理過程中需關注以下幾個方面的問題：P14第一,績效治理必須以組織戰(zhàn)略為導向,因而公司、部門及崗位的關鍵業(yè)績指標應是從組織的戰(zhàn)略目標 出發(fā),層層分解落實,以保證人人身上有目標.第二,績效治理過程須堅持持續(xù)的雙向溝通,由于成功的績效治理在很大程度上取決于員工的參與程度.第三,明確績效治理的核心目的一一不斷提升員工組織績效,即提升員工水平.第四,績效治理不僅僅是人力資源部的事,應明確各級治理者在其中擔任的角色和

6、應承當的責任.第五,重視績效治理與人力資源其他系統的有效對接.三、績效治理的意義P14一績效治理促進質量治理二績效治理提升員工工作的動機水平績效治理可以從幾個方面提升員工的動機水平：一是通過績效工資；二是通過通過提升員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機.三是通過目標設定來鼓勵員工.P 一五三績效治理促進組織內部信息流通和企業(yè)文化建設四績效治理促使人力資源治理成為一個完整的系統四、績效治理在人力資源治理系統中的定位第三節(jié)進行有效績效治理所需的勝任素質、進行有效績效治理所需的勝任素質P17提出人力資源治理者做好績效治理工作所需的勝任素質有以下幾個方面：一了解所在組織的使命充分理解所在組織的

7、目標,包括其法規(guī)政策、客戶關系、商品效勞和任務時效性等.理解人力資源各項活動與組織使命實現之間的關系.能夠有效識別并利用對組織的使命具有長遠影響的因素. 二了解客戶和企業(yè)組織文化三具有創(chuàng)新水平,創(chuàng)造風險導向的內部環(huán)境打破局限的思維模式.在不違背組織使命的前提下,用于打破現有模式,創(chuàng)造并推行更有效的運營模式 和治理體制.鼓勵創(chuàng)造性思維和變革,并提供智力與技術支持.為變革創(chuàng)新提供一個具有風險附加值的內部環(huán)境.四運用組織原理五將人力資源治理與組織的使命和業(yè)務績效掛鉤 本章練習題P7 11.01B.把績效看作結果D.以上都不正確P71 .目前對績效的界定主要有三種觀點,以下哪一選項不正確? A.績效是

8、行為C.強調員工潛能與績效的關系把績效看作結果2 .以下選項中用來表示績效結果的一般概念包括A.責任、任務及事務B.關鍵結果領域C.責任、結果、目的、目標D.以上三項3 .目前對績效界定的三種觀點中,認為績效是員工在完成工作過程中表現的一系列行為特征.此觀點是P7A.績效是行為B.把績效看作結果C.強調員工潛能與績效的關系D.以上都不正確4 .在績效界定的三種觀點中,將個人潛力、個人素質納入了績效考評范疇的觀點是P7A.績效是行為B.把績效看作結果C.強調員工潛能與績效的關系D.以上都不正確5 .對企業(yè)的績效目標進行一個概括,正確的選項是P9 11.05A.不斷選擇、適應和改善自身生存環(huán)境,提

9、升自身的創(chuàng)新和學習水平B.粗放的人力資源治理,減少組織運作本錢C.以追求企業(yè)利潤最大化為目標D.簡化部門結構,減少人員6 .最直觀、最綜合的企業(yè)績效量度是 ,它是創(chuàng)新學習水平、內部運作效率和市場營銷網絡等績效結果 和最終表達.P9A.人力資源內部治理B.客戶滿意度C.財務表現D.市場占有率7 .“保持關鍵性的平衡需要通過P1011.06A.平衡企業(yè)的業(yè)績和員工的自我實現兩方面的因素8 .指望員工能有積極的責任心,能夠發(fā)揮額外的力量C.脅迫、威嚇D. 一些傳統的成果治理法,來推動業(yè)績8 .績效是指員工以一定的勝任力特質,通過既定或可變的 ,到達既定的結果.P11A.表現B.動作C.心理D.行為9

