立邦涂料的分銷渠道設(shè)計第二次作業(yè)0

1、立邦涂料企業(yè)的分銷渠道設(shè)計1、立邦公司在中國渠道營銷策略的歷史演變1、1立邦公司歷史簡介立邦集團1992年進入中國市場，目前擁有4家獨資公司:立邦涂料廣東公司(1992年成立)、立邦涂料中國公司(l992年成立)、廊坊立邦涂料公司(1995年成立)、蘇州立邦雅士利涂料有限公司(2004年成立)和一家合資公司:重慶立邦涂料公司(l995年成立)。2005年n月29日，新加坡立時集團和日本涂料有限公司共同投資2800萬美元(折合人民幣約為2.2億元)組建的立邦涂料成都基地，以生產(chǎn)家裝油漆為主。該基地己于06年年底竣工投產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計立邦在中國2006年年產(chǎn)值合計超過40億元人民幣。1、2立邦公司在中國

2、營銷渠道策略的三個階段自1992年進入中國市場后，立邦經(jīng)歷了三個階段:(l)市場進入階段(終端鋪貨):1992年一1998年1992年，立邦涂料(中國)有限公司、立邦涂料(廣東)有限公司在華成功建立，這是立邦在中國大陸同時建立的兩家獨資企業(yè)，從此立邦將世界領(lǐng)先的涂料技術(shù)帶到了中國，與中國共享立邦全球的經(jīng)驗和技術(shù)成果，也從此掀開了立邦在華業(yè)務(wù)多彩輝煌的歷史篇章。市場進入階段是立邦涂料的一個好的開端，通過好的方法打開中國市場。同時也是一個非常重要的階段。立邦企業(yè)應(yīng)該掌握好此時的機遇。(2)市場規(guī)模擴張階段(專賣店特許經(jīng)營):1999年一2005年這時的立邦在品牌方面己經(jīng)成熟，在銷售終端的布點的第一

3、階段也己完成。但國內(nèi)和國外的競爭對手也從立邦大力推廣乳膠漆中獲利，趁此東風搶奪自己的市場份額。當立邦企業(yè)在中國市場占有一定的份額的時候，就面臨這規(guī)模的擴張，這個時候需要有一個良好的管理系統(tǒng)和合理的擴張方案，以便立邦涂料繼續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展下去。(3)品牌提升階段:(2006一2010年)2006年一20ro年(在進行中)當立邦在中國的涂料專賣店體系運作成功時，其它的國際和國內(nèi)品牌也爭相效仿立邦的做法，在全國各地開展自己品牌的專賣店建設(shè)工程。當立邦涂料市場份額足夠大，市場規(guī)模也比較大的時候，此時就應(yīng)該提升品牌形象。提升知名度。留住老客戶，并且吸引新客戶。1、2立邦公司在中國的銷售渠道現(xiàn)狀1、2、1零售

4、網(wǎng)絡(luò)的特許經(jīng)營策略一一新型網(wǎng)管店計劃新型網(wǎng)管店計劃是一個龐大的工程，它要求專賣店不單是硬件的提高，更重要的是軟件的提高。立邦公司將從各個方面參與到商店的建設(shè)和運營中。代理商的角色也將從傳統(tǒng)的商店經(jīng)營者和管理者向投資者轉(zhuǎn)化。為了網(wǎng)管店的建設(shè)，立邦公司成立了四個項目組:優(yōu)化組(又稱建店組)、運營組、導購組、服務(wù)組。各個組的職能如下:1、2、2大賣場和裝飾公司營銷策略(l)賣場:作為涂料行業(yè)新興的營銷渠道之一在行業(yè)內(nèi)越來越受到各個企業(yè)的重視，因為賣場的消費者的消費能力往往是非常強的，他們傾向于購買高檔產(chǎn)品，注重產(chǎn)品的環(huán)保性和裝修風格的個性化，成交金額往往比較大。立邦的主要銷售形式是直接和大賣場簽約，

