人力資源管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1、1.資源：為了生產(chǎn)物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)的一切要素。-自然資源、資本資源、信息資源、人力資源2.人力資源的基本特征1）雙重性2）、價(jià)值性（人力資本human capital）3）、能動(dòng)性4）、時(shí)效性5）、稀缺性6）、不可替代性3.人力資本的類型：培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)判斷力智力關(guān)系洞察力4.人力資源的能動(dòng)性含義：人力資源是體力和智力的結(jié)合，具有主觀能動(dòng)性，具有不斷開發(fā)的 潛力。包括：目的性主體性自我開發(fā)性激勵(lì)性5.人力資源管理基于組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的需要，有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理組織所 擁有的人力資源的過程。其基本任務(wù)是：吸引、保留、激勵(lì)與開發(fā)組織所需要的人力資源，促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 從而使組織在市

2、場競爭中得以生存和發(fā)展，也即把組織所需要的人吸引到 組織中，然后把他們保留在組織中，調(diào)動(dòng)他們的積極性，開發(fā)他們的潛能， 使得人力資源得到高效利用。6.人力資源管理的基本功能1.）獲?。赫衅?、考試、選拔和委派2.）整合：建立與組織的認(rèn)同與責(zé)任感3.）保持和激勵(lì)4.）控制與調(diào)整5.）開發(fā)招聘可以分為從內(nèi)部和外部招聘兩種。人力資源戰(zhàn)略企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要和人力資源開發(fā)和管理自身發(fā)展的需要， 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮員工的期望，而制定的人力資源開發(fā)與管 理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源管理核心：人力資源是企業(yè)持久競爭力的源泉。-人力資源戰(zhàn)略需與企業(yè)戰(zhàn)略整合。-10.戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為：企

3、業(yè)能夠取得長期經(jīng)營成功的來源在于持久的競 爭優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須：1).生產(chǎn)者附加價(jià)值資源；2).稀有資源；3).競爭企業(yè)生產(chǎn)出不模仿或不完全模仿-4).不存在戰(zhàn)略上具有同等價(jià)值的替代資源。-11.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃-定義：根據(jù)組織的人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)，在分析組織人力資源狀況的基礎(chǔ) 上，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中的供給和需求狀況，制定必要的人力 資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上 的需求，保證組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)的利益。-目的：適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，崗位獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，使得人力資源有效配置。-特點(diǎn)：戰(zhàn)略性與先導(dǎo)性12.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的方法-德爾菲法13.職務(wù)分析的含義職務(wù)是

4、同類職位或工作崗位的總稱。職務(wù)分析又叫工作分析，涉及7個(gè)方面：工作內(nèi)容(what)，責(zé)任者(who)， 工作目的(why)，工作崗位(where)，工作時(shí)間(when)，怎樣操作(how)，為 何這樣做(why)。14.職務(wù)分析的基本術(shù)語1)工作要素：工作中不能再分的最小動(dòng)作單位。2.)任務(wù)：為達(dá)到某種目的所從事的一系列活動(dòng)。3.)責(zé)任：個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。4.)職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職位與個(gè) 體是對應(yīng)的5).職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位。通常，職務(wù)與職位是不加區(qū) 分的，但兩者是有區(qū)別的：職位是任務(wù)與責(zé)任的集合，是人和事有機(jī)結(jié)合的

5、基本單元；職務(wù)是同類職 位的集合，是職位的統(tǒng)稱。職位的數(shù)量有限，職位的數(shù)量叫編制；職務(wù)是變化的職位不隨人員的變動(dòng)而改變；職位可以按照不同的標(biāo)準(zhǔn)分類；職務(wù)不可分類15.職務(wù)分析所需資料1)背景資料：企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)、經(jīng)營戰(zhàn)略、文化、組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)分類。2)工作活動(dòng)3)工作行為4)工作設(shè)備5)有形和無形物質(zhì)6)績效標(biāo)準(zhǔn)7)工作條件8)人員條件16.企業(yè)戰(zhàn)略含義：企業(yè)為自己確定的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而制 定的行為路線、方針政策和方法。三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：總目標(biāo)和方針政策事業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)下屬的在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域從事經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略事業(yè) 單位所制定的發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃職能

6、戰(zhàn)略：各事業(yè)單位里的職能部門的目標(biāo)、方法和計(jì)劃職能戰(zhàn)略包括：人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略17.職能戰(zhàn)略包括：人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)行戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略18.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略i.集中式成長戰(zhàn)略，如四川長虹ii.縱向整合式成長戰(zhàn)略，如正大集團(tuán)iii.多元化成長戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略i.轉(zhuǎn)向ii.轉(zhuǎn)移iii.破產(chǎn)iv.移交：兼并、合資、托管、租賃等重組戰(zhàn)略：兼并、聯(lián)合和收購19.職位分析的方法：問卷調(diào)查法問卷：工作定向問卷：在交通高峰時(shí)間，維持市中心十字路口的正常交通人員定向問卷:在交通高峰時(shí)間注意車流的變化，并在問題發(fā)生前預(yù) 見 交通阻塞情況