10、 .從 角度來看,績效是組織期望的結果,是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出.P12A.社會學C.治理學10 .從P12A.社會學C.治理學11 .從P12A.社會學C.治理學12 .績效是一B.D.經濟學以上都不正確角度來看,績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾關系,績效是員工對組織的承諾.B.經濟學D.以上都不正確角度來看,績效意味著每個社會成員根據社會分工所確定的角色承當他的那一份責任.B.D.個多義的概念,從治理實踐的歷程角度來看不包括經濟學以上都不正確P11.03A.從單純強調“即期績效開展到強調“未來績效C.從強調質量到強調滿足顧客的需要.治理學認為績效分為員工績效和組織

11、績效.B.從單純強調數量到強調質量D.從強調員工工作結果到強調組織整體績效 是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和.A. 員工績效C.員工績效、組織績效B.D.組織績效以上都不正確14.治理學認為績效分為員工績效和組織績效.與在某一時期內完成組織任務的數量、質量、效率及盈利狀況等指標有關的績效是A.員工績效C.員工績效、組織績效一五.員工績效與組織績效的關系是A.有聯系,但聯系不是很大C.既有區(qū)別也有聯系B. 組織績效D.B.D.以上都不正確11.0216.績效治理是一個完整的治理過程,包括A.績效實施與輔導C.績效評價和績效反應B.相互獨立以上都正確11.07績效方案制訂D

12、.以上選項都包括17.績效治理必須以組織戰(zhàn)略為導向,與戰(zhàn)略緊密相連,為實現組織戰(zhàn)略效勞.為了發(fā)揮績效治理應有的作用,應該做到P14A.明確各級治理者在績效治理中擔任的角色和應該承當的責任B.重視績效治理與人力資源治理其他環(huán)節(jié)的有效對接C.與員工保持雙向溝通D.以上都正確11.04一八.績效治理的核心目的是A.持續(xù)的雙向溝通C.以組織戰(zhàn)略為導向D.B.提升員工水平建設企業(yè)文化19 .治理實踐已經證實了績效治理的重要意義,以下選項正確的選項是A.績效治理促進質量治理B.C.績效治理促進組織內部信息流通和企業(yè)文化建設P14績效治理提升員工工作的動機水平 D.以上選項都正確20 .績效治理可以從幾個方

13、面提升員工的動機水平,以下選項中不屬于這幾個方面的是A.通過績效工資C.通過嚴密的制度約束B.D.21提出人力資源治理者做好績效治理工作所需的勝任素質包括A. 了解所在組織的使命B.C.具有創(chuàng)新水平22提出人力資源治理要了解所在組織的使命,其含義不包括 A.人力資源治理者可以按自己的主觀想法制定規(guī)劃通過提升員工對組織的承諾、滿意感通過目標設P17了解客戶和企業(yè)組織文化D.以上選項都正確P1711.08P14P 一五B.理解人力資源各項活動與組織使命實現之間的關系C.能夠有效識別并利用對組織的使命具有長遠影響的因素D.充分理解所在組織的目標,包括其法規(guī)政策、客戶關系、商品效勞和任務時效性等方面2

14、3提出人力資源治理要具有創(chuàng)新水平,其內容不包括P17A.打破局限的思維模式B.鼓勵創(chuàng)造性思維和變革C.為變革創(chuàng)新提供一個具有風險附加值的內部環(huán)境D. 了解客戶和企業(yè)(組織)文化24.人力資源治理者在進行績效治理時作為業(yè)務伙伴角色除了應具備的勝任素質外,還需要與其他角色(領導者、變革推動者)共享的核心勝任素質主要有P 八 11.09A.運用組織原理B.了解企業(yè)使命C. 了解團隊行為D.創(chuàng)造風險導向的內部環(huán)境第二章正確熟悉績效治理第一節(jié)績效治理理論的開展1995年,德魯克在?哈佛商業(yè)評論?發(fā)表?經理們真正需要的信息?一文,提出了 “向信息要績效 的概念,這是對現代企業(yè)績效治理理念最富有前瞻性的闡述