5、然后再各地銷售執(zhí)行。 (2)裝飾公司:立邦公司一直在這個渠道上是弱勢，其主要原因是產(chǎn)品在終端這塊透明度太高，裝飾公司沒有利潤。立邦在裝飾公司這個渠道沒有專門的產(chǎn)品和渠道策略，往往是裝飾公司迫于主家要求而不得不采用立邦產(chǎn)品。這個時候立邦就應(yīng)該主動出擊，積極主動的和家裝公司合作，尋找自己的不足并且在利潤允許的范圍內(nèi)和家裝公司合作。2、立邦公司目前在華營銷渠道存在問題和解決方案2、1新型網(wǎng)管店策略分析2、1、1實行新型網(wǎng)管店策略的目的立邦雖然較早進入中國市場，品牌知名度在消費者心中是絕對的第一，但由于暢銷產(chǎn)品主要是中低端，因此整體品牌形象定位成了中低端的。新型網(wǎng)管店建立的目的是因為立邦在中國消費者心

6、目中一直是經(jīng)濟型產(chǎn)品的代表，在近幾年與多樂士的交鋒中，高檔產(chǎn)品的銷售己處于相對劣勢，特別是在幾個標志性城市如北京、上海、廣州、深圳，立邦已被多樂士全面趕超。此時的建議是產(chǎn)品分檔次，利用先進的科學技術(shù)研發(fā)新一代的涂料產(chǎn)品。產(chǎn)品也分檔次分客戶的進行宣傳和銷售。2、1、2新型網(wǎng)管店策略存在的問題分析(1)代理商成本增加由于網(wǎng)管店的第一步就是根據(jù)優(yōu)化組對商圈的評定，要在最好或次好的位置開設(shè)網(wǎng)管店，原先未能取得好位置的代理商就必須去轉(zhuǎn)讓最好的門面位置，這樣的門面轉(zhuǎn)讓費動輒幾十萬，使得商店運營成本激增。此時的虛擬店鋪就占了重要的優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)該從發(fā)達的inter網(wǎng)中尋找商機.(2)商店銷售過度追求高檔產(chǎn)品銷

7、售，造成部分客流流失代理商的運營成本增加后，迫使代理商需要從產(chǎn)品的利潤上快速收回投資成本，具有相對較高利潤的高檔產(chǎn)品成為商店推薦的主要產(chǎn)品。加上網(wǎng)管店的建設(shè)目的也是如此，導購接受的培訓也主要是高端產(chǎn)品的推薦技巧，這樣不知不覺中商店產(chǎn)品的銷售形成唯高檔論。分客戶產(chǎn)品分檔次的銷售不失為一個好辦法,(3)網(wǎng)管店建設(shè)的壓力造成各地辦事處管理成本上升和資源浪費由于網(wǎng)管店的建設(shè)成為辦事處績效考核的一部分，辦事處抽調(diào)專人成立與公司網(wǎng)管部接口的工作組，人力資源分散。有的地區(qū)網(wǎng)管運營不佳的代理商還需要辦事處在政策等方面進行支持和補貼，造成辦事處資源浪費。此時建立一個完整強大的管理系統(tǒng)是非常必要的,最好是把實體店

8、和網(wǎng)店人力資源有一個相對合理的分布和幫助。(4)專賣店形象不統(tǒng)一各地網(wǎng)管店建設(shè)的速度不一致，造成專賣店形象上的不統(tǒng)一，導致消費者對立邦專賣店形象的認知混亂，有悖于連鎖特許經(jīng)營的統(tǒng)一原則。立邦應(yīng)該派專門人員對專賣店進行設(shè)計、指導和要求。2、1、3針對新型網(wǎng)管店策略存在問題的解決方案作為旨在提升專賣店硬件和軟件，提高高檔產(chǎn)品銷售以達到提升品牌形象的新型網(wǎng)管店策略有其思路領(lǐng)先的一面，如提高商店獲利能力、加強顧客信息收集、提高商店服務(wù)能力和多樣化、拓展客流的能力等都是值得肯定的，但是在實施過程中應(yīng)該考慮到不同地區(qū)的銷售渠道和消費行為的差別，考慮到產(chǎn)品線的完整和互補，考慮到代理商的運營成本等問題。(1)

