才聚PMP模擬試題

1、才聚PMP模擬試題1.項目成員告訴項目經理現在無法對項目后期工作進行詳細的工作分解，請問，項目經理應該做什么？解答1A、在適當的時候，進行滾動式規(guī)劃B、返回到收集需求階段C、預估后期的工作分解結構（WBS）D、縮小項目范圍2.以下哪一種屬于成本估算的工具？解答2A、參數估算B、偏差分析C、績效評估D、過程改進3.項目進行到收尾階段，項目發(fā)起人要求對項目需求做一些細微的修改，此時項目經理應該怎么辦？解答3A、拒絕請求B、由高層管理決定C、讓項目團隊成員執(zhí)行D、了解，溝通，解決問題4.兩位項目成員產生沖突，PM找每位成員了解情況，認為雙方可以再適當的激勵情況下很好地解決問題，PM采用的沖突處理方式

2、是：解答4A、面對B、妥協C、合作D、回避（撤退）5.一個承包商的質量達不到要求，可交付成果也頻繁延遲。經過確認，項目經理發(fā)現現有的合同條款不能提高賣方績效。為了提高賣方績效，項目經理應該做什么？解答5A、項目經理團隊進行影響分析B、實施采購績效審查C、風險再評估D、參與制定詳細的合同6.公司是全球性企業(yè)，擁有遍布各區(qū)域的上千家客戶。對于今年完成的幾個大型項目，公司項目管理辦公室想獲得項目關鍵干系人的反饋。項目管理辦公室應采用下面哪些工具？解答6A、調查問卷B、團隊創(chuàng)新技術C、團隊決策技術D、訪談會議7.一個項目，單位時間成本是140元，PERT的最樂觀時間為14天，最可能時間是20天，最悲觀

3、的時間是32天，問，該項目總費用是：解答7A、2800元B、2940元C、3080元D、3010元8.項目總共有6個干系人，溝通渠道有多少條？解答8A、36B、18C、15D、69.項目經理采取漸進明細的方式管理項目，對目前的項目范圍進行詳細的計劃，對未來的計劃聚焦于更高的WBS層次，項目經理是采用哪種技術？解答9A、滾動式規(guī)劃B、分解C、專家判斷D、產品分析10.某項目的路徑上的一項活動，ES為16周，EF為20周，LS為21周，LF為25周，該活動的自由時差是：解答10A、1周B、4周C、5周D、9周11.在項目開始階段，項目執(zhí)行人的作用是幫助：解答11A、在項目運營和技術階段，決定項目的

4、目標B、進行項目計劃C、進行可行性研究D、進行項目成本效益分析12、項目實施階段，項目執(zhí)行人的作用是：解答12A、驗證項目的目標B、證實項目計劃的有效實施C、作出所有的決策D、解決組織其他地方不能解決的問題13.項目花費已經超出預算，你作為項目經理向高層匯報，高層仍然要繼續(xù)該項目，這時候你應該：解答13A、解散項目組成員，分配到其他項目組去B、不繼續(xù)做該項目，辭職離開該公司C、告知管理層風險D、繼續(xù)往下做該項目14.一個國際項目，客戶和當地政府都已批準同意，但是你發(fā)現這會對當地自然環(huán)境和社會發(fā)展不利，此時你將：解答14A、執(zhí)行該項目，因為客戶和當地政府都已批準同意B、拒絕該項目，因為會對當地自

5、然環(huán)境和社會發(fā)展不利C、制定項目章程，組建項目團隊D、定義項目范圍，制定更詳細的WBS15.現有一個活動，最可能成本為10000元，最樂觀的成本估算為9000元，估算最多要花17000元，請用PERT加權平均估算法估算成本是多少？解答15A、9000B、10000C、11000D、1200016.你正管理著一個重大的國際項目，合同規(guī)定你要編制項目計劃和質量管理計劃。你的核心團隊正在編制項目管理計劃。在編制該計劃時，你首先要：解答16A、確定質量管理中采用的具體測量指標B、識別用于項目的質量標準C、評估組織的質量政策及對項目的影響D、識別項目具體的質量管理角色和責任17.用以下哪種方法解決沖突后

6、，沖突通常會以另一種形式再次出現？解答17A、緩和/包容B、妥協C、合作D、面對18.下列什么情況使用控制圖工具？解答18A、說明根據時間變化的結果并預測未來的結果B、以非預測方式說明兩個因素之間的關系C、監(jiān)控控制界限以內的變化情況以及改進過程是否超出控制D、識別問題的主要原因19.你是系統(tǒng)集成工作的項目經理，需要從外部來源采購硬件部件。分包商管理員已告訴你編制一份產品描述，在以下哪個文件內將引用該產品描述？解答19A、合同工作說明書B、合同范圍說明書C、建議邀請書D、合同20.有爭議的變更是在買賣雙方不能就變更補償達成一致的情況下而要求的變更。這種變更還可以被稱為以下各項，但不包括這一項？解

7、答20A、爭議B、要求C、訴訟D、索賠21.一個項目有10個月，目前已經過去4個月了。項目進度落后，進度落后將會造成成本增加預算的25%，為此項目經理做了變更請求，但是項目變更請求在得到批準的時候，管理層對變更請求不滿意，遲遲沒有批準。管理層沒有批準的原因是：解答21A、缺少項目管理計劃B、缺少風險管理計劃C、缺少溝通管理計劃D、缺少進度管理計劃22.下列哪個工具技術用來分析各種問題所占的比例：解答22A、帕累托圖B、控制圖C、魚骨圖D、散點圖23.由于風險管理在公司項目中是相對新的事物，你決定在處理已識別風險及其根源的過程中，檢查并記錄風險應對措施的有效性。因此你會：解答23A、進行一次風險

