組織行為學(xué)模擬題

1、后面簡(jiǎn)答題，論述題答案自己組織！ !組織行為學(xué)（專升本）模擬題一、不定項(xiàng)選擇題1面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的（B ）A、觀察法B、調(diào)查法C、實(shí)驗(yàn)法D、測(cè)驗(yàn)法2、按功能來分，溝通可以分為( CD)A、正式溝通E、反饋溝通C、工具式溝通D、感情式溝通3、一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是（B ）A、氣質(zhì)E、個(gè)性C、能力D性格4、通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺屬于（B ）A、知覺防御E、暈輪效應(yīng)C、首因效應(yīng)D、定型效應(yīng)5、影響社會(huì)知覺出現(xiàn)偏差的因素主要有（ABD ）A、先入效應(yīng)E、投射效應(yīng)C、反感效應(yīng) D、暈輪效應(yīng) E

2、、關(guān)系效應(yīng)6、表揚(yáng)、激勵(lì)員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工的（A ）7、內(nèi)容型激勵(lì)理論包括（BA、期望理論、公平理論C、X理論、Y理論A、尊重需要E、交往需要C、安全需要D、生理需要）E、需要層次理論、雙因素理論、激勵(lì)需要理論D、挫折理論、歸因理論、強(qiáng)化理論8、有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是（ A ）A、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威 E、領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)C、領(lǐng)導(dǎo)的人際關(guān)系D、領(lǐng)導(dǎo)所賦予的法定權(quán)力9、赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于（C ）A、提供給員工更高的工作報(bào)酬E、加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督和控制C、設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作本身就是激勵(lì)的工作任務(wù)D、創(chuàng)造良好的工作條件10、任務(wù)角色和維護(hù)角色都多的群體屬于（B）C、無

3、序群體D、任務(wù)群體A、人際群體E、團(tuán)隊(duì)集體11、決策科學(xué)化的基礎(chǔ)是（A)A、信息健全原則E、可行性原則C、實(shí)效原則D、對(duì)比擇優(yōu)原則B）三個(gè)層次。E、個(gè)體、群體、組織D、個(gè)體、組織、環(huán)境12、組織行為學(xué)研究可以分為（A、個(gè)人、集體、國(guó)家C、群體、組織、環(huán)境13、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)非權(quán)力影響力的因素主要包括（ABCDA、品格E、知識(shí)C、能力D、情感14、提出公平理論的是美國(guó)心理學(xué)家（D）A、費(fèi)魯姆E、斯金納C、迪爾D、亞當(dāng)斯15、某個(gè)人為了避免多用了吃午飯時(shí)間而受到管理者的批評(píng)，盡量在規(guī)定時(shí)間內(nèi)吃完飯,這是一種（ B）A、正強(qiáng)化 E、負(fù)強(qiáng)化C、懲罰 D、消退16、"途徑目標(biāo)”理論是（A、費(fèi)德勒E、

4、豪斯B ）提出的。C、布萊克D、耶頓E、沙特爾17、美國(guó)學(xué)者杰弗瑞認(rèn)為，非常重視資歷、年齡和經(jīng)驗(yàn)，要求組織成員具有極強(qiáng)適應(yīng)性和忠誠(chéng)感的組織文化類型是（ B ）A、堡壘型E、俱樂部型C、學(xué)院型D、棒球隊(duì)型18、在溝通過程中，如果溝通雙方價(jià)值觀、教育程度、種族、性別、經(jīng)驗(yàn)和情感不同最容 易發(fā)生（ C ）A、語意障礙E、傳遞障礙C、個(gè)人障礙D、物理障礙19、費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論提出的影響領(lǐng)導(dǎo)效果的情境因素包括（ABC）A、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系E、任務(wù)結(jié)構(gòu)C、職位權(quán)力D、 領(lǐng)導(dǎo)者威信2 0、赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為， 可以使員工感到非常滿意的因素有BCE）。A、個(gè)人的生活D、工作的條件E、工作的