15、.有四種特殊的信息必不可少,即根底信息、生產效率信息、競爭力信息和稀缺資源的分配信息.這四者構成了經理人員治理企業(yè)日常業(yè)務的工具箱.P252001年,績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內容包括五個方面,即利益相關者的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力及利益相關者的奉獻.P26回憶這些理論開展,我們可以看出以下規(guī)律：(1)指標從簡單向綜合開展績效的指標從簡單的財務指標向財務指標與非財務指標結合開展,由定量指標向定量定性指標相結合發(fā) 展.(2)注重財務指標轉向財務與非財務指標相結合績效治理的指標從早期的以現金流量、資產負債、利潤率等為根底的財務指標體系轉變到綜合財務、顧 客、流程及學習與成長的平衡計分卡,到績效棱鏡

16、提出的企業(yè)利益相關者的概念.(3)由側重績效評價轉變?yōu)閭戎厝婵冃е卫碛稍缙诘囊载攧罩笜藶橹饕饬繕藴实目冃гu價轉變?yōu)槿娴目冃拗浦笜说慕?、反應和改?(4)由關注企業(yè)內部轉變?yōu)閮韧饧骖櫰髽I(yè)績效指標的重點從關注企業(yè)內部的財務監(jiān)控轉變?yōu)榧骖欘櫩?、股東和外部利益相關者等.第二節(jié)績效治理與績效考核的比擬重點節(jié)一、通過案例區(qū)別績效治理與績效考核二、績效治理與績效考核的區(qū)別P29績效治理 是指為了到達組織的目標,通過持續(xù)開放的溝通,推動個人和團隊有利于目標達成的行為,形 成組織所期望的利益和產出的過程.即通過持續(xù)的溝通與標準化的治理不斷提升員工和組織績效,并提升員 工水平和素質的過程.P 三績效治理

17、與績效考核的區(qū)別主要有以下六點：(1)績效治理是一個完整的系統,績效考核只是其中的一局部.(2)績效治理是一個過程,注重過程的治理,而績效考核是一個階段性的總結.(3)績效治理具有前瞻性,能幫助企業(yè)前瞻性地看待問題,有效規(guī)劃企業(yè)的將來開展.而績效考核那么是 回憶過去的一個階段性的成果,不具備前瞻性.(4)績效治理有著完善的方案、監(jiān)督和限制的手段和方法,而績效考核只是獲取績效信息的一個手段.(5)績效治理注重水平的培養(yǎng),而績效考核那么只注重成績的大小.(6)績效治理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系,而績效考核那么使經理與員工站到了對立的 兩面,距離越來越遠,甚至會制造緊張的氣氛.績效治理

18、與績效考核的聯系：績效治理與績效考核又是一脈相承、密切相關.績效考核是績效治理的一個不可或缺的組成局部.通過績效考核可以為企業(yè)的績效治理的改善提供信息,幫助企業(yè)不斷提升績效治理的水平和有效性.第三節(jié)企業(yè)績效治理過程中存在的問題一、對及效果的錯誤熟悉二、績效治理的錯誤做法第四節(jié)績效治理對組織戰(zhàn)略的意義我們如何通過績效治理的手段來不斷提升企業(yè)的核心競爭力呢？P36首先,確定企業(yè)的核心競爭力其次,利用績效治理構建核心競爭力的提升系統本章練習題于1995年提出的“向信息要績效.1 .對現代企業(yè)績效治理理念最富有前瞻性的闡述是由P25A.?？藸査笲.德魯克C.泰勒D.沃爾2 .生產效率信息、競爭力信息和