8、審計B、召開風險狀態(tài)會議C、確保風險是定期召開的成員會議上的例行討論事項D、定期重估已識別的風險24.在你公司的項目組合中，按進行的60個項目的重要性來講，你的項目位于前五位，然而項目的可用資源是有限的。你已決定在項目中嘗試運用關鍵鏈。且已計算了關鍵路徑。你想要確認，關鍵鏈法不會使目標完成日期發(fā)生偏移。為達到此目的，你應該：解答24A、加入一個項目緩沖B、放入三個接駁緩沖C、確定“鼓”資源D、管理網絡路徑的總浮動時間25.你正從事一個建筑項目工作，該項目所在的B市不在公司的總部所在地。你和項目團隊此前從未在B市工作過。你缺少對當地建筑法規(guī)的了解。你讓某團隊成員審閱了這些法規(guī)，他說這些法規(guī)比你們

9、A市的法規(guī)要詳細多了。你問他要完全了解這些法規(guī)需要多長時間，他估計最少需要5周。因此，你決定在B市招聘熟悉該領域的當地人員將會更具成本有效性。結果，在你為該項目編制進度計劃并估算資源需求的過程中，應該用以下哪個過程緊密配合這一工作？解答25A、估算成本B、定義活動C、制定預算D、制定進度計劃26.在一個項目中，干系人之間對項目有著不同的期望，下列哪一項能幫助項目經理協調干系人的期望：解答26A、溝通模型B、溝通管理計劃C、溝通矩陣D、溝通范圍27.職能經理在確保項目成功方面起到了關鍵作用。由于大多數項目在矩陣環(huán)境中運作，因此項目經理和職能經理具有共享的職權。職能經理往往將重點放在：解答27A、

10、誰去完成任務B、為什么要完成這些任務C、項目經理為什么需要資源D、可供任務耗用的時間和資金有多少28.在系統(tǒng)開發(fā)項目中，你在評審中發(fā)現，系統(tǒng)功能低于關鍵設計審查時計劃的功能。這一發(fā)現說明，在監(jiān)控風險過程中，你運用了以下哪種工具與技術？解答28A、儲備分析B、偏差分析C、風險評估D、技術績效測量29.一個施工項目，由于受到風暴的影響，項目經理決定采購另外一種替代材料，以便不影響進度，此時，能幫助項目經理做出這個決定的是：解答29A、采購計劃B、庫存管理計劃C、質量管理計劃D、風險管理計劃30.進行中的項目完工預算是300美金，某一時點AC=125美金，PV=110美金，EV=130美金，從這些信

11、息我們可以知道：解答30A、項目優(yōu)先于進度B、項目落后于進度C、完工預算將增加D、完工預算將減少31.團隊成員A和B產生了沖突，項目經理將二人叫到一起，針對問題分析多種解決方案，項目經理使用了哪種技巧來解決沖突？解答31A、妥協B、控制C、強制D、面對32.變更控制委員會批準了一個范圍的變更，請問，項目經理接下來應該怎么做？解答32A、與團隊成員溝通B、更新項目管理計劃C、更新風險登記冊D、簽發(fā)一個新的變更請求33、基準批準后，發(fā)生了一項變更，請問，項目經理應該怎么做？解答33A、執(zhí)行變更B、向高層反映問題C、創(chuàng)建變更請求D、拒絕變更34、某集團公司希望雇用一個資源來負責對公司的某個軟件進行更

12、新的項目，該軟件是集團某個部門的多個產品中的一個，該部門還負責集團其他重要產品的開發(fā)，請問，下面哪一項最符合需要雇傭的資源？解答34A、經驗豐富的軟件開發(fā)人員B、行業(yè)顧問C、部門經理D、兼職項目經理35.技術經理批準了一項大于預算的方案，項目經理要求更改，技術經理不同意，堅持說本技術方案能更好地保證項目質量。為了防止將來不再出現類似情況，項目經理應該：解答35A、制定溝通計劃B、修訂項目計劃C、實施風險管理D、提出變更申請36.某項目經識別有五種風險：ABCDE。各自發(fā)生的概率及其對成本、進度、績效的影響大小如下表：風險 發(fā)生概率 成本 進度 績效

13、60;A 0.4 3 4 1 B 0.8 8 1 5 C 0.3 3 8 2 D 0.5 4 3 5 E 0.1 2 8 9 項目優(yōu)先考慮進度目標，問以上哪種風險對項目的潛在影響最大？解答36A、AB、BC、CD、D37.項目經理確定在編程開始15天后，可將一個軟件交付品質保證組，該活動在項目計劃中如何表示：解答37A、完成到完成-15天B、完成到

14、開始+15天C、完成到開始-15天D、開始到開始+15天38.項目啟動后，一名高級干系人要求添加一個可交付成果，項目出資人之前已經表示過不會為項目增加額外資金了。項目經理該怎么辦？解答38A、項目團隊聯合簽署，申請額外資金B(yǎng)、出示項目說明書，拒絕新的要求C、拒絕新的要求，并停止任何進一步信息收集D、提交包含詳細必要信息的正式變更請求39.項目經理得到了一個機會列表，問項目經理應該如何應對風險？解答39回避 減輕 轉移 消極接受回避 開拓 提高 轉移開拓 提高 分享 消極接受開拓 減輕 轉移 分享40.下面哪項是積極風險和消極風險的應對？解答40A、開拓B、分享C、接受D、減輕41.公司就一個新