9、對于現(xiàn)有市場，根據(jù)其主要的銷售態(tài)勢因地制宜地進行網(wǎng)管店建設(shè)首先是在專賣店基礎(chǔ)好的零售為主的市場大力建設(shè)網(wǎng)管店，形成規(guī)模效應(yīng)，統(tǒng)一專賣店形象。批發(fā)和油工占主導地位的市場暫緩。專賣店形象統(tǒng)一了之后，客戶的認知就會相對比較統(tǒng)一，對立邦的產(chǎn)品就了解的更準確，這是非常有必要的。(2)對于網(wǎng)管店位置的要求以不過多增加代理商成本為前提位置是吸引客流的重要因素，但不是唯一決定因素。立邦作為較早進入中國有著品牌知名度高的優(yōu)勢，立邦的品牌知名度是最大優(yōu)勢，好的門面位置也決不意味著成交率就一定高。通過廣告宣傳，小區(qū)促銷，多樣化服務(wù)等方式拓展現(xiàn)有客流提高成交率。立邦有一定的知名度，以廣告宣傳、海報宣傳、電視宣傳輔助打

10、響產(chǎn)品名聲。(3)提高商店銷售的合理性和全面性網(wǎng)管店的日常銷售以力爭推薦高檔產(chǎn)品為前提，但是對導購的培訓應(yīng)該加強以滿足客戶需求為目的，確保不跑單。商店加強調(diào)色、木器打板、藝術(shù)背景等專業(yè)化、個性化服務(wù)的水平，發(fā)揮立邦公司自身的優(yōu)勢來加強高檔產(chǎn)品的成交率。這時需要嚴格要求自己，盡自己最大的努力滿足客戶的需求，執(zhí)行顧客就是上帝這一宗旨。(4)在網(wǎng)管店中設(shè)立油工區(qū)域油工區(qū)是用于陳列油工和家裝公司多采用的經(jīng)濟型產(chǎn)品的地區(qū)，設(shè)立油工區(qū)可以方便與油工和包工頭洽談，保證這些渠道的客流不流失，確保產(chǎn)品線的完整性。各個渠道都可以打通關(guān)系，促進立邦油漆的覆蓋面積。2、2 批發(fā)渠道策略分析立邦的優(yōu)勢除了專賣店渠道外，

11、還有就是批發(fā)渠道的優(yōu)勢。立邦乳膠漆有近三分之一的銷量來自于M600和時時麗兩個產(chǎn)品，立邦就通過這兩個產(chǎn)品的批發(fā)來帶其它批發(fā)產(chǎn)品的銷售。從2006年開始立邦將代理商劃分為零售代理商和批發(fā)代理商，零售代理商專門負責新型網(wǎng)管店的建立，而批發(fā)代理商則是負責批發(fā)和二批店的建設(shè)，兩者的產(chǎn)品有嚴格的區(qū)分。2、2、1批發(fā)渠道策略存在的問題(l)為完成銷量，各地區(qū)間沖貨現(xiàn)象嚴重，代理商為完成銷量虧本進行銷售，導致代理商利潤下滑，對公司忠誠度降低，銷售積極性喪失。(2)各辦事處為了彌補代理商損失，用其它政策如產(chǎn)品年扣等補貼代理商，一方面公司浪費了公司有限的資源;另一方面又助長了沖貨的風氣。(3)地區(qū)性批發(fā)產(chǎn)品的過

