薪酬設(shè)計之組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計基本知識

1、薪酬設(shè)計之組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計基本知識 組織架構(gòu)及崗位，是一個組織使命、戰(zhàn)略實現(xiàn)的載體。組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計也是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。組織架構(gòu)與崗位設(shè)計的科學(xué)與否，直接影響薪酬體系的有效性。組織的設(shè)計，理論上來源于服務(wù)于戰(zhàn)略的管理流程和業(yè)務(wù)流程。實際設(shè)計中會大致按照戰(zhàn)略拆解、流程分析、管控模式分析、集分權(quán)關(guān)系設(shè)計、授權(quán)設(shè)計、部門職責(zé)設(shè)計、崗位設(shè)計的順序來進行。組織設(shè)計影響因素影響組織設(shè)計的通常有環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等因素。影響組織設(shè)計的環(huán)境因素包括任務(wù)環(huán)境（直接影響）和一般環(huán)境（間接影響）。任務(wù)環(huán)境包括：產(chǎn)業(yè)：本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競爭性；原材料：供應(yīng)商；人力資源：勞動市場、培訓(xùn)機構(gòu)；市場：客戶和潛在客

2、戶；國際：跨國競爭。一般環(huán)境包括：金融：銀行、股票市場、信貸；技術(shù)：科研、新技術(shù)、新材料、自動化；經(jīng)濟：經(jīng)濟增長率、通脹、失業(yè)率；政府：法律、規(guī)章、政治活動；文化：價值觀、信仰、倫理表2-2影響組織設(shè)計的因素技術(shù)注：技術(shù)是指：使組織的投入變?yōu)楫a(chǎn)出的工具、技能、行動和工作程序。不同的技術(shù)特點對個人和組織產(chǎn)生不同的需求。組織設(shè)計的原則組織設(shè)計通常必須遵循以下基本原則：統(tǒng)一指揮原則：下屬應(yīng)只面對一個上司，避免多頭指揮，讓下屬無所適從；分工協(xié)作原則：不同部門之間，既有分工，又有協(xié)作，避免部門本位主義；職責(zé)分明原則：各單元應(yīng)有明確的職責(zé)邊界，避免扯皮推諉；權(quán)責(zé)對等原則：被賦予職責(zé)的單元，應(yīng)同時被授予完成

3、職責(zé)的必要權(quán)限；管理跨度原則：應(yīng)根據(jù)環(huán)境及相應(yīng)條件，設(shè)計合適的管理層級和管理幅度。組織的基本形式常用的組織形式有直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等幾種。（1）直線職能制直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，吸取兩種形式的優(yōu)點而建立起來的一種組織形式。目前絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則形成指揮鏈；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)對所屬下級的擁有直接指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接

4、部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。（直線職能制示意圖略）表2-2直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢比較（2）事業(yè)部制事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)?？鐕境Ｓ檬聵I(yè)部制。該組織形式下，按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。表2-3事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢比較（3）矩陣制矩陣制，是指在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的一種組織形式。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。矩陣制組織力圖

5、打破條塊分割，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。該結(jié)構(gòu)下，項目小組成員和負(fù)責(zé)人都是臨時組織和委任的，項目任務(wù)完成后則解散，有關(guān)人員回原單位工作。表2-4矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢比較崗位設(shè)計概念崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要（有時也兼顧個體的特質(zhì)），規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。崗位設(shè)計解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。亞當(dāng)·斯密在其國富論中論及到崗位設(shè)計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W(xué)管理之父”泰勒所進行

6、的“時間動作”研究，實際上也是一種崗位設(shè)計。他將崗位的工作程序和操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了勞動生產(chǎn)率。崗位設(shè)計意義崗位設(shè)計是否得當(dāng)對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設(shè)計把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應(yīng)的改變，這種變革注定不會成功。（示意圖略）崗位設(shè)計原則崗位設(shè)計應(yīng)遵循以下基本原則：1因事設(shè)崗原則：從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于組織現(xiàn)實，又要著眼于組織發(fā)展。按照組織各部門職責(zé)范圍劃定崗位，不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，不可顛倒；2整分合原則：在組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確

7、分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地協(xié)同，以發(fā)揮最大的組織效能；3最少崗位數(shù)原則：既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的工作效率和市場競爭力；4規(guī)范化原則：崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對組織腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地；5客戶導(dǎo)向原則：應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求；6一般性原則：應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度等。崗位設(shè)計的方法崗位設(shè)計主要方法有組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、標(biāo)桿對照法。1組織分析法：這是一個被廣泛采用的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的愿

8、景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。 組織分析法通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。2關(guān)鍵使命法：崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。關(guān)鍵使命法通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況下。3流程優(yōu)化法：根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。流程優(yōu)化法用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用。4標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。標(biāo)桿對照法適用于不太精確的項目范圍。崗位設(shè)計實例以下列舉某銀行利用關(guān)鍵使命法進行崗位設(shè)計的實例。第一步：根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu)，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位。第