15、的合同正與客戶談判，客戶對公司的管理能力表示懷疑，原因是上一個項目沒有經過客戶的同意和確認就結束了。為了做得更好，項目經理本來應該在上一個項目結束前：解答41A最終產品、服務或成果移交B結束采購C核實范圍D范圍控制42.在項目管理過程中，應對不確定性的事件發(fā)生，應該啟用下列哪種資金？解答42A額外資金B(yǎng)應急資金C固定資金D追加資金43.下列哪項項目管理過程，應該執(zhí)行控制測量？解答43A啟動過程B計劃和執(zhí)行過程C貫穿項目的整個過程D收尾過程44.項目經理因項目時間限制將趕工作為首選措施，以下哪個做法是正確的？解答44A額外增加資源，壓縮關鍵路徑上的工作B壓縮重疊活動，盡量縮短工期C提前開始測試活

16、動D增加四倍資源壓縮非關鍵路徑上的工作時間45.為確定最長工期，項目經理同時考慮了任務的依賴關系和資源約束，他用的是哪種技術方法？解答45A關鍵鏈法B關鍵路徑法C關鍵評審技術D圖形評審技術46.已知CPI=0.8，AC=100K,PV=120K，請問SPI是多少？解答46A、0.5B、0.8C、0.67D、無法確定47.在進行風險管理的過程中，將風險類別和子類別相關聯的文件叫什么？解答47A風險登記冊B風險分解結構C風險管理計劃D風險應對計劃48.一個項目包含100個工作包，績效信息是CPI=1.18，SPI=0.88，請問項目經理應該怎么做？解答48A資源平衡B趕工C關鍵路徑法D關鍵鏈法49

17、.已經確認績效測量指標，現要求首批5萬個產品，錯誤率小于1%，為確保達到上述要求，項目經理應該使用以下哪種工具或技術？解答49A過程分析BPDCA戴明環(huán)C實驗設計D抽樣檢查50.項目原來有20個人，項目結束階段，增加了5個干系人，問項目結束階段有幾條溝通渠道？解答50A、250B、280C、300D、19051.項目經理接到一個變更請求，這個變更請求將影響項目進度，但對誰負責項目變更的執(zhí)行不明確，下列文件可能需要更新：解答51A質量管理計劃和風險管理計劃B溝通管理計劃和風險登記冊C項目計劃和變更管理計劃D變更管理計劃和風險登記冊52.項目經理Smith 先生的項目成本超支，進度落后，項目小組對

18、變更的態(tài)度都很隨意，導致這種情況發(fā)生最可能的原因是：解答52A太多的工作浮動B缺少工作包C缺少整體變更控制D缺少溝通管理計劃53.在一次項目會議上，兩位工程師為產品中的技術參數的可交付問題爭吵起來，互不相讓。這時項目經理決定結束會議，請問項目經理采取了以下哪種解決沖突的方式？解答53A撤退B妥協C緩和D強制54.公司以前做過很多類似的項目，最近項目經理剛接手一個新項目，可以使用以下哪種估算成本的方法？解答54A三點估算B自下而上估算C參數估算D類比估算55.項目經理根據識別干系人過程已經形成了干系人登記冊，那么項目經理接下來要完成什么工作？解答55A范圍管理B干系人登記冊C項目管理計劃更新D質

19、量管理計劃56.目前項目的溝通渠道為45，請問此項目共有多少人？解答56A、11B、10C、9D、757.確定目標的最佳方法是什么？解答57A頭腦風暴B德爾菲技術C帕累托圖D掙值58.監(jiān)控生產過程的偏差，使用的是哪一個質量控制的工具？解答58A帕累托圖B控制圖C散點圖D直方圖59.團隊兩名成員爭論不休，項目經理最好采取的沖突解決方式是：解答59A緩解B妥協C強制D合作60.由于與項目關鍵干系人的進度計劃沖突，原定進行的開工動員大會被叫停，這是項目經理忽略了哪個過程？解答60A識別干系人B溝通計劃C規(guī)劃溝通D風險管理61. 你手里有一份工作說明書，這時你最應該做的下一步是：解答61A執(zhí)行工作分解

20、B制定項目章程C分解可交付成果D進行風險評估62. 項目經理發(fā)現技術主管使用了預期外的技術，并且宣稱對項目的成功有重要作用。為了避免此類事件的出現，項目經理應該：解答62A創(chuàng)建溝通管理計劃B將此事件列為風險C控制項目計劃D創(chuàng)建變更管理63. 估算項目成本，要根據之前的項目數據為基礎，要使用下列哪種估算最準確？解答63A PERTB參數估算C類比估算D專家判斷64.項目X 在公司項目組合管理中是最重要的項目。項目經理正在做項目范圍的工作。請問，項目經理首先要做什么？解答64A利用文件記錄哪些是項目需求范圍內的，哪些是項目外的，確認項目的范圍B使用帕累托分析法分析其中最重要的意見，并在下個階段會議

21、中討論C根據項目干系人的權利和對項目的影響力，對項目干系人進行排序，根據最重要的干系人的意見確定項目范圍D以專業(yè)能力開始編寫項目工作說明書65.利用優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅作SWOT 分析，項目經理應該考慮下面哪一項？解答65A干系人期望B任務狀態(tài)C項目風險D客戶需求66.項目經理被要求進行項目評估，要求成本和時間準確，并且項目活動所需的具體成本也要準確。項目經理最好應該使用以下哪一種工具？解答66A自上而下法B粗略估算法C自下而上法D參數估算法67.在與項目成員進行非正式交談中，項目經理了解到給項目關鍵部分供貨的供應商在對已批準的變更執(zhí)行有問題。項目經理應該：解答67A對供應商進行質量審核B召

