績效溝通存在的問題與對策-no.2

1、10 / 15 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 引言 1基本概念界定 1 HYPERLINK l bookmark5 o Current Document 績效的概念 1績效溝通的概念 2 HYPERLINK l bookmark7 o Current Document 績效溝通的作用 3 HYPERLINK l bookmark9 o Current Document 有助于增加員工工作的協(xié)作性 3 HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 有助于提高決策的正確率 3 HY

2、PERLINK l bookmark13 o Current Document 有助于建立良好的上下級關系 3 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 有利于消除員工的不滿情緒 4 HYPERLINK l bookmark17 o Current Document 績效溝通中存在的問題 4 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 溝通目標不明確 4 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 溝通內容不全面 4 HYPERLINK l bookmark23 o Cur

3、rent Document 溝通技巧使用不當 4 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 溝通網(wǎng)絡不暢通 5 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document 溝通缺乏正規(guī)性 5 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 績效溝通存在問題的原因 5 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document 溝通意識不強 5 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document 溝通能力欠缺 6 HYPERLINK l b

4、ookmark35 o Current Document 溝通態(tài)度消極 6 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document 員工抵觸溝通 6 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 解決績效溝通問題的措施 6 HYPERLINK l bookmark41 o Current Document 把握不同績效管理階段溝通的目的和側重點 6 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 事先計劃好應溝通的內容 7 HYPERLINK l bookmark45 o Current Do

5、cument 掌握好溝通技術 7 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document 創(chuàng)造有利于績效溝通的環(huán)境 8 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document 增強領導者自身的人格魅力 9 HYPERLINK l bookmark51 o Current Document 結論 11 HYPERLINK l bookmark53 o Current Document 致謝 13 HYPERLINK l bookmark55 o Current Document 參考文獻 141 引言績效管理是將組織的戰(zhàn)略目標分解為員工的工

6、作目標并對工作過程和結果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行計劃、實施、評估與反饋的過程。它是通過管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理溝通活動。績效管理是一個完整的系統(tǒng)， 它包括績效計劃、 績效實施與管理、 績效評估、 績效反饋面談四個環(huán)節(jié)。另外，在整個績效管理工作開展之前，要根據(jù)職位描述的內容設定關鍵績效指標，制訂詳盡的績效標準，這是開展績效管理工作的基礎。在績效管理工作結束后，還應將評估結果作為員工培訓和制訂個人發(fā)展計劃的依據(jù)。無論是績效管理的定義， 還是績效管理各環(huán)節(jié)的實施，都說明持續(xù)溝通貫穿績效管理各環(huán)節(jié)。概括地講， 制定績效計劃需要管理者和被管理者就下一階段的目標充

7、分溝通達成一致; 對績效計劃的實施糾偏更需要溝通交流; 績效評估環(huán)節(jié)同樣是在雙方針對考核標準的對照后交換意見 ; 而績效反饋面談更是離不開“談”的內容。因此說，績效管理離不開領導和職工雙方的溝通基本概念界定績效的概念績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應該在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是由績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個的時候， 只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。而從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的

8、對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質，體現(xiàn)了等價交換的原則，而這一原則正是市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)則。從社會學的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務，他受惠于社會就必須回饋社會。從行為、結果和強調員工潛能與績效的關系三個層面來考慮，績效可以定義為是組織所期望

9、的，為實現(xiàn)其目標的，而展現(xiàn)在不同層面的能夠被組織所評價的工作水平與結果。績效溝通的概念持續(xù)的績效溝通是指管理者與員工討論有關工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的辦法措施以及管理者如何幫助員工等信息的過程。 它貫穿于整個的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的始終。其重要作用在能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前解決掉，還在于，它能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工經(jīng)常性就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，拌掉障礙，達到共同進步和共同提高的目的。績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動，應該建立開放式的溝通網(wǎng)絡。根據(jù)績效管理

