向流程要效益課件

1、向流程要效益1在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈我們怎么辦？2目錄一、流程是企業(yè)致勝的法寶二、面向客戶的流程設(shè)計三、流程審查讓流程持續(xù)滿足運(yùn)營需要四、流程優(yōu)化讓流程不斷適應(yīng)環(huán)境變化3隨著市場競爭加劇、行業(yè)規(guī)范化進(jìn)程加快，僅靠膽子、點子和個人腦子謀求企業(yè)發(fā)展的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，但不少企業(yè)主的經(jīng)營思想仍舊停留在膽子加點子的時代，僅憑個人靈感和大膽的短期行為來奮斗，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)無法實現(xiàn)時，不由得發(fā)出感慨：團(tuán)隊的執(zhí)行力太差！ 真的是因為員工執(zhí)行力差？一、流程是企業(yè)致勝的法寶4案例：福特公司付款流程福特公司

2、傳統(tǒng)的付款流程：1、采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門；2、供應(yīng)商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將檢驗報告送到應(yīng)付款部門（驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息）；3、同時，供應(yīng)商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門。當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”、“驗收報告”及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成人員、時間和資金的浪費。5當(dāng)時福特北美付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制訂的改革方案是：運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda（馬自達(dá)）后，他們震驚了。 Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅

3、有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定重建其流程。6福特公司新的付款流程福特公司新的付款流程：1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫；2、供應(yīng)商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)會自動按時付款。7福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下的結(jié)果：1、以往應(yīng)付款部門在需求訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需要3項零件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼；2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然

4、及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。原來，只要改變做法，效率自然高了。而不僅僅是“執(zhí)行力差”這么簡單！8執(zhí)行力，受到系統(tǒng)的約束員工只能在現(xiàn)有的工作平臺上工作，不論員工的執(zhí)行力如何，他（她）永遠(yuǎn)也無法超脫系統(tǒng)本身的約束。就像是一列行進(jìn)的隊列，中間的人想走快一點是不行的，他受到前面的人的制約。對系統(tǒng)有重大影響的往往是少數(shù)幾個約束。約束有各種類型，不僅有物質(zhì)型的，如市場、物料、能力、資金等，而且還有非物質(zhì)型的，如后勤及質(zhì)量保證體系、企業(yè)文化和管理體制、規(guī)章制度、員工行為規(guī) 范和工作態(tài)度等等，以上這些，也可稱為策略性約束 。而所有這些體現(xiàn)于我們系統(tǒng)平臺的約束，都是我們管理流程及

5、其管理思想的問題。9流程，企業(yè)成功的深層次原因所有的系統(tǒng)平臺都是建立在流程思想上的，包括戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程、人員流程，甚至ERP、SCM、六西格瑪也不例外。企業(yè)除了要有良好的流程管理思想外，尋求流程、組織、人員能力的最佳匹配，更是重中之重。因為流程是要靠人來執(zhí)行的，因為不恰當(dāng)?shù)慕M織會制約流程的效果。具體而言，包括以下幾方面：流程符合戰(zhàn)略需要流程能充分滿足客戶的要求流程能力與企業(yè)能力一致人員能力與流程能力相一致流程與組織結(jié)構(gòu)的一致10那么，我們應(yīng)該如何設(shè)計和管理流程？11二、面向顧客的流程設(shè)計流程常見問題點面向顧客的流程設(shè)計方法流程設(shè)計注意事項12流程設(shè)計常見問題流程整體性規(guī)劃問題 1、流程的整

6、體性、系統(tǒng)性規(guī)劃欠缺。流程的整體框架欠缺，該有的流程沒有，特別是關(guān)鍵流程缺失。比如戰(zhàn)略規(guī)劃流程、改善管理流程。 2、流程設(shè)計與組織發(fā)展階段不匹配。照搬先進(jìn)流程，而企業(yè)能力根本無法匹配。或一些處于快速擴(kuò)張期的企業(yè)，卻在流程中層層設(shè)卡，處處審批，部門之間壁壘重重。 3、流程設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)。流程職能沒有劃入對應(yīng)部門管理職能中，或流程權(quán)責(zé)部門對應(yīng)錯誤。 4、流程間的接口不清晰。某一流程結(jié)束后無法順利進(jìn)入下一流程，或流程轉(zhuǎn)換時的信息、實物、財務(wù)交接方式模糊。13單個流程的問題 5、流程的起點和終點不正確。比如某企業(yè)的人員招聘流程，起點是各部門提出的人員需求，而不是人力資源需求的規(guī)劃。而人員招聘以辦理

