供應(yīng)鏈管理第九章供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制課件

1、LOADING第九章 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制學(xué)習(xí)目的與要求 （1）掌握供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的概念（2）熟悉供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（3）掌握供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系（4）熟悉供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)模型（5）掌握供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法和步驟（6）熟悉供應(yīng)鏈管理的激勵(lì)措施學(xué)習(xí)步驟 案例引導(dǎo)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制任務(wù)驅(qū)動(dòng)知識(shí)學(xué)習(xí)任務(wù)實(shí)施老師點(diǎn)評(píng)歸納總結(jié)課業(yè)訓(xùn)練供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制 Step 1： 案例引導(dǎo)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制弗萊克斯特羅尼克斯國(guó)際公司成功的供應(yīng)鏈績(jī)效管理電子制造服務(wù)（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國(guó)際公司在一個(gè)既充滿機(jī)遇又充滿挑戰(zhàn)的市

2、場(chǎng)環(huán)境中，曾被供應(yīng)鏈績(jī)效控制的缺陷苦苦折磨著。弗萊克斯特羅尼克斯使用了供應(yīng)鏈績(jī)效管理的方法，弗萊克斯特羅尼克斯系統(tǒng)根據(jù)郵政匯票信息連續(xù)比較了合同條款和被認(rèn)可的賣主名單，使它能確認(rèn)郵政匯票的異常情況。如果賣主不適戰(zhàn)略性的或者訂單價(jià)格是在合同價(jià)格之上的，系統(tǒng)就提醒買方。另一方面，如果郵政匯票價(jià)格是在合同價(jià)格之下的，系統(tǒng)就提醒貨物管理人員可能的成本解決機(jī)會(huì)。向接近300個(gè)使用者傳遞的郵件通告包含詳細(xì)績(jī)效信息的Web鏈接和異常情況的總結(jié)。弗萊克斯特羅尼克斯管理人員隨后使用系統(tǒng)了解問(wèn)題和選擇方案。他們?cè)u(píng)價(jià)異常情況并且決定是否重新談判價(jià)格，考慮備選資源或者調(diào)整基于業(yè)務(wù)需求的不一致。同樣，采購(gòu)經(jīng)理分析市場(chǎng)狀

3、況、計(jì)算費(fèi)用，然后通過(guò)商品和賣主區(qū)分成本解決的優(yōu)先次序。在供應(yīng)鏈績(jī)效管理周期開(kāi)始之前或者周期進(jìn)行中，弗萊克斯特羅尼克斯確認(rèn)數(shù)據(jù)、流程和行動(dòng)的有效性。當(dāng)實(shí)施它們的績(jī)效系統(tǒng)時(shí)，弗萊克斯特羅尼克斯建立指標(biāo)和界限，并且也保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和合時(shí)性。使用績(jī)效管理系統(tǒng)，弗萊克斯特羅尼克斯已經(jīng)能優(yōu)選各種機(jī)會(huì)，減少風(fēng)險(xiǎn)管理成本，從而節(jié)約成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。弗萊克斯特羅尼克斯公司的成功，確認(rèn)了供應(yīng)鏈績(jī)效管理作為供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)性概念和實(shí)踐力量的重要性。案例1供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制紅太陽(yáng)集團(tuán)農(nóng)藥供應(yīng)鏈管理 紅太陽(yáng)集團(tuán)管理決策層很早就認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性，并積極進(jìn)行實(shí)踐與探索。他們認(rèn)識(shí)到，只有加強(qiáng)與供應(yīng)鏈成員之

4、間的聯(lián)系，提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，保證以適合的成本在適合的時(shí)間以適合的質(zhì)量完成各階段的工作，企業(yè)才能降低成本，提高利潤(rùn)，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化。并且在實(shí)施農(nóng)藥供應(yīng)鏈管理過(guò)程中采取了一系列行之有效的措施：（1）兼并重組。將當(dāng)?shù)匾恍┮?guī)模小、效益差的農(nóng)藥企業(yè)兼并，并對(duì)其企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，作為該地區(qū)的一個(gè)農(nóng)藥制造中心，一些私人農(nóng)藥銷售商也被納入到紅太陽(yáng)集團(tuán)體系當(dāng)中，成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣級(jí)加盟連鎖店。（2 ）合作生產(chǎn)。對(duì)于那些具有一定規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益好的，而又不甘愿被并購(gòu)的農(nóng)藥企業(yè)，紅太陽(yáng)集團(tuán)通過(guò)與其進(jìn)行技術(shù)或項(xiàng)目上的合作。（3）根據(jù)該供應(yīng)鏈的特點(diǎn)和采集到的數(shù)據(jù)，用銷售收入、運(yùn)營(yíng)總成本、產(chǎn)銷率等供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)估該供應(yīng)