10、的特點，最好采用全通道式的溝通網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡應由眾多的溝通渠道組成。而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個方面：1）溝通頻率：在一個考核周期內，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標的能力。3）考核者溝通風格：分為四種基本類型命令型、指導型、扶持型、委托型。4）被考核者個性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、

11、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當、無反饋等。7）溝通類型：包括寫作、會議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種?？冃贤ǖ淖饔每冃贤ㄊ强冃Ч芾淼撵`魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的信息溝通， 溝通是整個鏈條上最重要的一環(huán)。 Wastson Wyatt 2006年對美國和加拿大職員的調查研究表明，有效的員工溝通利于企業(yè)獲得更高的財務績效。 調查發(fā)現(xiàn)最具有有效

12、溝通機制的公司， 在 2000到 2004年期間，獲得了91%的投資回報。有助于增加員工工作的協(xié)作性現(xiàn)代社會是一個相互依存的社會，企業(yè)亦是如此。企業(yè)是由許多員工構成的一個完整體，他們有著共同的目標和任務，每個員工的工作都是企業(yè)這一整體中的一個環(huán)節(jié)，大家的利益已聯(lián)成一個共同體，這就要求每個人都應保持密切的配合，而要想保持密切配合就必須通過溝通才能實現(xiàn)。信息溝通促進員工之間的相互理解和尊重，使他們共同努力，共同解決問題，跨越障礙，從而步調一致形成一種無可比擬的力量，達到共同進步和共同提高的目的。有助于提高決策的正確率任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當遇到這些急需解決的問題時，管理

13、者就需要從廣泛的企業(yè)內部的溝通中獲取大量的信息情報，然后進行決策，或建議有關人員作決策，以迅速解決問題。員工也可以主動與管理者溝通，提出自己的建議，供管理者作決策時參考，或經(jīng)過溝通，取得上級的認可，自行決策。企業(yè)內部的溝通為各個部門和人員進行決策提供了更全面的信息，從而增強了判斷能力，提高管理效率和決策的正確率。有助于建立良好的上下級關系溝通可以使管理者了解員工的需要與疾苦，在決策中就會考慮員工的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當?shù)脑u價。如果領導的表揚、認可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會形成某種工作激勵。同時，在企業(yè)內部形成良好的上下級關系，可以

14、使企業(yè)有一個和諧的組織氛圍，使相互之間增進彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，所謂“大家心往一處想，勁往一處使”，就是有效溝通的結果。有利于消除員工的不滿情緒大量的研究表明，員工的不滿情緒既不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于管理者與員工之間缺乏必要的溝通。缺乏溝通，管理者就不能充分了解員工的需求， 同時員工就有可能錯誤地理解管理者分配給他們的任務和要求他們完成的工作，最終導致工作任務不能圓滿完成。這樣，不僅會致使企業(yè)在效益方面的損失，同時會使員工滋生不滿情緒，從而不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的穩(wěn)定團結?？冃贤ㄖ写嬖诘膯栴}盡管績效溝通在績效管理中發(fā)揮著如此重要的作用， 但是在現(xiàn)

15、代企業(yè)的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有，有的企業(yè)重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績效管理工具時，企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問題和誤區(qū)。溝通目標不明確就目標來講， 企業(yè)開展績效溝通時都是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標或者稱之為“模糊目標”，在這種目標引導下的具體行動當然也就顯得有點“模糊”。 對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過溝通想得到什么，核心思想不明確，有的甚至超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合

16、實際的目標導致溝通失去應有的效果。溝通內容不全面在一些績效溝通中， 由于沒有事先做好面談計劃， 明確本次績效面談主要談什么，通過面談要達到什么樣的目的，解決什么樣的問題，從而導致面談提綱和相應資料缺失或不夠詳盡，同時加上準備不足，績效管理人員對溝通的操控能力又不強，往往導致面談出現(xiàn)“冷場”，這樣整個績效溝通也失去了其本來的功能和意義。溝通技巧使用不當沒有掌握溝通的技巧，僅僅形式上進行了溝通，實際上并沒有達到溝通的效果，整個過程中管理者用極端化字眼對否定結果進行描述，采取單純勸說方式（主管告訴員工應怎樣做）和說 - 聽方式（主管告訴員工長處和弱點，讓員工自己說怎樣做） 。讓員工認為主管進行的績效