22、開變更控制會議C檢查供應商的績效D與供應商高級經理面談68.某公司采購了一批新設備，但是與合同要求不同。采購經理表示這種新型設備比原來預訂的設備要好得多，請問，項目經理應該怎么做？解答68A變更申請B缺陷補救C更改合同D要求更換為與合同要求型號之設備69.項目范圍確定以后，一個關鍵干系人提出了一項新的需求，這個需求對項目的完成非常重要，但是會改變項目范圍，作為項目經理，你應該：解答69A拒絕干系人的要求B創(chuàng)建一個變更申請C提出變更申請，其發(fā)起人批準D按照干系人的要求，將這個需求加入到項目范圍中70.項目基準批準后，項目經理發(fā)現漏了一個需求，項目經理應該怎么辦？解答70A忽略這個需求B向高層報告

23、C提交變更申請D修改項目基準增加這個需求71. 市場競爭壓力增大，某公司決定聘請一名項目經理管理公司項目。這位項目經理來到公司在開始一個項目時，發(fā)現公司在風險管理方面很差，沒有相關的風險管理流程。下面哪一個是項目經理首先要做的？解答71A、 增加項目風險預算B、 組織人員進行風險評估C、 制定風險管理實施計劃D、 采取風險應對措施72. 一項影響項目基準的變更請求被批準了，項目經理下一步應該怎么做？解答72A、 變更項目基準B、 請求財務部門變更預算C、 變更項目管理計劃，并通知團隊成員D、 提交變更申請73. 項目在執(zhí)行過程中，遇到沒有規(guī)劃的未知風險，項目經理應該作出一個響應。項目經理應該采

24、取的響應是：解答73A、 應急B、 權變C、 預警D、 糾正74. 在實施階段，項目經理發(fā)現一個預先安排好的資源無法到位，請問，項目經理應該使用哪個過程？解答74A、 制定人力資源計劃B、 組建項目團隊C、 建設項目團隊D、 管理項目團隊75. 項目經理發(fā)現團隊成員工作沒有積極性，各自獨立工作，項目經理應該：解答75A、 邀請項目團隊，召開會議，公開討論B、 私下找團隊成員面談，同時召開非正式會議C、 替換團隊成員D、 向高層申請資金，進行團隊建設76. 如果你的一個團隊成員告訴你，項目中的某些地方需要變動，你該怎么辦？解答76A、 讓該團隊成員制定一份新的進度計劃，然后提交變更申請B、 告訴

25、高層管理人員，然后提交變更申請C、 召集團隊成員一起討論，然后提交變更申請D、 告訴客戶，然后提交變更申請77. 項目期間，你們遇到了一個已經預見的風險，然后執(zhí)行了事先預定的方案，來減少風險的影響。以下哪一個最好的描述了上述情況？解答77A、 接受B、 減緩C、 回避D、 分享78. 兩個項目團隊成員在一次會議中就一項糾正措施有不同意見。漸漸的，雙方語氣僵硬起來，眼看就要發(fā)生沖突。這時，項目經理直接要求他們執(zhí)行此糾正措施。項目經理這時使用的是哪一項解決沖突的策略？解答78A、 緩解B、 撤退C、 強制D、 妥協79. 買方按范圍支付成本，并支付部分比例的費用，不考慮賣方的績效，請問，這是一個什

26、么合同？解答79A、 固定總價合同B、 成本加獎勵合同C、 成本加固定費用合同D、 總價加經濟價格調整合同80. 項目經理要執(zhí)行一次復雜的采購，完成項目的最后階段，請問，項目經理應該使用什么工具來完成這一次的采購？解答80A、 建議書評價技術B、 專家判斷C、 獨立估算D、 采購談判81.前一個項目積累的經驗教訓對于新的項目有什么影響？解答81A新的項目計劃是完整的，這些經驗教訓對新項目沒有什么影響B(tài)如果留意經驗教訓，新項目的項目章程制定會更快C根據這些經驗教訓制定新的項目章程時，會有可能避免之前項目的疏漏、錯誤和過失D對新項目沒有什么影響，因為每個項目都是獨特的82.項目經理利用進度網絡技術

27、分析出項目中每個活動的進度和范圍，請問用下列哪種技術能計算出整個項目進度的可能結果分布？解答82A資源平衡B蒙特卡洛分析C關鍵鏈法D控制圖83.買方和承包商簽訂了某種合同，買方會支付給賣方所有成本，并且賣方每提前一天，買方會多支付給賣方1美元，請問這簽訂的是哪種類型的合同？解答83A總價加激勵合同B成本加激勵合同C成本加固定費用合同D成本加百分比合同84.項目完成了三分之二，且EV=1000，BAC=1500，AC=1350，請問，ETC是多少？解答84A、675B、450C、500D、15085.項目管理層決定把一部分項目工作分給承包商來計劃和執(zhí)行，為了確保公平，可以使用以下哪種技術？解答8