12、多增加和產(chǎn)品生命周期的過短，造成公司生產(chǎn)、采購和物流的壓力和資源浪費。對于以上這些現(xiàn)象的發(fā)生，發(fā)生前應(yīng)該盡量規(guī)劃好一個信息網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)，盡力避免以上情況的發(fā)生，發(fā)生后，應(yīng)該有一個合理的對策來解決這些問題。2、2、2針對批發(fā)渠道策略問題的解決方案作為重要的優(yōu)勢資源，應(yīng)該充分挖掘批發(fā)渠道的資源。利用現(xiàn)有通路優(yōu)勢，繼續(xù)加強通路建設(shè)，尤其中小城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)通路，拉大與競品之間的差距。通過對通路的全盤控制取得市場的領(lǐng)導地位。因此，解決目前存在的問題是當務(wù)之急。(1)批發(fā)產(chǎn)品價格的統(tǒng)一要根本解決批發(fā)產(chǎn)品M600和時時麗的虧損批發(fā)現(xiàn)狀首先要統(tǒng)一全國這兩種產(chǎn)品的供貨價格，不搞地區(qū)特殊化，這樣許多地區(qū)就不會有價格

13、的優(yōu)勢來沖貨到其它沒有價格優(yōu)勢的地區(qū);其次各地辦事處要統(tǒng)一思想，不因為銷量的壓力來默許甚至鼓勵代理商沖貨，不用辦事處資源如獨家產(chǎn)品或年扣來補貼沖量代理商的虧損，從公司到地方共同扼制這種沖貨的風氣。 (2)將批發(fā)和零售的代理商產(chǎn)品體系嚴格分開通過對批發(fā)代理商的庫存和物流方面的整合和挖潛，提高代理商批發(fā)利潤。協(xié)助代理商做好二批店的建設(shè)，建立詳細的二批店檔案，制定合理的二批店出樣和銷售獎勵，保證批發(fā)代理商銷售渠道的暢通。對二批店的管理加強控制，防止二批店的沖貨現(xiàn)象出現(xiàn)。2、3大賣場和裝飾公司營銷策略分析2、3、1大賣場營銷策略存在的問題(l)賣場主要銷售產(chǎn)品與專賣店銷售產(chǎn)品重疊，而為賣場貼牌生產(chǎn)的自

14、有產(chǎn)品和渠道產(chǎn)品檔次較低現(xiàn)有的專賣店主推的高檔產(chǎn)品如凈味全效和1687系列產(chǎn)品同時也在賣場銷售，而大賣場的議價能力遠不是一般代理商所能比擬的，因而賣場的進貨價格比代理商要低，這使得專賣店處于不利的地位。賣場出于利潤的考慮，貼牌產(chǎn)品便傾向于低檔產(chǎn)品以謀取較高的利潤。這樣一來，在很多賣場高檔產(chǎn)品的銷量立邦就輸給了多樂士和大師等競爭對手或是銷量暫時占優(yōu)但增長率低于競爭對手。(2)賣場服務(wù)體系不完善，賣場設(shè)計中心的溝通工作不力。賣場沒有專業(yè)的服務(wù)體系作為支撐，服務(wù)靠當?shù)氐膶Ｙu店經(jīng)銷商來提供，這樣就不能保證賣場產(chǎn)品的售后服務(wù)的及時性和有效性。而賣場的設(shè)計中心一般也不以立邦產(chǎn)品作為主推產(chǎn)品，這使諸多在賣場選購產(chǎn)品的消費者(購買力相對專賣店更強的消費者)選購了競爭對手的產(chǎn)品。2、3、2賣場營銷策略問題的解決方案(l)賣場的產(chǎn)品線必須和零售專賣店區(qū)分開。充分考慮大賣場對價格設(shè)計與市場保障的破壞性，避免惡性競爭，削弱專賣店利潤和戰(zhàn)斗力。為賣場所貼牌生產(chǎn)的自有產(chǎn)品和渠道