17、評價缺乏公平性與合理性， 從而增加不滿情緒； 另一方面，員工感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。在溝通中管理者與員工雖然坐在一起，進行了談話，但整個過程不但達不到溝通的效果，還讓員工產(chǎn)生抵觸情緒。溝通網(wǎng)絡不暢通當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務時，多數(shù)企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效考核表放在員工桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務，就算是做了績效考核。這樣做，避免了與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵。

18、但是，避開績效溝通這一重要環(huán)節(jié)的做法，卻為企業(yè)整體業(yè)績提高和長遠發(fā)展埋下了禍根。溝通缺乏正規(guī)性溝通效果與溝通場所和實施溝通的人員選擇是密切相關的。 在不同的時間和場所溝通所產(chǎn)生的效果是不一樣的。不恰當?shù)膱鏊蜁r間選擇會給績效溝通帶來消極影響， 只能使溝通達到“事倍功半”的效果。 例如， 在溝通雙方或一方情緒不好的時候，比方說一位管理者在剛剛散會的公司會議上被上司批評了， 這時如果與下屬員工進行溝通，就很容易把下屬在工作中的不足之處與上司的批評聯(lián)系起來，把部門的問題簡單地歸結到下屬身上，從而造成沖突或矛盾?？冃贤ù嬖趩栴}的原因績效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢？通過調查發(fā)現(xiàn)，主要是

19、主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。溝通意識不強許多主管習慣了傳統(tǒng)的報表和“紙上”考核， 不清楚還要面對面與員工探討績效5 / 1510 / 15所以不溝通也就很自然了。問題， 而且很多企業(yè)也沒有相應制度要求主管和員工溝通，主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了這個情況。溝通能力欠缺許多主管知道要溝通， 但缺乏相應能力和技巧， 導致溝通達不到效果， 甚至更糟，導致了主管對溝通發(fā)怵。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評不表揚，讓人很難服氣等。溝通態(tài)度消極許多主管對溝通持

20、反對態(tài)度，認為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費時間。所有這些導致主管對溝通不是很積極。員工抵觸溝通很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。解決績效溝通問題的措施根據(jù)以上分析所產(chǎn)生的績效溝通中存在的若干問題，我們可以從溝通的目的，側重點，內容，技術和環(huán)境等方面分析來制定相應的解決措施。把握不同績效管理階段溝通的

21、目的和側重點在績效計劃階段， 溝通的目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準經(jīng)與員工討論后達成一致，以此來指導和幫助下屬制訂好計劃。在績效輔導階段，溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管咨詢，尋求幫助和解決辦法；另一個是管理人員對員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時候應當及時與管理者進行溝通， 管理者可以與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在允許的范圍內管理者要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等

22、問題，管理者則應提供技能上的幫助或輔導，使員工達成績效目標。在績效評價和反饋階段， 員工與管理者進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價；同時，管理者還應當就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進行溝通分析，并共同確定下一階段改進的重點。在考核后的績效改進與在職輔導階段， 溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。具體地說，一是要經(jīng)常性地關注員工的績效發(fā)展，對績效進行前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。二是要對整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理?？傊?，只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側重點，溝通時才能做到有的放矢。事先計劃好應溝通的內容有