19、稀缺資源的分配信息,這四者構成了經理人員治理企業(yè)日常業(yè)務的工 具箱.A.創(chuàng)新性信息B.平衡力分析P25 11.一八C.治理層規(guī)劃信息D.根底信息3 .績效棱鏡的內容包括五個方面,即利益相關者的滿意度、戰(zhàn)略、流 及利益相關者的奉獻.P26A.創(chuàng)新B.治理C.水平D.動機4 .績效治理的指標從早期的財務體系轉變到 再到提出的企業(yè)利益相關者的概念.P2611.10A.非財務指標B.綜合財務C.平衡計分卡D.現金流量5 .企業(yè)績效指標的重點從關注企業(yè)內部的財務監(jiān)控轉變?yōu)榧骖?.P26A.顧客B.股東C.外部利益相關者D.以上選項都正確6 .在績效治理環(huán)節(jié)中起到承上啟下作用的是P29A.績效方案B.績效

20、實施C.績效考核D.績效反應7 .是回憶過去的階段性總結,獲取績效信息的一個手段.P2911.11A.績效B.績效考核C.績效治理D.資源治理8 .注重水平的培養(yǎng)和建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系.P29A.績效B.績效考核C.績效治理D.資源治理9 .績效考核與績效治理的正確關系,是P2911.61A.績效考核是績效治理的一個組成局部B.績效治理是績效考核的一個組成局部C.績效考核就是績效治理D.績效治理與績效考核并無關系10 .在績效考核的過程中硬指標是客觀的,能定量化,結果容易衡量所以使用的頻率比軟指標要高,績效考核中的硬指標有P3311.一三A.員工滿意度B.顧客投訴率C.新增客戶

21、數D.以上都不是11 .許多企業(yè)對績效治理的實施缺乏整體規(guī)劃,然而要進行績效治理最先應該進行P3411.16A.治理理念B.目標確認C.認知使命D.治理層的規(guī)劃12 .要通過績效治理的手段來不斷提升企業(yè)的核心競爭力,最重要的是P3611. 一五A.構建核心競爭力的提升系統B.改良評估方案C.分解戰(zhàn)略目標D.確定核心競爭力第三章績效治理的根本流程重點章第一節(jié)績效治理的根本流程績效治理的過程通常被看成是一個循環(huán),這個循環(huán)周期一般分為績效方案、績效實施、績效評價以及績 效反應四個階段.P45一、績效方案階段績效方案是績效治理中的第一個環(huán)節(jié),也是績效治理過程的起點.二、績效實施階段在工作過程中,治理者

22、要對員工工作進行一定的指導和監(jiān)督,及時解決所發(fā)現的問題,并根據實際情況 及時調整績效方案.在整個績效治理期間,治理者都要不斷地對員工進行指導和反應,即進行持續(xù)地溝通. 這種溝通是雙方追蹤方案進展情況、找到影響績效的障礙以及得到雙方成功所需信息的過程.、績效評價階段在績效期結束的時候,根據事先制訂好的績效方案,對員工的績效目標實際完成情況進行評估.四、績效反應階段通過績效反應面談,使員工了解治理者對自己的期望,明白自己的績效,熟悉自己有待改良的地方；并 且,員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求上級的指導或幫助.、績效治理的閉環(huán)體系第二節(jié)績效治理系統中各環(huán)節(jié)的有效整合P47 重點節(jié)績

23、效方案是主管與員工合作,對員工下一年應該履行的工作責任、各項任務的重要性等級和授權水平、 績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討,并達成共識的過程. 它是整個績效治理系統中最根本的環(huán)節(jié),也是必不可少的環(huán)節(jié).持續(xù)的績效溝通就是經理和員工共同工作,以分享有關信息的過程.這些信息包括工作進展情況、潛在 的障礙和問題,可能的解決問題的舉措以及經理如何才能幫助員工等.由此來看績效治理就是一種雙向的交 流過程.績效考核本身是一個動態(tài)的持續(xù)過程.績效方案和持續(xù)的溝通是績效考核的根底,只有做好績效方案和溝通工作,績效考核工作才能順利進行.P48績效反應和績效考核結果的應用是