5、鏈的運(yùn)行績(jī)效。并且通過(guò)評(píng)估加強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員之間的溝通與合作。 通過(guò)這些措施縮短了生產(chǎn)和物流的流程的完成時(shí)間，提高了該供應(yīng)鏈資源配置效率，減少資源浪費(fèi)，增強(qiáng)了資本利潤(rùn)率，提升了該供應(yīng)鏈價(jià)值實(shí)現(xiàn)能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為中國(guó)農(nóng)資企業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的、值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。案例2供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制 某一大型汽車制造商為了促進(jìn)其生產(chǎn)的汽車在市場(chǎng)上的銷售，向分銷商提出了一個(gè)促銷的激勵(lì)措施。公司規(guī)定，只要經(jīng)銷商的銷售額達(dá)到一定數(shù)額，年底時(shí)制造商將付給經(jīng)銷商一筆獎(jiǎng)勵(lì)資金。同時(shí)，為了幫助經(jīng)銷商，制造商出面與銀行簽訂了分期付款的協(xié)議。此舉推行下去之后，曾出現(xiàn)一陣銷售熱潮，庫(kù)存量明顯下降。但是，到年底一算賬，制造

6、商才發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題。原來(lái)，經(jīng)銷商為了擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī)，紛紛下調(diào)價(jià)格出售汽車。結(jié)果，汽車賣出去不少，經(jīng)銷商也得到了實(shí)惠，但是制造商則損失慘重。制造商不得不承受低價(jià)銷售的損失，使本來(lái)就步履艱難的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加雪上加霜。于是，制造商不得不檢討該項(xiàng)措施的失誤，第二年重新制定新的促銷戰(zhàn)略。案例3供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制Step 2： 任務(wù)驅(qū)動(dòng)1.制作一個(gè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)流程圖， 理解供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)特點(diǎn)。2.如何在供應(yīng)鏈管理中建立適用的激勵(lì)制度。3.研討分析三個(gè)案例的啟示和教訓(xùn)。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制Step 3： 相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí) 一、 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)

7、機(jī)制 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效管理 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈的發(fā)展和利潤(rùn)空 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)商績(jī)效供應(yīng)商制造商分銷商顧客庫(kù)存水平庫(kù)存周轉(zhuǎn)期倉(cāng)庫(kù)面積成本效率產(chǎn)量?jī)r(jià)格 現(xiàn)行基于功能的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)示意圖供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)商制造商分銷商顧客 基于流程的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)示意圖循環(huán)期訂單完成量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)量循環(huán)期準(zhǔn)時(shí)交貨產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制 根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系，而不是孤立地評(píng)價(jià)某一供應(yīng)

8、商的運(yùn)營(yíng)情況，評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，不僅要評(píng)價(jià)該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，而且還要考慮該節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈的影響。 供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)與現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的比較績(jī)效評(píng)價(jià)特點(diǎn)有：一：供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的整體性；二：供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)效性；三：供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的多維性；四：供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的科學(xué)性供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制績(jī)效評(píng)價(jià)作用一：可以對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)；二：可以對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)成員做出評(píng)價(jià)；三：可以對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評(píng)價(jià)；四：通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)建立供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制可以對(duì)節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)的作用；五：建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)

9、指標(biāo)體系以使供應(yīng)鏈管理過(guò)程形成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理過(guò)程形成的閉環(huán)系統(tǒng)圖 供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略和目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)計(jì)劃與決策執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制績(jī)效評(píng)價(jià)原則一：整體性原則；二：多層次、多渠道和全方位評(píng)價(jià)原則；三：短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效、近期績(jī)效與遠(yuǎn)期績(jī)效相結(jié)合原則；四：靜態(tài)評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)相結(jié)合原則；五：宏觀績(jī)效與微觀績(jī)效相結(jié)合原則；六：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制 二、 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 市場(chǎng)營(yíng)銷能力：市場(chǎng)增長(zhǎng)率=