28、5A廣告B投標人會議C建議書D合格賣家清單86.項目結束時，項目經理要對項目團隊進行項目績效審查，項目經理希望首先對特定團隊成員進行審查。為了審查的正確性，項目經理應該怎樣對待這些特定的個人？解答86A把他們和團隊其他成員的績效作對比B把他們和團隊成員組織在一起公開進行團隊績效審查會議C特別關注他們對特定行為范例的批評D開展績效審計，針對團隊和個人進行審計87.項目團隊成員之間相互了解，達成共識，共守規(guī)則，請問這處于以下哪個階段？解答87A形成B震蕩C規(guī)范D成熟88.因為組織結構發(fā)生了變化，干系人A的職位也相應發(fā)生變化，不再擔任指導委員會主任的職務，干系人B接替了A的職位，指出項目商業(yè)論證的問

29、題。項目經理要怎么做？解答88A按照原來的計劃進行B更新溝通管理計劃C召開干系人會議，包括所有干系人D更改干系人登記冊，參考干系人管理策略89.管理范圍蔓延，項目經理需要：解答89A制定風險管理計劃B設立變更控制委員會C強與上級溝通D加強與客戶溝通90.項目處于收尾階段，成果已經驗收，項目經理接下來應該做什么？解答90A撰寫收尾報告B實施質量保證C工作績效收尾D核實需求收尾91. 在項目執(zhí)行過程中，多項活動被分派給分包商，項目經理評估了啟動新供應商的風險和影響，該項目等待批準繼續(xù)。請問，項目經理在執(zhí)行項目管理計劃的哪一部分？解答91A、 變更管理計劃B、 采購管理計劃C、 風險管理計劃D、 配

30、置管理計劃92. 項目經理要延后項目活動的一項緊后活動，請問可以采取以下哪種方法？解答92A、 時間滯后量B、 時間提前量C、 浮動時間D、 趕工93. 項目經理將一個變更請求告知變更委員會。請問他這是在做什么樣的一項活動？解答93A、 推式溝通B、 預防措施C、 正式書面溝通D、 糾正措施94. 若無應急計劃，項目經理該怎么做？解答94A、 未知風險，主動管理B、 風險跟蹤矩陣C、 告訴客戶影響D、 更新風險管理計劃95. 一個干系人反對一項可交付成果。為解決此問題，項目經理應該把此情況記錄在以下哪個文件里？解答95A、 范圍說明書B、 工作分解結構C、 干系人管理策略D、 項目管理計劃96

31、. 團隊成員未達到項目預期的要求，并且團隊績效很差，接下來項目經理應該做什么？解答96A、 制定基礎規(guī)則B、 與團隊一起開會并審核基礎規(guī)則C、 讓團隊自行解決D、 報告給發(fā)起人97. 項目收尾階段，項目經理請發(fā)起人簽字，發(fā)起人要求項目經理組織召開經驗討論會，但是項目管理計劃中并沒有經驗討論會的預算，項目經理應該：解答97A、 按照變更管理計劃提交變更請求B、 請發(fā)起人出資召開經驗討論會C、 召開經驗討論會，因為這是發(fā)起人的要求D、 請指導委員會出資召開經驗討論會98. 項目章程簽署前，項目經理發(fā)現一位關鍵干系人對項目需求沒有提出任何意見，項目經理主動與該干系人溝通，以便確定宏觀需求，但是經過努

32、力后沒有起到任何效果，項目經理應該：解答98A、 將該干系人從干系人登記冊中刪除B、 不考慮該干系人，直接進行確定需求C、 將此問題作為風險，進行風險描述D、 向發(fā)起人報告99. 一個政府項目。項目實施完成后，相關干系人反饋的情況各不相同。有人贊同，有人反對，聲稱將通過法律途徑來維護權利。項目經理在哪一塊沒有做好？解答99A、 干系人管理B、 溝通需求計劃C、 風險管理D、 人力資源管理100. 項目成員識別了風險，但是沒有上報給項目經理，請問，誰應該對這個事情負責？解答100A、 項目經理B、 團隊成員C、 高層經理D、 發(fā)起人101.有一項任務，計劃12月30日完成，總工期為10天，到12

33、月30日時，發(fā)現任務只完成了70%。為了盡快完成該項目，增加投入，使之在之前的績效上增加50%，問完成該項目共需要多少天？解答101A、12天B、14天C、16天D、17天102.查閱以往項目的采購文檔，項目經理應當參閱：解答102A、經驗教訓文檔B、組織過程資產C、記錄管理系統(tǒng)D、采購管理計劃103.項目執(zhí)行過程中，項目經理發(fā)現需要咨詢某專業(yè)知識領域的資深專家，在哪一個過程中能夠識別該專家？解答103A、啟動B、規(guī)劃C、規(guī)劃溝通D、定性風險分析104.作為風險管理過程的一部分，你剛剛建成了項目全部風險順序、風險優(yōu)先級別，同時識別了哪些風險需要附加的分析并確定了風險分析結果的趨勢。作為項目經理

34、，下一步你首先應該做什么？解答104A、分析風險事件影響，并給風險分配數字等級B、創(chuàng)建識別的風險列表C、分析引發(fā)已識別風險的根本條件或事件D、記錄下針對這些風險的潛在應對反應105.項目期間，有2個團隊成員向項目經理報告某部分的質量存在嚴重問題。請問，誰應該為質量負責？解答105A、職能經理B、質量評審人員C、項目經理D、高層管理人員106.一個項目對時間要求很高，合同總價為450萬?？蛻粼敢鈱Τ龅某杀咀鞒鲅a償。如果項目提前一天完成，則可獎勵1萬元。請問這是以下哪一項的一個例子？解答106A、固定總價合同B、固定總價加激勵合同C、固定總價加陳本補償激勵合同D、成本加獎勵合同107.項目章程已