7、入職手續(xù)為結(jié)束，而不是以試用合格為結(jié)束。 6、流程的階段劃分及其順序不合理。階段劃分過細(xì)，象記流水帳，導(dǎo)致流程管理重點不突出?；蛘吡鞒汰h(huán)節(jié)順序不合理。例如各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與設(shè)備管理、安全管理等部門協(xié)商進(jìn)行調(diào)整。 7、流程的輸入輸出不正確。上階段的輸出未轉(zhuǎn)化為下階段的輸入，最終的輸出結(jié)果未得到充分利用。比如很多企業(yè)由于各種管理體系的要求，進(jìn)行了大量記錄工作，卻沒有把這些充分利用，反而成了相關(guān)崗位的負(fù)擔(dān)。 8、流程的主體及其權(quán)限不明確。一是沒有明確規(guī)定某一流程的負(fù)責(zé)部門，二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負(fù)責(zé)，造成多頭管理。三是賦予某一崗位的職能，但其權(quán)限卻不足以

8、完成相應(yīng)的工作。比如采購計劃需要需求部門審批。149、關(guān)鍵控制點缺失。比如計量儀器的購買缺乏設(shè)備管理部門的審核與驗收。10、流程信息反饋渠道不健全。比如特采流程中，計劃部門未對對工程、品質(zhì)、生產(chǎn)、倉庫部門進(jìn)行信息反饋。11、做什么、如何做和做到什么程度缺乏明確的規(guī)范。比如IPQC檢查流程，沒有規(guī)定檢查的內(nèi)容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。12、流程階段缺乏時間限制，部分流程節(jié)點之間的等待時間過長。比如質(zhì)量管理流程中，對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題多長時間內(nèi)通知整改、多長時間進(jìn)行意見反饋沒有規(guī)定，比如IQC來料檢驗的時間沒有規(guī)定，無限延長，從而影響了流程的整體效率。 15流程管理問題 13、流程能力超

9、越職位人員能力，而未對職位人員進(jìn)行相關(guān)流程及技能訓(xùn)練。 14、流程權(quán)威性差。領(lǐng)導(dǎo)意志高于流程規(guī)定，例外事項遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于常規(guī)事項，流程沒有權(quán)威，員工也沒有按流程行事的習(xí)慣。 15、流程執(zhí)行缺乏相關(guān)制度保障。設(shè)計了較為合理的流程，卻沒有相關(guān)制度的保障，對于如何執(zhí)行流程，缺乏相應(yīng)規(guī)定。缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負(fù)兩個方向的激勵，員工執(zhí)行流程缺乏動力。 16、流程效益沒有評價與實施改進(jìn)。16為什么會出現(xiàn)這么多問題？17根本原因是沒有弄明白流程的目的！流程的目的，不僅是為了記錄做事的過程，而是思考為什么做事，以及怎么做事的問題。流程是為了完成一些任務(wù)，這些任務(wù)不是來自于職能，而是來自

10、于“顧客需求”！因為，顧客是為我們的工作付費的人。只有關(guān)注“顧客需求”的流程，才是有效的流程。18首先復(fù)習(xí)兩個概念什么是顧客？ 因為顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客。顧客包括外部顧客和內(nèi)部顧客。什么是訂單？ 訂單是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?訂單的內(nèi)容較復(fù)雜，包括： 以正式文件提出具有明確規(guī)定的請求； 顧客需求有口頭直接提出來的請求； 流程規(guī)定的事項； 還包括目前的流程沒有列出來，但工作職能要求的。面向客戶的流程設(shè)計法19在滿足訂單的過程中，顧客對我們有哪些要求？20為什么許多人會說，中國的行政部門都是爺？ 注冊一家新公司