10、市場(chǎng)占有份額=銷售增長(zhǎng)率=新產(chǎn)品銷售比率= 供應(yīng)鏈增加的市場(chǎng)份額供應(yīng)鏈原來(lái)所占有的市場(chǎng)份額供應(yīng)鏈本期銷售收入-供應(yīng)鏈上期銷售收入供應(yīng)鏈上期銷售收入供應(yīng)鏈銷售的產(chǎn)品數(shù)量市場(chǎng)需求總量供應(yīng)鏈新產(chǎn)品銷售收入供應(yīng)鏈總產(chǎn)品銷售收入反映出供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品或服務(wù)吸引新顧客的能力。反映供應(yīng)鏈目前在同行業(yè)中所處在的市場(chǎng)地位。反映供應(yīng)鏈在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中未來(lái)發(fā)展情況。反映出了批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈開(kāi)拓市場(chǎng)的能力。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系顧客滿意度：顧客保有率=顧客抱怨處理率=準(zhǔn)時(shí)供貨率=顧客滿意率= 供應(yīng)鏈增加的市場(chǎng)份額供應(yīng)鏈原來(lái)所占有的市場(chǎng)份額一定時(shí)期內(nèi)準(zhǔn)

11、時(shí)供貨次數(shù)該時(shí)期內(nèi)供貨總次數(shù)一定時(shí)期內(nèi)圓滿處理顧客投訴事件數(shù)該時(shí)期顧客投訴事件總數(shù)調(diào)查顧客感到滿意的數(shù)量調(diào)查顧客的總數(shù)反映出供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品或服務(wù)吸引新顧客的能力。反映了供應(yīng)鏈的處理異常事件的能力。反映了供應(yīng)鏈中批發(fā)商，零售商供貨能力和服務(wù)水平。反映了供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品的可靠性，和產(chǎn)品對(duì)顧客的適合性。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈營(yíng)利能力：凈利潤(rùn)=銷售收入-（人力費(fèi)用+期間費(fèi)用+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)理）總資產(chǎn)報(bào)酬率=現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期從購(gòu)買存貨支付現(xiàn)金到收回現(xiàn)金這一期間的長(zhǎng)度。凈利潤(rùn)+利息支出供應(yīng)鏈資產(chǎn)總額供應(yīng)鏈凈利潤(rùn)相當(dāng)于給定期限內(nèi)供應(yīng)鏈

12、銷售收入減去供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)費(fèi)用指一定時(shí)期內(nèi)獲得的報(bào)酬與供應(yīng)鏈資產(chǎn)總額的比率。時(shí)間越短說(shuō)明供應(yīng)鏈價(jià)值增長(zhǎng)的速度就越快，獲得的利潤(rùn)就越高。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系批發(fā)商，零售商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系信息處理能力：供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)覆蓋率=信息的實(shí)效性=信息傳遞失真率（定性指標(biāo)）使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)總數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)其中及時(shí)傳遞的次數(shù)供應(yīng)鏈信息傳遞有效數(shù)據(jù)的次數(shù)反映了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享程度和信息溝能速度及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作程度。對(duì)商品的信息追蹤和實(shí)時(shí)提醒也起著至關(guān)重要的作用。是在一定的考察期內(nèi)數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞的次數(shù)占總傳遞次數(shù)的百分比。是指無(wú)法直

13、接通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算分析評(píng)價(jià)內(nèi)容，需對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來(lái)反映評(píng)價(jià)結(jié)果的指標(biāo)。 。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：產(chǎn)銷率=平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏差是指在一定時(shí)間內(nèi)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其已銷售的產(chǎn)品數(shù)量之差的絕對(duì)值之和的平均值。一定時(shí)間內(nèi)銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量反映供應(yīng)鏈資源(包括人、財(cái)、物、信息等)的有效利用程度，產(chǎn)銷率越接近1，說(shuō)明資源利用程度越高。同時(shí)，該指標(biāo)也反映了供應(yīng)鏈庫(kù)存水平和產(chǎn)品質(zhì)量，其值越接近l，說(shuō)明供應(yīng)鏈成品庫(kù)存量越小。該指標(biāo)反映在一定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫(kù)存水平，其