24、績效考核的后繼工作.治理人員和員工就當期績效提出績效改良方案后,整個績效治理又回到原點,方案階段.此時,績效管 理的一輪工作就根本完成了.績效方案屬于前饋限制階段,持續(xù)的績效溝通屬于過程限制階段,而績效考核、績效面談與績效改良的 實施那么是反應限制階段,其中,制訂績效改良方案是前饋與反應的連接點.這三個階段的整合,形成了一個 完整的績效治理的循環(huán).二、績效治理系統是一個有投入有產出的開放體系 本章練習題P46績效實施階段 績效反應階段1 .績效治理中的第一個環(huán)節(jié),也是績效治理過程的起點是指B.D.A.績效方案階段C.績效評價階段的主要任務.P46績效實施階段績效反應階段2 .治理者和員工共同討

25、論明確員工將做什么、需要做到什么程度、為什么要做這項工作、何時應該做完以及員工所擁有的權力大小和決策權限等.是A.績效方案階段B.C.績效評價階段D.3 .在績效治理中治理者要不斷地對員工進行持續(xù)的溝通,追蹤方案進展情況、找到影響績效的障礙及取得信息是績效治理的A.績效方案C.績效評價階段.D.P4611.24B.績效實施 績效反應4.在據實際情況及時調整績效方案.A.績效方案C.績效評價D.P46B.績效實施績效反應5 .依據在績效方案階段由治理者和員工共同制定的關鍵績效指標和在績效實施期間所收集到的能夠說明員工績效表現的事實和數據,作出員工是否到達關鍵績效指標的判斷.是階段. P46A.績

26、效方案C.績效評價B.D.績效實施績效反應6 .使員工了解治理者對自己的期望,明白自己的績效,熟悉自己有待改良的地方；并且,員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求上級的指導或幫助是A.績效方案C.績效評價B.階段的主要內容.績效實施D.績效反應P467 .治理者和員工確定下一個績效治理周期的績效目標和改良點,即提出績效改良方案,是在階段.P47A.績效方案C.績效評價8 .在績效治理的閉環(huán)體系中,A.績效方案C.績效評價B.績效實施D.績效反應是整個績效治理系統中最根本的環(huán)節(jié).P47B.D.績效實施績效反應階段的工作過程中,治理者要對員工工作進行一定的指導和監(jiān)督,及時解決所發(fā)現的問

27、題,并根P47 11.209.持續(xù)的績效溝通就是經理和員工共同工作,以分享有關信息的過程,這些信息包括A.工作進展情況、潛在的障礙和問題C.經理如何才能幫助員工10.績效考核是一個動態(tài)的持續(xù)過程,B.可能解決問題的舉措D.以上選項都正確是績效考核的根底.P4811.23A.績效反應B.績效改良方案C.績效方案和溝通D.績效結果的應用11 .績效考核的后繼工作是P48A.績效溝通B.績效改良方案C.績效方案D.績效反應和績效結果的應用12 .治理人員和員工就當期績效提出績效改良方案后,整個績效治理又回到 階段. P48A.績效方案B.績效實施C.績效實施D.績效反應一三.在績效治理的閉環(huán)體系中,

28、屬于前饋限制階段的是P48A.績效方案B.績效評價C.績效評價D.績效反應14.在績效臂埋的閉環(huán)體系中,持續(xù)的績效溝通屬于階段 P48A.前饋限制B.過程限制C.反應限制D.以上選項都不止確一五.績效考核、績效面談與績效改良的實施屬于階段P48A.前饋限制B.過程限制C.反應限制D.以上選項都不止確16.是前饋與反應的連接點.P4811.21A.制訂績效改良方案B.績效實施C.績效評價D.績效反應17 .三個階段的整合,形成了一個完整的績效治理的循環(huán).這三個階段是P48A.前饋限制B.過程限制C.反應限制D.以上選項都正確一八.一個公司利潤目標的實現、市場份額的增加、優(yōu)秀的員工的留育、公司的創(chuàng)