11、，整個注冊時間通常為15天左右，為什么？因為我們的登記流程是這樣的：填單審單辦事處審核市工商局審核打印證書 因為大家的工作量都很大，所以每一次的審核都要有提前期，辦事處審核3個工作日，工商局審核5個工作日，打印證書2個工作日，節(jié)假日和周六周日不算工作日。這樣的流程會有顧客滿意嗎？顧客的第一個要求快（fast） 因為如果遲緩了，我們就會把巨大的負(fù)擔(dān)施加給顧客：要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔(dān)由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。所以顧客要求要快。21注冊一家新公司，你知道要填多少次單才能通過嗎？ 如果沒有專業(yè)公司輔導(dǎo)，你

12、可能要填十次單，到服務(wù)大廳等待召喚十次。因為單據(jù)填寫項目沒有明確說明，也沒有范例指引，而當(dāng)你去咨詢時，他會說“我好忙”，根本不理睬你的咨詢，所以你只有按自己的理解填單，然后拿到柜臺上去檢查，他們每次會告訴你要修改的問題，一次告訴一個，所以，你不得不一次又一次跑來跑去。為什么不能自己一次就做對，通過建立樣板和流程說明，讓顧客也有正確的做法？顧客的第二個要求正確（right） 顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承諾的時間、商定的地點、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。一個完美的訂單才是顧客所需要的。22你知道公司注冊業(yè)務(wù)流程的效率是多少嗎？ 注冊一家新公司，整

13、個注冊時間通常為15天左右，而真正從審單到錄入系統(tǒng)、蓋章、打印登記證的所有時間，加起來不超過30分鐘。也就是說，它的有效率是0.138%，差不多99.9%的時間都被浪費掉了。而這些時間上的浪費，都是客戶的成本。顧客的第三個要求便宜（cheap） 指滿足訂單的成本。顧客會對我們說，“你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？”。為什么顧客會關(guān)心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當(dāng)然是因為所有的錢都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費。23顧客的第四個要求容易（easy） 我們生活在一個產(chǎn)品和服務(wù)日益豐富的年代，要區(qū)分兩個競爭者已變得越來越困難，那么你靠什么來競爭呢

14、？價格？ 我們的運(yùn)作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會施加給我們的顧客，與我們做生意越困難，顧客的所花費的時間、精力、金錢就越多，其求購商品的成本就越高。如果我們能簡化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會降低。這樣即便我們的產(chǎn)品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優(yōu)勢還是很突出。所以，顧客要的就是容易與之做生意。24面向客戶的流程的特點快、正確、便宜、容易與之做生意說白一點，面向客戶的流程就是公司所有的活動都必須圍繞客戶需求轉(zhuǎn)，所有的工作都是為顧客“增值”的。在部門職能與顧客需求之間出現(xiàn)矛盾時，優(yōu)先考慮顧客需求！25流程設(shè)計的核心流程設(shè)計的核心顧客滿意度顧客滿意度流程導(dǎo)向，而非職能導(dǎo)向管理層次精減

15、應(yīng)用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)26面向顧客的流程應(yīng)遵循的原則流程是因顧客而存在的，流程的真正目的是為顧客提供更好更快的服務(wù)。流程的起點是顧客，終點也是顧客，要避免由于部門的藩籬忽略了顧客，甚至不知道顧客是誰。面向顧客的流程應(yīng)遵循如下原則： 樹立以顧客為中心的理念。明確流程的顧客是誰、流程的目的是什么。在突發(fā)和例外的情況下，從顧客的角度明確判斷事情的原則。關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標(biāo)，而不是針對崗位或個人。使流程中的每個人具有共同目標(biāo)，對顧客和結(jié)果達(dá)成共識。 27以顧客為中心的理念顧客是為我們的工作付錢的人，顧客是我們的衣食父母，只有顧客滿意了，我們的工作才有價值。任何對“提升顧客滿意度”沒有

16、幫助的工作，都是我們需要去除的。強(qiáng)調(diào)顧客滿意，而不是上司滿意。強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部顧客滿意相統(tǒng)一。把整個供應(yīng)鏈納入“顧客滿意”流程體系。28誰是顧客流程的目的是更好的服務(wù)顧客，所以必須知道顧客是誰，他的需求是什么。顧客是指產(chǎn)品/服務(wù)/信息的接受者，或者下道工序的使用者，包括上級、下屬和平行各部門/人員、公司外人員/廠商等，可一個也可多個。顧客包括內(nèi)部顧客和外部顧客。既包括最終產(chǎn)品的顧客，又包括流程中間環(huán)節(jié)的顧客。但有相對重要顧客、相對次要顧客之分。顧客需求有明示的，也有潛在的，還有約定俗成的。只有找準(zhǔn)顧客的需求，才能明白流程的真正目的。顧客對“服務(wù)內(nèi)容”的具體要求有那些？需要溝通得到。通常的溝通方法有：