14、值越大，說(shuō)明供應(yīng)鏈成品庫(kù)存量越大，庫(kù)存費(fèi)用越高。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系產(chǎn)需率一定時(shí)間內(nèi)節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時(shí)間內(nèi)上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的需求量供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)需率=供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率=一定時(shí)間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時(shí)間用戶業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的需求量該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近l，說(shuō)明上、下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時(shí)交貨率高，反之，則說(shuō)明下層節(jié)點(diǎn)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場(chǎng)能力.若該指標(biāo)數(shù)值大于或等于l，說(shuō)明供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力較強(qiáng)，能快速響應(yīng)

15、市場(chǎng)需求，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力：若該指標(biāo)數(shù)值小于1，則說(shuō)明供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。產(chǎn)需率是指在一定時(shí)間內(nèi)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或用戶)對(duì)該產(chǎn)品的需求量的比值。其具體分為以下兩個(gè)指標(biāo)。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)(或投產(chǎn))循環(huán)期(Cycle Time)或節(jié)拍：供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)(或供應(yīng)商)零部件出產(chǎn)循環(huán)期。供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期 該循環(huán)期指標(biāo)反映了整個(gè)供應(yīng)鏈的在制品庫(kù)存水平和成品庫(kù)存水平，同時(shí)也反映了整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)或用戶需求的快速響應(yīng)能力。該循環(huán)期越短，說(shuō)明整個(gè)供應(yīng)鏈的在制品庫(kù)存量和成

16、品庫(kù)存量都比較少，總的庫(kù)存費(fèi)用都比較低；另一方面也說(shuō)明供應(yīng)鏈能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 該循環(huán)期指標(biāo)反映了節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫(kù)存水平以及對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說(shuō)明了該節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系制造商供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本供應(yīng)鏈制造企業(yè)產(chǎn)品成本供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)(包括核心企業(yè))生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價(jià)值等指標(biāo)。供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本包括供應(yīng)鏈信息總成本、供應(yīng)鏈庫(kù)存費(fèi)用及各節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用。它反映供應(yīng)

17、鏈運(yùn)營(yíng)的效率。供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)制造企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格確定出該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，再向上游追溯到各供應(yīng)抽，確定出相應(yīng)的原材料、配套件的目標(biāo)成本。只有當(dāng)目標(biāo)成本小于市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，各個(gè)企業(yè)才能獲得利潤(rùn)，供應(yīng)鏈才能得到發(fā)展。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM) 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型概述 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCORM，Supply Chain Operation Reference Model)是1996年底由美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCCI，Supply Chain Council International)發(fā)布的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。SCORM模

18、型以應(yīng)用于所有工業(yè)領(lǐng)域?yàn)槟康?，幫助企業(yè)診斷供應(yīng)鏈中存在的問(wèn)題，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，確立績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)。 SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，涵蓋了所有行業(yè)。是供應(yīng)鏈的診斷工具，同時(shí)把業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程測(cè)評(píng)等主要的理念集成到一個(gè)跨功能的框架之中，幫助企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問(wèn)題，客觀地評(píng)側(cè)其績(jī)效，確定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)。 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCORM) SCORM模型的層次和內(nèi)容第一層次是SCORM模型的最高層次第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第三個(gè)層流程元素層第四層及以下都是實(shí)施層供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作

19、參考模型（SCORM)SCORM模型的層次和內(nèi)容第一層次是SCORM模型的最高層次第二層次是供應(yīng)鏈的配置層第三個(gè)層流程元素層第四層及以下都是實(shí)施層供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制平衡記分卡模型（BSC） 平衡記分卡模型于1992年由哈佛教授羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）與大衛(wèi)諾頓（DavidNorton）共同提出。BSC是以綜合、平衡為原則，建立起來(lái)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它從四個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（Internal Business Processes）及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning a

20、nd Growth），并在以上四個(gè)方面制定目標(biāo)并進(jìn)行計(jì)量。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略我們?cè)鯓訚M足股東財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措我們必須擅長(zhǎng)什么財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措顧客如何看待我們財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措平衡記分卡示意圖供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制SCPR模型供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的模型 SCPR（Supply Chain Performance Metrics Reforence Model）中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)參考模型是在2003年10月，SCPR由中國(guó)電