29、新力、核心競爭力、創(chuàng)立 學習型組織的提升,靠的是P5011.22A.細致的目標體系方案B.良好的執(zhí)行限制體系C.績效的反應與改良體系D.以上選項都涉及第四章績效考核指標體系設計重點章第一節(jié)績效考核指標概述一、績效指標的含義績效考評指標是指對員工績效態(tài)度、行為、水平和業(yè)績等因素進行考核與評價的工程.P55比方,銷售額、利潤、貨款回收率、顧客滿意度、新客戶開發(fā)數等概念就是用來評價一個銷售人員工作 業(yè)績的績效考評指標；組織紀律性、出勤率、不聽從指揮的次數等概念就是用來評價職能治理類工作人員的 績效考評指標；方案組織水平、決策水平、創(chuàng)新水平、學習水平等概念就是用來評價治理類人員的績效考評 指標.一般來

30、說,指標是從某些方面對工作進行的衡量；標準那么指的是在各個指標上分別應該到達什么樣的水平.某企業(yè)市場銷售部績效考核指標與標準一覽表P55工程績效指標績效標準銷售利潤數量年銷售額稅前利潤百分比年銷售額在30萬40萬元,稅前利潤率為 20%- 25%零售店銷售額數量銷售額比上年同期增長率銷售額比上年同期增長了 7% 9%競爭對手總結質魚 時間全面性 數據的價值 時效性囊括競爭對手的全部產品提供產品本錢、廣告投入等詳細情況 在制定期限前提供完整的總結報告銷售費用本錢實際費用與預算之間的變化時間費用與預算相差在 67%內二、績效考核指標的分類P55一根據績效考核的內容分類績效考核的內容主要包括工作業(yè)績

31、、工作水平、工作潛力和工作態(tài)度四個方面.1 .工作業(yè)績考核指標一般來說,工作業(yè)績考核指標屬于關鍵績效指標.工作業(yè)績指標主要表現為：完成工作的質量指標、數 量指標、本錢費用指標等.2 .工作水平考核指標工作水平指標包括體能、學識、智能和專業(yè)技能等多項內容.3 .工作態(tài)度考核指標工作態(tài)度指標主要表現為：敬業(yè)、勤奮、忠誠、自制、進取、協作和熱情等.二根據考核依據的主客觀性分類P56根據考核依據的主客觀性績效指標可以分為硬指標和軟指標兩類.1 .硬指標硬指標是指以統計數據為根底,把統計數據作為主要的評價信息,以數量表示考核結果的考核指標.工作業(yè)績的質量指標、數量指標、本錢費用指標一般都屬于硬指標.2

32、.軟指標軟指標主要是指通過人的主觀評價而得出評價結果的指標.工作水平中潛力屬于軟指標,工作態(tài)度也屬于軟指標.三根據績效指標的性質來分根據績效指標的性質來分,績效指標可分為特征指標、行為指標和結果指標.1 .特征指標內在素質指標如動機2 .行為指標3.結果指標“特質、行為、結果三類績效考核指標對照表P57適用范圍缺乏特質 指標適用于對未來的工作潛力 作出預測沒有考慮情景因素,通常預測效度較低不能有效地區(qū)分實際工作績效,員工易產生不公正感將注意力集中在短期內難以考核的人的特質上,不利于改良績效行為 指標適用于考評可以通過單一 的方法或程序化的方式實現 績效標準或績效目標的崗位需要對那些同樣能夠到達

33、目標的不向行為方式進行區(qū)分,以選擇真 正適合組織需要的方式,這一點是十分困難的當員工認為其工作重要性較小的,意義不大結果 指標適用于考評那些可以通過 多種方法到達績效標準或績 效目標的崗位結果有時不完全受被考評對象的限制容易誘使被考評對象為了到達一定的結果而不擇手段,使組織在獲 得短期效益的同時喪失長期利益四工作要項指標和工作要求指標三、績效指標的來源P59根據績效指標是不是根據考評者的主觀意志制定的,績效考評指標有以下三大來源.一企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營方案二部門責任與工作分析三績效溝通與改良第二節(jié)績效考核指標的設計重點節(jié)一、設置績效考評指標的根本要求P60一戰(zhàn)略一致性二內涵清楚明確三可測量性