23、效的績效溝通包括四個層面的內容： （ 1）目標任務、標準、工作流程；（2）結果、績效、員工能力；（ 3）職業(yè)生涯設計、潛力發(fā)揮；（ 4）個人和組織利益、生活目標、感情因素?？冃贤ㄊ切畔㈦p向流動的過程，管理者首先針對的工作任務、流程，對事不對人，客觀準確的分析、反饋、評價，以利于今后工作的完善。管理者不僅僅要清楚員工個人的工作和績效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還要了解員工的想法、思想動態(tài)、日常管理中的問題和員工的意見、抱怨等等非職業(yè)要素。 在進行正式的績效溝通之前，管理者應收集各種與績效相關的信息資料 （如原始記錄、 員工業(yè)績報告、 計劃總結等） ，擬定面談提綱，同時輔導、督促下屬也收集相關績效信息

24、，以此作為面談的依據(jù)。例如，在績效計劃階段，經(jīng)理人員與員工通過雙向溝通制定員工績效計劃時，為使這項工作取得預期的效果，事先必須準備好相應的資料：組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃（員工對組織的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向） ；員工所在團隊經(jīng)營目標和計劃；員工個人的職責描述及上一個績效期間的績效評估結果等等。掌握好溝通技術開展績效溝通前一定要根據(jù)不同的員工類型選擇不同的語言， 在肯定員工存在問題的同時，也不要忘記員工所具有優(yōu)點。提問的方式應力求客觀公正。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時就要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓； 針對考評成績無所謂態(tài)度的員工就應指出這樣做

25、的危害何在， 讓其端正工作態(tài)度?？冃贤ㄊ欠N雙向溝通的過程，這是每一個主管人員都應該牢記的一條原則。在平時工作的時候，可能主管人員對下屬發(fā)出指令的時候比較多，而下屬人員可能沒有太多的機會表達自己的觀點。發(fā)號施令的主管很難實現(xiàn)從上司到“幫助者” 、 “伙伴”的角色轉換，因此，借助績效溝通的機會一定要讓下屬人員把自己真實的想法說出來，才能有效地了解下屬的問題和期望。首先，要感謝下屬在這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧義的地方，要讓下屬陳述和解釋。其次，在鼓勵下屬說話的同時要注意傾聽。傾聽并不只是保持緘默不說話，而是要真正

26、用心去理解對方的話語。積極的傾聽要保持目光的接觸，并不時地用點頭等動作或“嗯”之類的語氣詞來表示對對方語言的接納。有時有些下屬可能會迫不及待地表達自己的意見，主管人員在這種時候不要給他們過多的打斷和壓制。好的傾聽要做到不帶任何偏見，同時又能聽出弦外之音。另外，還要善于運用各種表達的技巧。有些下屬可能比較害羞或不敢說話，只是在主管人員問話時才一問一答，這時主管人員先要通過信賴的氣氛打破僵局，然后盡量問一些開放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的問題，這樣的提問既能調動下屬的主動性、排除員工的戒備心理，又容易拉近上下級之間的關系，從而更容易從員工那里獲得比較多的信息。創(chuàng)造有利于績效溝通的環(huán)境企業(yè)

27、在建立較完善的管理體系之后， 體系內部就形成自上而下的不同層次 （高層、中層、基層） ；每個層次中劃分出不同的職能，設立不同的職能部門；每個部門又進行層次與職能的， 從而形成了體系的組織架構。 但是要使體系內各部分高效運作起來，就需要在組織內各部門和不同層次人員之間，通過一定的溝通工具（如各種會議、電子媒體、意見信箱、內部溝通、布告欄等） ，建立縱橫交錯的高效信息溝通網(wǎng)絡，確保企業(yè)內能順暢地溝通各種信息，為全員充分參與創(chuàng)造條件，使高層的方針政策能快速、高效地傳遞到企業(yè)各處，并通過監(jiān)督、答疑等手段，使企業(yè)內的員工都能理解并執(zhí)行。同時，各層次、各部門的人員在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題也能及時反饋到相關的