21、子商務(wù)協(xié)會(huì)供應(yīng)鏈管理委員會(huì)（Supply Chain Council of CECA，簡(jiǎn)稱CSCC）推出，是中國(guó)第一個(gè)正式由全國(guó)性行業(yè)組織制訂并推薦使用的定量評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理績(jī)效水平和科學(xué)實(shí)施供應(yīng)鏈管理工程的指導(dǎo)性工具。CSCC吸取了各績(jī)效模型的長(zhǎng)處，并結(jié)合大量中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)證數(shù)據(jù)抽象，對(duì)來(lái)自成熟工業(yè)社會(huì)的供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)作了必要的修改和移植，最終形成中國(guó)本土企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績(jī)效水平評(píng)價(jià)參考模型。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿法標(biāo)桿的定義以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)和比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)

22、上選取改進(jìn)的最優(yōu)策略。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制：供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟績(jī)效標(biāo)桿類型 操作性標(biāo)桿戰(zhàn)略性標(biāo)桿支持活動(dòng)性標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式與其績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)桿供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈最優(yōu)管理流程供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制1.計(jì)劃確定任務(wù)、產(chǎn)品、職能等確定實(shí)施標(biāo)桿的目標(biāo)確定對(duì)數(shù)據(jù)和信息的要求2.分析怎樣使標(biāo)桿的目標(biāo)更好怎樣把標(biāo)桿企業(yè)的做法用于本企業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)確定未來(lái)的趨勢(shì)和績(jī)效水平3.整合主要負(fù)責(zé)人交換標(biāo)桿實(shí)施中的情況建立運(yùn)作層的工作目標(biāo)和具體的職能目標(biāo)4.行動(dòng)確定

23、具體行動(dòng)負(fù)責(zé)人制定一套對(duì)標(biāo)桿計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行評(píng)審和修改程序建立標(biāo)桿進(jìn)程的溝通機(jī)制5.正常運(yùn)作在供應(yīng)鏈各企業(yè)中繼續(xù)堅(jiān)持標(biāo)桿活動(dòng)堅(jiān)持績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈標(biāo)桿法的步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制綜合評(píng)分法綜合評(píng)分法是最常用的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。是指用無(wú)量綱的分?jǐn)?shù)對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)無(wú)法用統(tǒng)一的量綱進(jìn)行定量分析的場(chǎng)合所實(shí)施的綜合評(píng)價(jià)方法。其基本思想是先分別按不同指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，再根據(jù)專家評(píng)價(jià)法確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，然后采用加權(quán)相加，求得總分用評(píng)分來(lái)反映評(píng)委對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，通過(guò)數(shù)據(jù)的綜合處理，用一個(gè)量化的結(jié)果來(lái)表達(dá)評(píng)價(jià)的結(jié)論。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)

24、效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制綜合評(píng)分法的步驟供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與步驟4.計(jì)算各項(xiàng)加權(quán)分?jǐn)?shù)2.確定權(quán)數(shù)3.給各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)打分分析評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效5.加權(quán)相加得出總分1確定評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)等級(jí)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制電子行業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效管理現(xiàn)狀50供應(yīng)鏈績(jī)效動(dòng)態(tài)檢查機(jī)制營(yíng)銷系統(tǒng)中的參與者核心企業(yè)與合作伙伴簽訂1階段合同合作伙伴交付第1階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第2階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。合作伙伴交付第N階段合同，核心企業(yè)判斷合作是否繼續(xù)。時(shí)點(diǎn)0時(shí)點(diǎn)1時(shí)點(diǎn)2時(shí)點(diǎn)N供應(yīng)鏈價(jià)值 客房市場(chǎng)戰(zhàn)略牽引供應(yīng)鏈管理活動(dòng)有效物流精益制造生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)供應(yīng)鏈績(jī)效