34、四獨立性五針對性六外鄉(xiāng)化二、績效考評指標選擇的方法P61我們可以用以下五種比擬常見的方法來選擇績效指標.一工作分析法工作分析法的實質就是要從不同員工的職業(yè)生涯和職業(yè)活動調查入手,依次分析員工的職務、職位、職 責、任務、要素的全過程,并由此確定工作的性質要求和任職條件.二個案研究法個案研究法制指的是對某一個個體、群體或組織在較長時間里連續(xù)進行調查研究,并從典型的個案中推 導出普遍規(guī)律的方法.三問卷調查法問卷調查法是指設計者根據需要,把需要調查的內容設計在一張調查表上,寫好填表說明和要求,然后 發(fā)給有關人員填寫.這是一種收集和征求不同人員各種不同意見的方法.四專題訪談法即研究通過面對面的談話,通過

35、口頭溝通的方式直接獲取有關信息的研究方法.五經驗總結法經驗總結法是由眾多專家通過總結經驗,提煉出規(guī)律性東西的一種研究方法.第三節(jié)績效指標權重與標準重點節(jié)權重,在量上表現為績效考核指標在總分中所占的比重,是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性 的表達.一、確定權重的原那么P64企業(yè)確定權重主要有四個原那么：一以戰(zhàn)略目標和經營重點為導向的原那么此項原那么要求,影響戰(zhàn)略目標實現的指標權重高,與企業(yè)經營密切相關的指標權重高,對被考核者影響 較直接、較顯著的指標權重高.這三類指標屬于關鍵績效指標.二系統優(yōu)化原那么三所有績效指標的權重之和為100%一般而言,權重最高為 30%最低為5%,各指標權重在5%

36、- 30%四考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原那么二、確定權重的方法P65一經驗判斷法由決策者根據歷史數據和他們自己的直觀判斷來確定權重的方法稱為經驗判斷法.經驗判斷法是一種非常簡單的定性分析方法.這種方法的主要優(yōu)點是：決策效率高、本錢低,非常容易操作；其主要缺點是：主觀性太強、客觀性不夠,對決策水平要求很高,權重分配的準確性不高,容易導致 員工的質疑和不滿.所以,這種方法通常適用于規(guī)模比擬小、績效指標比擬簡單的企業(yè)或專家治理的部門 企業(yè).二根據重要性排序法按重要性排序法是一種比擬簡便易行的權重分配方法,這種方法比擬適合考評指標少于10個的情況.三對偶比擬法四三維確定法三維確定法是一種定性與定

37、量相結合的權重確定方法.三維確定法認為,決定一個指標權重的主要因素有三個：在目前現有資源配置和條件下,該指標可實現程度、重要程度和緊急程度.只有三者綜合起來才能得出合理的權重系統.五倍數加權法六權值因子判斷法七層次分析法三、績效標準與績效目標一績效標準與績效目標的聯系和區(qū)別P711 .兩者的實現程度有所不同績效標準應該是員工可以到達的,而績效目標包括員工的工作目標和個人水平目標,其中個人水平目標 更具有鼓勵作用與挑戰(zhàn)性.2 .兩者針對的對象不同績效標準是基于工作,而績效目標那么是針對工作者個人.3 .兩者制定的時間不同績效目標是在績效方案階段設定的；而績效標準是在隨后的制定績效指標階段制定的.