35、經制定，在審閱的時候你發(fā)現還有幾項要求未列入項目章程中，還有2個小時你就要在項目會議上公布所作的項目章程了，作為項目經理的你應該怎么辦？解答107A、如期舉行會議B、如期舉行會議，并在會上說明該情況C、推遲會議舉行，直到完善項目章程D、向PMO報告此問題108.項目經理要求團隊成員從活動開始計算項目成本，請問，這種估算技術是：解答108A、自上而下估算B、類比估算C、參數估算D、PERT109.專家判斷對于以下哪項最有效？解答109A、識別風險B、批準項目章程C、批準項目管理計劃D、確定組織過程資產110.有一個項目可能會會對附近的居民社區(qū)造成環(huán)境污染，生態(tài)影響，噪音等一系列的負面影響。為了能

36、使項目批準下來，必須符合一系列的社區(qū)規(guī)定，為了使項目得以批準，與這個社區(qū)委員會達成了協議。為了使項目成功，項目經理需要關注以下哪項內容？解答110A、不斷征求社區(qū)干系人的意見B、萬一未達成社區(qū)的規(guī)定，聘請法律代表C、針對如何實現這個規(guī)定，不斷征求社區(qū)干系人的意見D、不顧那個協議111項目經理對于可接受行為設定預期的期望是在哪個過程？解答111A、組建項目團隊B、建設項目團隊C、管理項目團隊D、計劃溝通112項目經理A目前處于項目的初步估算活動中，項目經理B告訴項目經理A，他們從事過類似的項目，并建議項目經理A參考他們的項目。項目經理B的建議屬于哪一項估算技術？解答112A、回顧性報告B、Del

37、phi技術C、專家判斷D、歷史數據113.從裝配線出來的一系列產品最近出現誤差。項目經理需要知道這些誤差是否在可接受的范圍內。項目經理應該使用以下哪一項工具？解答113A、直方圖B、帕累托圖C、石川圖D、控制圖114國外的項目團隊成員很多的信息沒有收到，導致項目無法繼續(xù)進行。但是國內公司卻說他們已經提供了所有的資料給國外的公司了，此問題說明：解答114A、 未能很好地創(chuàng)建溝通管理計劃B、 項目經理溝通能力不夠C、 兩家公司配合不好D、 未能很好地創(chuàng)建風險管理計劃115.為縮短項目時間，并為客戶提供更低的成本，公司決定指派一名關鍵人員加入到項目組。公司的策略是，消除與某個特定積極風險相關聯的不確

38、定性，保證機會一定出現。公司所采取的風險應對策略是：解答115A、開拓B、分攤C、避免D、減輕116.某項目經理被聘為中國某石油首次開發(fā)。無任何詳細的數據，項目處于啟動階段，項目經理應該使用以下哪種估算技術？解答116A、參數估算B、自上而下估算C、量級估算D、確定性估算117.以下哪種合同要求最完整且定義最精確的范圍？解答117A、成本激勵合同B、工料合同C、固定總價合同D、成本補償合同118.項目進行到一半，你發(fā)現績效所顯示的計劃的工作價值和實際情況不一致。作為項目經理，你應該：解答118A、與所有干系人進行溝通，尋求解決方案B、與項目發(fā)起人進行協商，等待解決方案C、承擔責任，開展改善措施

39、D、進行隱瞞，修改績效報告，使其和計劃的工作一致119.項目的所有任務都已經完全識別，項目經理準備根據項目人員的技能水平進行任務分派，下列哪一個可以幫助進行該項工作？解答119A、工作分解結構B、資源分解結構C、職責和角色矩陣D、工作包分解結構120.項目成員對項目經理匯報工作。項目結束后，項目成員被安排到其他項目。請問，該項目的組織結構類型是：解答120A、復合型組織結構B、智能型組織結構C、項目型組織結構D、強矩陣型組織結構121. 團隊中兩名成員并肩作戰(zhàn)。由于兩人對問題的解決思路和方法差異很大，常常產生激烈的爭執(zhí)，并且導致兩人互不信任了。請問，團隊處于哪個階段？解答121A、 形成階段B

40、、 震蕩階段C、 規(guī)范階段D、 執(zhí)行階段122. 哪種工具技術使用到了“What-What ”和“ How-How ”的圖標分析技術：解答122A、 FMEA（失效模式與影響分析）B、 CAPAC、 根本原因分析D、 帕累托圖123.項目執(zhí)行期間，項目經理發(fā)現某個資源未得到充分利用，資源平衡的目的是：解答123A、盡量減少資源負荷變化B、盡量增加資源負荷變化C、盡量減少負荷D、盡量增加資源的主動性124. 項目經理利用目前狀態(tài)報告，制定了CPM 圖，而項目的兩個活動時差為負，這表明：解答124A、 這兩個活動為關鍵活動B、 項目經理計算錯誤，因為有可能最多一項活動時差為負C、 LF <

41、LSD、 進度超前，因為有活動時差為負125.下列哪一項是確定產生最大數量缺陷的原因的技術？解答125A、魚骨圖B、散點圖C、趨勢圖D、帕累托圖126.下面哪一種技術表現了需要完成的工作于團隊資源之間的聯系？解答126A、資源直方圖B、組織圖C、控制圖D、RACI圖127.在一次交付成品前出現了產品缺陷，我們必須修訂后才能給出，請問這是使用了什么質量成本？解答127A、 預防成本B、 評價成本C、 內部失敗成本D、 外部失敗成本128. 項目經理對項目每個階段的每個產品的缺陷數量進行抽樣，為了滿足是否適合組織的標準，他的工作屬于以下哪一項？解答128A、 屬性抽樣B、 變量抽樣C、 趨勢圖D、