25、改進(jìn)供應(yīng)鏈流程遍歷供應(yīng)鏈分析、重組績(jī)效體系建立建立績(jī)效指標(biāo)基準(zhǔn)供應(yīng)鏈資源增值行為分析基于流程的管理知識(shí)、技術(shù)管理基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理MAX客戶服務(wù)價(jià)值、自身盈利價(jià)值、潛在競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值、成員獲利價(jià)值。改進(jìn)現(xiàn)有運(yùn)作績(jī)效MAX潛力改進(jìn)現(xiàn)有建設(shè)績(jī)效流程重構(gòu)制造技術(shù)人力資源信息共享技術(shù)供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)參考模型績(jī)效改進(jìn)改進(jìn)績(jī)效成本收益客房服務(wù)快速響應(yīng)技術(shù)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制 三、 供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制 要使供應(yīng)鏈企業(yè)之間產(chǎn)生“合力”保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系共同發(fā)展達(dá)到共贏，一定要建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯捎谏舷掠卧S多財(cái)物獨(dú)立、目標(biāo)不同甚至是目標(biāo)相互沖突的企

26、業(yè)或成員各自為營(yíng)。隨時(shí)間而變化，不僅顧客需求和供應(yīng)能力隨時(shí)間變化，而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也會(huì)隨時(shí)間而演變的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，每個(gè)成員對(duì)供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)大小肯定不同，必須根據(jù)每個(gè)成員對(duì)供應(yīng)鏈所做貢獻(xiàn)的大小而相應(yīng)分配供應(yīng)鏈所帶來(lái)的效益，只有供應(yīng)鏈各企業(yè)都從供應(yīng)鏈管理中受益，各企業(yè)才能自覺(jué)維護(hù)供應(yīng)鏈的整體利益，并且要對(duì)那些對(duì)供應(yīng)鏈做出較大貢獻(xiàn)的進(jìn)行重點(diǎn)鼓勵(lì)，整個(gè)鏈才能充滿活力。 供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的重要性產(chǎn)生合力達(dá)到共贏供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容核心企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的激勵(lì)；制造商對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)； 制造商對(duì)銷售商的激勵(lì)；供

27、應(yīng)鏈對(duì)成員企業(yè)的激勵(lì)；成員企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的激勵(lì)。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)就是要通過(guò)某些激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對(duì)稱和敗德行為帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，讓供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加順暢，使供應(yīng)鏈持續(xù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏這個(gè)最終目的。供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)激勵(lì)過(guò)程供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)激勵(lì)過(guò)程4.績(jī)效評(píng)價(jià)效6.重新考核5.獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰7.滿足3.導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績(jī)效1.需要未滿足：不平衡的內(nèi)部情況2.尋找和選擇

28、滿足需要的對(duì)策（方法）供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈改善方案供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈管理變革供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制的平臺(tái)供應(yīng)鏈激勵(lì)需要一個(gè)好的規(guī)則來(lái)評(píng)判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（Supply Chain Protocol，縮寫(xiě)為SCP）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)提供了一個(gè)平臺(tái)。 供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵(lì)目標(biāo)的確立、供應(yīng)鏈績(jī)效測(cè)評(píng)和激勵(lì)方式的確

29、定提供基本依據(jù)供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制供應(yīng)鏈管理激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn) 供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈協(xié)議的內(nèi)容分為三個(gè)部分：是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、文本化、程序化的主體部分，包括10個(gè)部分：供應(yīng)鏈協(xié)議文本（SCP文本）供應(yīng)鏈協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)（SCP標(biāo)準(zhǔn)）供應(yīng)鏈協(xié)議網(wǎng)（SCPNet）1）定義；2）語(yǔ)法規(guī)范；3）文本規(guī)范；4）供應(yīng)鏈的組建和撤消；5）企業(yè)加入供應(yīng)鏈條件、享受權(quán)利、應(yīng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)盡義務(wù)；6）供應(yīng)關(guān)系的確立與解除；7）信息的傳遞、收集、共享與發(fā)布；8）供應(yīng)、分銷與生產(chǎn)的操作；9）資金結(jié)算；10）糾紛仲裁與責(zé)任追究。包括產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、零配件標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)合同、標(biāo)準(zhǔn)表（格）單（據(jù)）、標(biāo)準(zhǔn)指令、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)文本以及SCPNet標(biāo)準(zhǔn)等。分為硬件和軟件兩部分。硬件為：Internet/Intranet/Extranet、客戶機(jī)、工作站、網(wǎng)管中心。軟件為：數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、SCPNet支撐軟件。 供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理績(jī)效機(jī)制