38、二績效標準的建立是以績效目標為前提和根底的績效目標是績效標準建立的前提和根底,是建立績效標準的重要參考.用績效標準去衡量員工實際績效目標實現的情況.在績效治理中,用來考核的工具是績效標準而不是績效目標.四、績效考評標準的類型一定量標準與定性標準定量標準一般是用具體的數字來描述期望到達的狀態(tài),是數量化的標準；定性標準是用比擬詳細的文字 來描述期望到達的狀態(tài),是非數量化的標準.二根本標準和卓越標準根本標準就是合格標準,是對被考評者的根本期望,是通過努力能夠到達的水平.卓越標準對被考評者沒有做強制性要求,但通過努力,一小局部人能夠到達的績效水平.卓越標準的描 述沒有限度,是無止境的.根本標準和卓越標

39、準的示意表P73職位根本的績效考核標準卓越的績效考核標準打字員速度不低于100字/分鐘 版式、字體等符合要求 無文字及標點符合的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置 主動糾正原文中的錯別字銷售代表正確介紹產品或效勞 達成承諾的銷售目標 及時收回貨款 不收取禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等作詳細記錄和分析 為市場部門提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定的客戶群五、設計績效考評標準時的考前須知一個有效的績效考核標準具有以下的優(yōu)點和用途：P751是確定可以到達的目標概率的尺度.2是根據補償、員工開展、工作分配、晉升、執(zhí)行紀律或降職等目的進行個人行為測量的方法.3是員工個人開展的物質鼓勵.4是部門開展的物

40、質獎勵.5是工作行為方面創(chuàng)造性研究的物質獎勵.6是自我評價和改良的方法.7是進行預測的工具：確定工作量、減少費用、目標之間的平衡.8是與全體組織和部門進行比擬的工具.六、績效考評標準的制定P76一由誰來制定績效標準績效考評標準的制定主體應該是主管和員工.二績效標準應制定多少項但通常情況下,績效標準工程多比少好.企業(yè)對績效標準的制定不應該作數量限制.三從哪幾方面考慮績效標準績效標準可以從四個方面來考慮：數量、質量、本錢和時間.第四節(jié)績效指標體系的建立某企業(yè)績效指標體系簡表P79經營治理崗位行政后勤崗位專業(yè)技術岡位核心指標 要素敬業(yè)精神、責任心、決策能 力、原那么性、用人及授權水平原那么性、責任心

41、、政策水 平、敬業(yè)精神、廉潔自律責任心、敬業(yè)精神、方案能 力、專業(yè)知識、創(chuàng)新水平、學 習水平根本指標 要素方案水平、專業(yè)知識、協調 水平、政策水平、創(chuàng)新水平、 廉潔自律水平、人際關系水平政策水平、原那么性、工作經 驗、知識面、決策水平、協調 水平專業(yè)知識、方案水平、人際 關系水平、應變水平、決策能 力、民主觀念、協調水平輔助指標 要素知識面、工作經驗、學習能 力人際關系水平、應變水平、 工作效率學習水平、工作經驗、知識 面二、相關根底理論對考評指標體系設計的指導意義P79一目標一致性理論1,績效考評指標與組織戰(zhàn)略目標一致性績效治理的 最終目的是通過提升組織的整體績效并促進員工的成長來實現組織的

42、戰(zhàn)略目標.2,績效考評指標與績效考評目的的一致性考評目的是通過考評指標的引導來實現的,所以,當考評目的發(fā)生變化時,考評指標也會相應發(fā)生變化.二系統理論我們在進行指標體系設計時,應充分考慮多方面的因素,如組織內外環(huán)境、組織開展戰(zhàn)略、組織績效考評目的、績效考評體系各子系統之間的關聯性等,即在系統理論的指導下設計出科學合理的績效考評體系.三公平理論三、績效考評指標體系設計的步驟一分解組織目標與確定崗位責任二確定工作要項與工作要求三建立考評指標組合四設置考評指標的優(yōu)先順序五確定考評指標的標準六建立考評指標的考評尺度本章練習題1,銷售額、利潤、貨款回收率、顧客滿意度、新客戶開發(fā)數等概念是用來評價 工作業(yè)績的績效考評指 標.A.治理類人員B,職能治理類人員P55C.銷售人員D,以上都不正確2 .方案組織水平、決策水平、創(chuàng)新水平、學習水平等概念是用來評價 的績效考評指標.P55A.治理類人員B.職能治理類人員C.