17、問卷、電話訪談、面談等 。對顧客需求要按重要性分為ABC類，優(yōu)先考慮A類顧客需求。29掌握顧客需求的方法調(diào)查和理解顧客的需求和期望，并主動確認(rèn)（包括具體聲明的需求與未具體聲明的需求）了解可以符合的客戶期望及無法滿足的客戶期望，確保組織的目標(biāo)和顧客的需求和期望相一致。 溝通無法滿足的期望，滿足甚至超越合理的期望與需求測量顧客滿意度并根據(jù)結(jié)果采取措施。 系統(tǒng)地管理與顧客的關(guān)系。 確保兼顧滿意的顧客和其他利益相關(guān)方之間的利益，諸如所有者、雇員、供方、金融機(jī)構(gòu)、所在社區(qū)和整個社會。 客戶要的是這些,不用講也知道!+=客戶需求客戶寫在合約上,很清楚他要這些!放心!這些包在我身上!合理需求不合理需求這些需

18、求我們很抱歉!30關(guān)注顧客的流程設(shè)計指導(dǎo)思想從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。 重流程，而不是重組織、重部門、重職能。組織為流程而定，而不是流程為組織而定。 流程是面向生意環(huán)境而自然存在的，組織的設(shè)計是為了讓流程運(yùn)行效益更充分。 通過使用績效度量來保障組織在流程運(yùn)作過程中的整體最優(yōu)。31關(guān)注顧客的流程設(shè)計指導(dǎo)思想充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動和參與。 強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工的作用。 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作?？蛻襞c供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 信息資源的一次性獲取與共享使用 借助IT，實現(xiàn)流程信息的組織共享。 強(qiáng)調(diào)并行工程。32面向客戶流程的設(shè)計要點單點

19、接觸顧客，實行“首問負(fù)責(zé)制”，關(guān)注“端到端的單位成本” 。把決策點下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程，否則，間接成本會非常高。組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實際工作環(huán)節(jié)中。利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。信息單點錄入，避免重復(fù)錄入。33與組織結(jié)構(gòu)匹配是最重要的是流程決定組織，而不是組織決定流程。傳統(tǒng)的職能型組織會影響流程的效益：它關(guān)注的是“老板”而不是“客戶”。執(zhí)行、監(jiān)督和決策嚴(yán)

20、格分離?！皺M向”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)。對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財務(wù)部。職能部門間會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求。34流程設(shè)計要善于借力流程設(shè)計，實際上是一個再學(xué)習(xí)的過程。35流程設(shè)計魚骨圖思考法做什么WHAT為什么做WHY誰來做WHO何地做WHERE如何做HOW多少費用HOW MUCH何時做WHEN顧客需求36流程圖格式37流程階段劃分的要點：38流程階段輸出的管理要點：39流程主導(dǎo)部門的選要求：40三、流程審查為什么要進(jìn)行流程審查？41流程的目的是不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率，為企業(yè)和顧客增值。所以，流程一定

21、要追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，只會讓企業(yè)死得更快，而沒有效率的提高也不可能保障流程效果。所以一旦流程建立，就要依流程要求實施，確認(rèn)其效益如何，在實施過程中是否存在一些影響企業(yè)營運(yùn)目標(biāo)的問題，是否需要持續(xù)改進(jìn)，都是需要審查來發(fā)現(xiàn)的。42流程審查的類別：客戶審查內(nèi)部審查第三方審查只有建立良好的內(nèi)部審查機(jī)制，適時發(fā)現(xiàn)流程的適宜性和有效性，才能充分滿足客戶要求，而不必在“外審”或“客戶驗廠”時抱佛腳。所以，內(nèi)部審查是流程審查的基礎(chǔ)和核心。43內(nèi)部審查的流程審查計劃 年度審核計劃 單次審核計劃首次會議 與會人員角色認(rèn)知 會議成功技巧審查小組會 與會人員角色認(rèn)知 不合格判定技巧末次會議 與