5、成就感E、個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)C、工作的挑戰(zhàn)性21、組織變革大致涉及（A、 組織的人員ABC）E、 組織的任務(wù)即技術(shù)C、 組織的結(jié)構(gòu)D、組織的環(huán)境二、簡(jiǎn)答題1什么是個(gè)性？影響個(gè)性形成的因素有哪些？P72-752影響人的行為的因素是什么？答：影響人的行為的主要包括兩部分：一是內(nèi)部的：生理，心理、文化和經(jīng)濟(jì)因素，二是外 部：組織內(nèi)部和組織外部因素3信息溝通的方法和原則有哪些?P245-2674. 組織的基本特點(diǎn)有哪些 ?P25. 組織行為學(xué)有哪些研究方法 ?P96. 社會(huì)知覺的偏差有哪些？P1017. 什么是信息溝通？其分類有哪些？P245-2678. 什么是激勵(lì)？P1269. 影響員工滿意感的因素有

6、哪些？P131三、論述題1、試述行為改造型激勵(lì)理論在現(xiàn)代管理中的應(yīng)用。2、簡(jiǎn)述雙因素理論及其在管理中的應(yīng)用。3、論述領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)化和民主化。4、案例分析：不到兩年換一個(gè)， 換了 12 任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng) 民手里起死回生。 1994 年 5 月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損 123 萬元， 到年底，王義堂卻使該廠盈利 70 萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅 525 萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度 上漲的情況下， 仍實(shí)現(xiàn)利稅 470 萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損， 再任命誰為廠長(zhǎng)呢？難！ 有人說，： “讓王義堂試試吧！ ”。王義堂？這提議讓大家一楞， ：他是水泥廠所在地的農(nóng)

7、民，他怎 么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨， 認(rèn)為王義堂有本事， 他和人合伙開辦的個(gè)公司， 個(gè)個(gè)盈 利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。 王義堂交 10 萬元抵押金， 企業(yè)虧損， 抵押金沒收； 企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。談起當(dāng)時(shí)廠里的情況， 王義堂至今記憶猶新： 全廠 413 名職工， 其中行政管理人員 113 人， 廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一 .兩桌相陪， 20 個(gè)月吃掉 30 多萬元。上任后，王義堂把原來的 9 個(gè)正 .副廠長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來的規(guī)章制度，沒有改變，只 是不讓原來的制

8、度成為掛在墻上的空口號(hào)。 他規(guī)定， 職工犯錯(cuò)誤只允許三次， 第四次就開除。 不過，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二.三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。 起初， 有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意， 但王義堂早上 5點(diǎn)鐘 就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。 針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案廠長(zhǎng).經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個(gè)企業(yè)的生死興衰。 這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解 決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義

9、堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問題：1 王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低跟企業(yè)直接存在什么關(guān)系？2 在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？5、荷米公司是一家非常與眾不同的企業(yè)，它的管理者德普瑞認(rèn)為，他的雇員們不是牛馬， 而是有著情感、 理智和才能的有血有肉的人。 他下決心了解他的每位雇員的性格、 潛質(zhì)和才 干。他還宣稱， 管理層不是一個(gè)特殊階層， 管理是企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人都應(yīng)該參與并作貢獻(xiàn)的企 業(yè)的根本職能。 因此， 荷米公司是世界上第一批提供雇員股份并采用分紅激勵(lì)計(jì)劃的公司之 一，這種方式激發(fā)了員工的參與積極性，公司還努力保持貫通整個(gè)組織的開放的溝通渠道。 因此，荷米公司雖然也經(jīng)歷了 20 世紀(jì) 8

10、0 年代的計(jì)算機(jī)銷售大滑坡， 但是公司的雇員們沒有 因此而被裁減， 而是和公司共渡難關(guān)。 公司從困境中解脫出來后， 發(fā)展得比以往更加強(qiáng)大了。 問題：（1）荷米公司鼓勵(lì)員工參與是否會(huì)削弱管理者的權(quán)威？（2）荷米公司管理的基本人性假設(shè)是什么？1“ 2“社會(huì)人”假設(shè) 3“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)6、50 年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10 年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從 5500 萬美元提高到 75000 萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。 在 60 年代初， 這家公司平均每 7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了 25 家商店。從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策， 商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。 弗考夫經(jīng)常四處巡視， 直接管理相當(dāng)大 數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有 超過 12 家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨 著公司的擴(kuò)大， 面對(duì)