28、層次和職能部門，進行解決、修正和統(tǒng)計分析。因此應該營造一個相互信任、有利于溝通的氛圍。企業(yè)可逐漸地形成一套自己獨有的價值觀、理念，這種價值觀以優(yōu)質服務為核心，以良好溝通為特色。在進行績效溝通的時候管理者安排好溝通時間也是十分必要的。它可通過集體活動如集體旅游、聯(lián)歡會、俱樂部等加強員工間的聯(lián)系。企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結果公布的第一時刻進行。一般來說，管理者在選擇績效溝通時間時應注意以下幾個要求：不要選擇接近下班的時間；避免情緒不好的時間；避免時間安排過于緊湊；選擇雙方都能全身心投入溝通的時間；由管理者提出的時間要征得員工的同意。不同的溝通地點有不同的特性，這對身處其中的人所造成的心理影

29、響會不同，從而最終對績效溝通效果產(chǎn)生不同的影響。而在小型的會議室進行績效溝通，會議室的環(huán)境布置比較輕松、和諧且遠離電腦、電話、成堆的文件和外界的干擾，如再加上一杯茶或咖啡，會更容易令人敞開心扉進行溝通。究竟如何選擇溝通地點，這需要綜合溝通目的、內容和對象等因素來決定。增強領導者自身的人格魅力魅力型領導不是依賴于組織權力產(chǎn)生的，而是基于個人的特質和魅力。魅力型領導是組織的靈魂。領導者想要得到認可，實現(xiàn)更高的目標，他們必須為其他人建立行為規(guī)范。想要成為一名魅力型領導，首要的一點是各級管理人員特別是各單位“一把手”要通過以身作則、率先垂范的行動來樹立自己的權威，依靠個人人格魅力的影響和職位上的優(yōu)勢來

30、領導和帶動職工下屬為著一個共同的目標去拼搏、去奮斗；其次，實施好“愛心管理”，多深入基層，傾聽職工群眾的呼聲，了解職工群眾的疾苦，貼近實際幫助有困難的職工，為職工群眾辦好事、做實事；第三、與員工之間架起真誠溝通的橋梁。真誠的溝通是化解一切分歧的良藥。要做好溝通，須做到“三心”，即誠心、公心和用心，誠心即要誠誠懇懇、誠實守信地跟下屬和員工溝通，真心關愛下屬和員工；公心即溝通交流要站在工作上，不能以自己的好惡去看待人、看待事；用心即要關注細節(jié)，用“心”溝通，合理運用非語言性溝通（如肢體語言） ，設法營造一種舒暢的談話氣氛，這樣可使管理者富于人性魅力，讓下屬感覺有親和力。如在績效面談中，管理者要用目

31、光與下屬持續(xù)交流，減輕下屬的心理負擔。真誠的微笑不僅 便于消除下屬心理上的緊張感，增添下屬信心，鼓勵下屬繼續(xù)談話，還可以表示對下 屬所講的話題有興趣。結論在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下：績效目標與計劃制訂時，主管需要與員工關于目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務輔導，并及

32、時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達成共識；溝通在績效反饋時也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識?？偠灾?，考核者與被考核者持續(xù)不斷的溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有 放之四海而皆準 的績效管理制度

33、。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內各個部門長短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。致謝首先，我要感謝中南林業(yè)科技大學涉外學院，感謝學校對我四年的培養(yǎng)，讓我學到了豐富的知識、結識了許多朋友、也收獲了太多做人的道理，感謝各位老師在這四年里對我的關懷與照顧，給了我一段此生難忘的圓滿的大學生活，在此致以我深深的謝意。本論文從選題到最后定稿成文，我的指導老師一直給予了悉心指導，他的那種嚴謹求實的作風，孜孜不倦的開拓精神和敬業(yè)精神令我深受啟迪和教益，他的知識淵博樂于分享的精神一直是我學習的榜樣，謹向我的導師致以深深的謝意。在本課題進行期間， 本人根據(jù)實際實習經(jīng)驗和從網(wǎng)上積累的資料整理出了本篇論文，但總體還是缺乏社