42、 帕累托圖129. 工作包對以下哪一項最有幫助？解答129A、 風險規(guī)劃B、 項目歷時和計劃編制C、 質量規(guī)劃D、 質量控制130.以下哪一項對應急儲備的描述是全面而正確的？解答130A、為錯誤的范圍、成本估算而預留的費用B、為未知的工作錯誤做的避免承擔責任而準備的費用C、為未知的風險觀察清單，當風險觸發(fā)事件真的發(fā)生時而提前準備的費用D、用于項目做變更需要提前準備的費用131. 關鍵干系人要項目成員修改項目的一個功能，該成員未通知項目經理即做了修改。后來項目經理發(fā)現該成員的初步分析不完整，造成項目增加額外投入和人力。此時，項目經理應：解答131A、 撤銷變更，開展下一階段工作B、 與干系人一起

43、討論該變更的重要性，如干系人想變更，則提請CCB 批準C、 通知干系人，不能包含變更D、 將干系人和成員直接交流一事報告發(fā)起人132. 從實際沖突解決方案中退出，這屬于以下哪種沖突解決技巧？解答132A、 緩解B、 撤退C、 妥協D、 合作133.發(fā)起人通知項目經理，由于資金短缺，此項目被迫取消。項目人員需要撤離到其他的項目。項目經理應該怎么做？解答133A、和項目成員討論對策，想辦法找到資金繼續(xù)開展項目B、要求發(fā)起人提供資金，繼續(xù)開展項目C、完成項目收尾工作D、需要財務部門的支持134. 做規(guī)劃期間，對制定質量指標，以核對執(zhí)行過程中的結果是否達到質量要求的文檔是：解答134A、 質量測量指標

44、B、 核對表C、 控制圖D、 散點圖135. 項目執(zhí)行過程中，發(fā)現在不影響進度和成本的情況下，有一種更好的辦法來實現項目，項目經理應該怎么做？解答135A、 通知CCB ，在得到批準后進行變更B、 保持沉默，認為這是畫蛇添足C、 繼續(xù)做，用這個是更好的辦法D、 告知并請求客戶額外的費用，因為這是一種更好的辦法136. 風險識別中常用的技術是：解答136A. 資源直方圖B. 魚骨圖C. 散點圖D. 德爾菲技術137. 項目執(zhí)行到中間階段，項目經理對結果非常在意，請問應該如何應對？解答137A、 建設團隊B、 組建團隊C、 核心組D、 管理團隊138.某項目客戶提出了一個復雜的變更，項目經理需要開

45、展估算，最先展開的合適估算是：解答138A、參數估算B、風險估算C、 PERT 估算D、 CPM139.資源直方圖顯示了：解答139A、 職責分配狀況B、 工作包所需要的資源使用狀況C、 從時間角度看，期望的資源使用情況D、 資源分解狀況140.項目在規(guī)劃階段，已經識別出了干系人的需求，現在項目經理要求團隊成員制定一份關于溝通的管理計劃，請問制定該計劃可以使用以下哪一項作為輸入？解答140A、需求文件B、干系人管理策略C、項目章程D、項目管理計劃141. 在項目執(zhí)行過程中，項目經理對組織及項目的技術知識知之甚少，請問他最有可能使用以下哪項權力？解答141A、 強制權力B、 專家權力C、 獎勵權

46、力D、 正式權力142. 某公司要進行一個成本為150萬元的項目招標，年收入50萬元的X公司投標，得到項目后每年凈現值為25萬元，請問X公司在該項目的回收期有多長？解答142A、 1 年B、 2 年C、 4 年D、 6 年143. 下列哪一項屬于質量成本？解答143A、 合同收尾階段產生的所有成本B、 制定SOW 產生的所有成本C、 防止需求不一致的所有成本D、 制定WBS 產生的所有成本144. 質量團隊在執(zhí)行一次審計時，發(fā)現某項可交付成果有問題。這時項目經理應該采取什么措施？解答144A、 創(chuàng)建變更請求，遵循整體變更控制流程B、 立即使用控制圖解決出現的問題C、 對這個問題進行估算，并依據

47、估算進行有針對性的逐一解決問題D、 首先組織項目管理團隊成員開會討論，研究解決問題的方案145. 一個項目經理被委任去管理一個他熟悉的合同。該項目經理認為自己對項目管理擁有豐富的經驗和知識，因此在項目規(guī)劃階段跳過創(chuàng)建WBS 階段，直接進行活動定義和資源分配；此外，他還刪除了合同中的一個需求，因為以他豐富的經驗，他認為這個需求純屬多余，在項目后續(xù)階段中，項目的人工費用超出了預算的 30% 。發(fā)生這種情況的可能性是由以下哪一項原因造成的？解答145A、 沒有進行充分的工作分解結構B、 沒有把確認的工作包括在預算中C、 沒有進行風險評估D、 沒有做好控制146. 在質量規(guī)劃階段，對新產品新技術進行評