22、會人員角色認(rèn)知 會議成功技巧44審查問題解決 糾正、糾正措施、預(yù)防措施的區(qū)別 問題分類 原因分析 糾正預(yù)防措施制定及跟進(jìn)管理評審 與會人員角色認(rèn)知 會議成功關(guān)鍵 評審資料 會議議程 會議決議 決議追蹤跟進(jìn)45各模塊的流程內(nèi)部審查要點銷售部流程審核要點開發(fā)部流程審核要點計劃部門流程審核要點采購部流程審核要點生產(chǎn)部流程審核要點品管部流程審核要點工程技術(shù)部流程審核要點倉庫流程審核要點人力資源部流程審核要點46通過流程審查，我們發(fā)現(xiàn)一大堆的問題，特別是當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)流程效率不高，已不足以支撐企業(yè)發(fā)展需要時，我們怎么辦？47四、流程優(yōu)化流程優(yōu)化的時機(jī)及優(yōu)化項目的選擇ECRS在流程優(yōu)化中的應(yīng)用流程效益評價法在

23、流程優(yōu)化中的應(yīng)用流程優(yōu)化成功的關(guān)鍵4849我們必須不斷尋找能夠新的方法，讓我們的服務(wù)在T（時間）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、S（服務(wù)）四個方面更有效滿足顧客需要。流程的改善是我們首先要考慮的。50流程管理的流程ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化，而流程管理強(qiáng)調(diào)的是流程的建立和優(yōu)化。規(guī)范不是一成不就成，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時間后，當(dāng)環(huán)境變化時需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)，然后建立新的規(guī)范。流程管理的流程：51流程優(yōu)化的心態(tài)52流程優(yōu)化的時機(jī)及優(yōu)化項目的選擇流程優(yōu)化項目選擇原則跟戰(zhàn)略需要不配套客戶滿意度降低產(chǎn)品質(zhì)量下降53案例：波菲科圖面食公司波菲科圖面食公司的資深經(jīng)理關(guān)心銷售額和收益的平衡增長，當(dāng)其市場

24、（在商店里賣的袋裝面條的數(shù)量）以兩位數(shù)的增長速度擴(kuò)大時，該公司的銷售量卻保持不變，這意味著他們的市場份額已經(jīng)從25%下降到13%。與其他生產(chǎn)袋裝面條的公司相比，波菲科圖面食公司的邊際利潤是很低的。一位顧問向波菲科圖面食公司的高層管理人員介紹了改善方法，向他們保證可以在6個月內(nèi)給該公司帶來大額費用的節(jié)省。公司高層很受鼓舞，決定實施三個項目來提高效率：減少三號細(xì)面條 生產(chǎn)線上的浪費（估計每個季度可以節(jié)省10萬美元）使定購進(jìn)貨程序和填料流程流暢化，包括實施新的、適合工業(yè)生產(chǎn)的定購軟件系統(tǒng)，可以解雇25名員工（估計每個季度可以節(jié)省25萬美元。）加快開票流程和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流程，以加速現(xiàn)金流動，減少逾期未收訖

25、的應(yīng)收款（估計每季度可以節(jié)省8萬美元。）54股市對此革新方案欣然接受，其股票價格兩周內(nèi)上漲了15%。當(dāng)項目回報期到來時，公司上下一片歡騰，總計節(jié)省費用大約每年200萬美元。但是好景不長，波菲科圖面食公司的市場份額仍然持續(xù)下降，此時已經(jīng)低于10%了。事實證明：競爭對手通過針對不同的零售商發(fā)送不同的產(chǎn)品以滿足各家商店顧客的不同偏好，從而戰(zhàn)勝了波菲科圖面食公司（一些地區(qū)的顧客偏好波紋貝殼通心粉，而其他地區(qū)卻喜歡番茄沙司烙通心粉和蝶型領(lǐng)結(jié)面條。）而波菲科圖面食公司卻始終只是供應(yīng)那幾種老式面條。最后，波菲科圖面食公司只好整體售給了一家競爭對手。選擇有效的項目實施改進(jìn)，是成功的前提。實施改進(jìn)時首要考慮的問