48、估，應該通過以下哪一項確定質量的標準和如何做。解答146A、 質量測量指標B、 檢查表C、 質量管理計劃D、 配置管理計劃147.項目經理負責一個國際大項目，有兩個團隊分別在 a 、 b 國家，為了提高團隊成員的行為可接受程度，應該進行：解答147A、 培訓B、 在不同的地點安排翻譯人員和協調員C、 為相關團隊成員安排旅行出差，參觀彼此的辦公室D、 設定詳細的溝通規(guī)劃和標準，以免誤會和沖突148. 質量審計的目的是什么？解答148A、提高客戶滿意度B、保證產品盡可能沒有缺陷C、確定是否有效或者是否有影響的過程D、將結果向項目發(fā)起人報告149. 你剛剛榮升為項目集經理，正式開展工作后，你首先檢查

49、了組織結構圖。你的一個項目組中的一個團隊成員主動幫你檢查了項目管理信息系統(tǒng)。下面哪一項為上面這些活動的過程提供輸入？解答149A、 組織過程資產B、 事業(yè)環(huán)境因素C、 項目管理D、 項目管理計劃150. PMI認為項目管理最重要的是：解答150A、 責任、尊重、公平、客觀B、 責任、認真、公平、誠實C、 責任、尊重、公平、誠實D、 責任、尊重、公平、守信151.有四個活動 ABCD ， A 歷時 10 天， B 歷時 24 天， C 歷時 19 天， D 歷時 12 天。邏輯關系如下： A 和 B 是完成 - 開始關系， A 和 C 是完成 - 開始關系，且有 5 天滯后， B 和 D 是完成

50、 - 開始關系，且有 2 天提前， C 和 D 是完成 - 開始關系。求完成項目最多需要多少天？解答151A、 65 天B、 44 天C、 46 天D、 48 天152.在你監(jiān)控項目的過程中，使用控制圖作為工具與技術，有 8 個點，其中有一個落在控制范圍之外了。那么，該項目：解答152A、正常，不管它B、不正常，需要修改生成程序和過程C、不正常，但只有一個點，影響不大D、是個警告信息，要嚴密關注風險了153.在開始制定風險計劃的階段，你發(fā)現一個測試任務將會導致項目延期，而項目有嚴格的時間限制，你決定將測試任務外包給外部供應商。做出這個決定的策略是：解答153A、回避風險B、減輕風險C、轉移風險

51、D、接受風險154.公司有個大型負責項目即將開始，管理層為了使項目盡可能取得成功，決定使用一個具備非常豐富項目管理經驗的項目經理來替換一個新項目經理。管理層這樣決定是因為：解答154A、轉移風險B、回避風險C、減輕風險D、接受風險155.某一件活動， 50% 的概率可以收益 5 萬元， 60% 的概率可能虧損 6 萬元，那么 EMV 是：解答155A、-11000元B、11000元C、10000元D、-10000元156供應商延期交貨了。你經過多次警告都沒有效果，仍然沒有收到任何交付物，你通知供應商的管理層，同樣收不到任何反饋和交付成果。你應該怎么辦？解答156A、停止付款B、啟動合同終止程序

52、C、訴諸法律D、其他第三方總裁解決157.EV=100， PV=120 ， AC=120 ，這種情況說明了什么？解答157A、進度提前，成本超支B、進度落后，成本超支C、進度提前，成本節(jié)約D、進度落后，成本節(jié)約158.你在規(guī)劃項目干系人管理戰(zhàn)略，發(fā)現某個干系人的行為會對項目造成不好的影響，但是干系人的信息可能會比較敏感。作為項目經理的你，在規(guī)劃干系人管理策略時，應該：解答158A.繼續(xù)將該干系人加入到干系人管理策略，但不包含敏感信息B.繼續(xù)將該干系人加入干系人管理策略，且包含敏感信息C.在干系人管理戰(zhàn)略中排除該干系人D.和該干系人談話，表示你的擔憂159. 項目經理正在記錄項目團隊成員的可接受

53、行為的期望，請問項目經理要使用哪一個工具與技術？解答159A、 觀察和談話B、 基本規(guī)則C、 培訓D、 團隊建設活動160. 項目正在規(guī)劃階段，一共有包含項目經理在內的團隊成員12 人，團隊分析有額外的人員參與，分別是發(fā)起人和客戶。請問，潛在的溝通渠道有多少條？解答160A、 26B、 91C、 28D、 66161. 項目經理需要為一個負責且有不確定性的項目做估算，以下哪一個工具對項目經理有幫助？解答161A、 參數估算B、 三點估算C、 計劃評估與審查D、 控制圖162. 在計劃編制階段，項目經理預期到因為供應商不能按時交付成果物可能導致項目延期，但項目經理仍然繼續(xù)計劃因為延期所造成的影響

54、及其應對措施在采購階段，這種延期應該被定義為以下哪一項中？解答162A、 風險B、 假設C、 制約因素D、 依賴關系163.下列哪一項能夠實現持續(xù)的過程改進？解答163A、 實施質量保證B、 項目管理計劃C、 實施質量控制D、 風險管理計劃164. 下列哪一種沖突解決方式能給雙方帶來某種程度上的滿意度？解答164A、 妥協B、 面對C、 合作D、 圓滑165. 下面哪一個過程組的輸出事關項目可交付成果的限制條件？解答165A、 范圍定義B、 核實范圍C、 風險評估D、 風險控制166. 在下列哪個項目階段進行重新制作基線化（re-baseline ）?解答166A、 啟動B、 計劃C、 執(zhí)行D、 監(jiān)控167. 項目的范圍已經確定，項目經理預計到后續(xù)項目范圍會有較小的變更。此項目應該采用哪種合同類型？解答167A、 工料合同B、 固定總價合同C、 成本加激勵合同D、 成本加固定費用合同168. 你負責公司在鎮(zhèn)上的一個工程項目，結果此項目使公