26、題，不是效率，而應(yīng)該是顧客忠誠度！為了追求快速回報，會延緩長期回報的實現(xiàn)！比如顧客滿意度、服務(wù)水平、價值 、產(chǎn)品績效。要平衡好項目，內(nèi)部改進(jìn)機(jī)會和外部改進(jìn)機(jī)會協(xié)同發(fā)展。55流程改進(jìn)項目選擇的三個前提：當(dāng)前績效和預(yù)期或期望的績效之間存在差距。不清楚問題產(chǎn)生的原因。解決辦法無法預(yù)先確定。56案例：唐維爾銀行唐維爾銀行的設(shè)施部正在加班工作以尋找并租借10個新的辦公的點作為銀行擴(kuò)展計劃的一部分。由于唐維爾鎮(zhèn)的商業(yè)區(qū)缺少商業(yè)門面，他們打算把幾個支行建立在附近的伯格唐鎮(zhèn)。問：此時存在問題或機(jī)會嗎？答：可能有，我們擁有的銀行網(wǎng)點比我們規(guī)劃所需要的少，因此我們要為新的網(wǎng)點尋找辦公場所。問：產(chǎn)生問題的原因是不是

27、清楚？答：是明確的。因為本鎮(zhèn)缺少網(wǎng)點。問：解決方案是可以預(yù)先確定或顯而易見的嗎？答：是的。已經(jīng)計劃好。此項目不適合應(yīng)用流程改善手法。5758596061流程改進(jìn)找到目標(biāo)方案建立更好的業(yè)務(wù)62X海岸運(yùn)輸公司流程再設(shè)計案例一、流程設(shè)計與流程改進(jìn)假設(shè)你處在航運(yùn)部門，市場就是用小般把人們運(yùn)過一條1/4英里寬的海峽。你典型的顧客是那些參加工作日野餐和周末郊游的人，那么，讓他們緩慢閑適地渡過海峽就非常符合其愿望。但是在某些工作日，你這樣的一些顧客越來越多，他們?yōu)榱吮苊鈽蛏系慕煌〒頂D浪費時間而轉(zhuǎn)向使用渡船。他們的時間要求更加緊迫一些，想更快地渡地海峽，而你的小船一次只能裝載3人，在橋的兩邊，又有一條新的航線

28、準(zhǔn)備投入使用。當(dāng)你收集好數(shù)據(jù)之后，你發(fā)現(xiàn)從任何一岸通過海峽的平均時間都是7.5分鐘漫長的周期造成了岸邊人們的等待，你的問題很明顯：現(xiàn)在看來，你的船速太慢。63在你和你的管理小組（實際上包括你的配偶、孩子、鄰居等）進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式的討論會后，你列出一些能改進(jìn)流程的方法，這樣你就能加快船速，增加運(yùn)輸能力。這些方法包括：更用力地劃槳（你很驚奇：難道他們說我懶嗎？）增加一個人劃槳。換大些的槳。給旅客幾把槳。掛上帆。刮掉附著在船上的藤壺（一種水草）。減少般的額外負(fù)擔(dān)（你想：但是我喜歡在劃船時帶上一瓶啤酒。）在船弦外加上一個馬達(dá)。在船弦外加上一個大馬達(dá)。64剛開始時，你并不知道哪條意見最好。于是你收集了更多

29、的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)從成本-效益上說有兩條意見最好，同時，他們也從根本上解決了船速慢的問題。你決定刮一刮船體并加快劃槳的頻率，每分鐘劃10次，當(dāng)然，你的渡河周期減少了3分鐘。在幾個月里，你吸引了更多的業(yè)務(wù)，但是仍然出現(xiàn)了問題：仍然有人在岸上排隊等侯。你下一個解決辦法就是買一個中等大小的外掛馬達(dá)你現(xiàn)在可以負(fù)擔(dān)得起了，這都?xì)w功于你增加了業(yè)務(wù)。馬達(dá)工作得很好，它大大改善了你的工作效率。你已經(jīng)成功地把來回一個周期的時間由15分鐘減少到5分鐘。你的公司興旺發(fā)達(dá)，渡河的人也很高興。你已經(jīng)成功實現(xiàn)了兩輪流程改進(jìn)。65二、流程再設(shè)計在航運(yùn)業(yè)中實施流程改進(jìn)的效果已經(jīng)超出了你的想象。在岸邊等待的人甚至比以前更多了。同時，

30、你還收到了新的請求：把顧客順著海峽運(yùn)送到海灣不僅路途漫長，對你的小船來說，也太危險。很明顯，你的小船/流程不再適合現(xiàn)在的工作了，已經(jīng)到了這條船設(shè)計能力的極限。當(dāng)一個工作流程遇到了這種障礙，也就是說，當(dāng)流程的結(jié)構(gòu)或基本前提不能滿足變化的需要時，惟一的解決辦法就是設(shè)計一個新的流程，也就是說：買一條新船！僅僅是做出這樣一個簡單的決定就能使你擺脫“修理”這個難題，面對一個全新的革新局面。在這里，流程設(shè)計/再設(shè)計的含義（買一條新船）非常深遠(yuǎn)。首先，一條新船，或者一個新的流程，是一筆大投資。但這里還存在著許多其他考慮：66技能：你知道如何操縱一條大船嗎？你或是你找作同伴，需要經(jīng)過培訓(xùn)甚至需要某些證書才能被

31、允許操縱這個新設(shè)備或管理新流程。大家會發(fā)現(xiàn)自己面對著一個從未想到的全新的工作，或者是根本不想做的工作。顧客：他們會對一條新船做出什么反應(yīng)？他們會想念在劃槳的小船上的親密無間嗎？他們會想念劃槳船的簡易性嗎？你還能繼續(xù)吸引足夠多的顧客坐你的船過海峽嗎？顧客們?yōu)槭裁醋愕拇菫榱斯?jié)省交通時間還是為了獲得乘從“劃槳船”的經(jīng)歷？競爭者：其他的大型渡船公司或船運(yùn)公司會侵占你的市場嗎？你能否吸引足夠多的顧客在維持你的新大船？其他的過程和設(shè)備：現(xiàn)在，你和一些幫助你的人可以完成售票、預(yù)訂、靠岸和離岸等事項，也能完成你的外掛式馬達(dá)的維修。但是，換一條新船后，岸兩邊的工作流程都需要進(jìn)行改進(jìn)或者再設(shè)計了。67盡管存

32、在著這么多需要考慮的因素，但你意識到這是你的惟一選擇。如果不能使你的績效顯著提高（你的新船將會帶給你），你的業(yè)務(wù)將會停滯不前，也有可能在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸市場上遭到失敗。于是，你投入大量的時間、金錢和創(chuàng)造力改進(jìn)工作流程， 買了一條嶄新的、30座的新渡船。通過精心設(shè)計、計劃和測試，新的海船成功開始營運(yùn)你達(dá)到一個全新的績效階段。68三、新流程管理的建立換完新船、完全修整了你的業(yè)務(wù)和流程后，你宣稱：“從今以后，我再也不會讓這樣的機(jī)會溜走。”于是你開始采用一種令人激動的以顧客和流程為中心的方法來管理整個業(yè)務(wù)。你任命你的高級管理人員管理以下關(guān)鍵事項：促銷、顧客訂票以及上船、船上操作、靠岸和下船。你用“流程”而不

33、是“部門”來形容這些過程，同時用流程圖和一些主要的評，估標(biāo)準(zhǔn)加以詳細(xì)規(guī)定。在渡船上，每個經(jīng)理追蹤自己的關(guān)鍵過程，也其他同事進(jìn)行交流，保證平穩(wěn)地操作（特別是關(guān)于顧客的），并分享數(shù)據(jù)。你的“顧客獲取”（即銷售）部門吸引了更多的顧客并且進(jìn)行了詳盡的調(diào)查分析，使坐鎮(zhèn)獲得了更好更新的信息：你的服務(wù)提供得怎么樣？你面臨著機(jī)會還是威脅？用以下這些作為關(guān)鍵的評估因素到達(dá)時間、服務(wù)因素、顧客上下船情況、船的運(yùn)行效率（燃料使用等），使你在顧客滿意最大化的前提下獲得了很大利潤。你的組織再也不會在危機(jī)和危機(jī)之間跌跌撞撞了，它成了一臺運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器。隨后，你固化了你的管理系統(tǒng)，并對新的雇員也進(jìn)行了培訓(xùn)。697071727374ECRS的應(yīng)用1、Elimination 取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作； 2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動作； 2、Combination 合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。 3、Rearrangement 重排：根據(jù)需要對