7、1）管理職位描述問卷涉及197項(xiàng)問題，共13類20.工作分析實(shí)施的時(shí)機(jī)：1）缺乏明確的、完善的、書面的職務(wù)描述，人們對崗位的職責(zé)和要求不 清楚2）職務(wù)描述與實(shí)際不符3）經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的情況-4）剛剛進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)和工作流程的調(diào)整-5）面臨招聘新員工，發(fā)現(xiàn)難以確定用人標(biāo)準(zhǔn)時(shí)-6）需建新的薪酬體系，無法評估各職務(wù)的價(jià)值時(shí)21.績效管理（performance management）是這樣一個(gè)過程，管理人員通過該 過程確保員工的活動(dòng)和產(chǎn)出有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。22.有效績效管理的標(biāo)準(zhǔn)1.）與戰(zhàn)略相符2.）信度3.）效度4.）可接受性5.）明確的反饋23.行為錨定等級(jí)評價(jià)法24.行

8、為觀察評價(jià)法（behavioral observation scales）組織行為修正（organizational behavior modification）定義一套實(shí)現(xiàn)工作績效所必須的關(guān)鍵行為利用測評系統(tǒng)來評估員工是否表現(xiàn)出關(guān)鍵行為讓員工了解關(guān)鍵行為，可能告訴他們作為目標(biāo)他們表現(xiàn)這些行為的頻率 應(yīng)如何25.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI,key performance index）1.含義：通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè) 置、取樣、計(jì)算及分析，用以衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。26平衡計(jì)分卡.平衡：內(nèi)部與外部；數(shù)量與質(zhì)量；結(jié)果與動(dòng)機(jī)；短期與長期的平衡。27.績效考評的內(nèi)

9、容1.）工作業(yè)績考評。它指用具體數(shù)量和金額表示的工作成果，如：利潤、 銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用和市場份額等。2.）工作行為考評。如：出勤率、事故率、表彰率、違紀(jì)違規(guī)率、訪問客 戶人次、客戶滿意度、員工投訴率等。3.）工作能力考評。專業(yè)知識(shí)和相關(guān)知識(shí)；相關(guān)技能、技術(shù)和技巧；相關(guān) 工作經(jīng)驗(yàn)；所需體能和體力。應(yīng)注意員工的專業(yè)性工作技能和相關(guān)的基本 技能，如：人際技能、溝通技能、協(xié)調(diào)技能、攻關(guān)技能、組織技能、分析 和判斷技能、處理和解決問題的技能等。4.）工作態(tài)度考評。是工作積極性的衡量，如：主動(dòng)精神、創(chuàng)新精神、敬 業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、進(jìn)取精神、事業(yè)心、自 信心等。28.

10、績效管理案例：W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影 響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替 多年的單純職級(jí)工資制度。聽到這個(gè)消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于 那些基層員工來說更是樂不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。 因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋碇v，你在公司所處的層級(jí)直接決定你的薪水，基層員工處 于公司中比較低的層級(jí)自然會(huì)影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績效管理體 制，薪水除了與職級(jí)別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門 在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體 成員六個(gè)月的艱苦奮

11、戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī) 定為了對員工進(jìn)行有效激勵(lì)，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績效考評， 普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評估?？荚u成績與獎(jiǎng)金相連，績效考評最優(yōu) 秀的普通員工可以獲取其考評前6個(gè)月平均工資3倍的獎(jiǎng)金，績效考評最優(yōu)秀的 主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎(jiǎng)金。董事長由于迫切想知道新制度的 實(shí)施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對全廠員工過去六個(gè)月的工作績效進(jìn)行 評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。人力資源部門原本以為這肯定會(huì)受到員工的歡 迎，畢竟可以發(fā)獎(jiǎng)金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識(shí)，人力資源 部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一

12、部分普通員工抵制對其進(jìn)行績效考 評，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員 也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多 的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸 騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢?說這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑 而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞??？ ”）績效管理等同于績效考評。）績效考評過程中沒有實(shí)行民主制。）領(lǐng)導(dǎo)層一個(gè)人說了算。）激勵(lì)機(jī)制單一。）績效考評過程中沒有反饋。）缺乏績效管理戰(zhàn)略。）績效考評前

13、缺乏溝通。29.工作結(jié)構(gòu)（job structure）:組織內(nèi)不同工作的相對工資薪資水平（pay level）:是組織向某個(gè)特定工作支付的平均金額（包括工資、 薪金和獎(jiǎng)金）30.工資：結(jié)構(gòu)工資制，包括基本工資；崗位技能工資；工齡工資；津貼 從支付對象上來看，福利可分為：全員福利特種福利：高檔轎車、賓館和住宅津貼；股票優(yōu)先購買等特困補(bǔ)助：工傷殘疾、重病等的補(bǔ)助31.對健全合理的薪酬制度的要求1.）公平性：i外部公平性ii內(nèi)部公平性iii個(gè)人公平性2.）競爭性3.）激勵(lì)性4.）經(jīng)濟(jì)性5.）合法性32.為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬制度的合理性，領(lǐng)導(dǎo)層必須注意企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則做指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可

14、以說明的規(guī) 范做依據(jù)；薪酬制度要有民主性和透明性；領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、 公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。33.整體薪酬-概念：在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并 定期隨著他們的興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更，是一種自主風(fēng) 格的薪酬制度，各個(gè)雇員可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個(gè)人生活的協(xié)調(diào)比率， 決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。整體薪酬涉及的理念理念：整體理念客戶理念業(yè)績理念個(gè)性化理念34.說起A公司，在VCD行業(yè)也是小有名氣。當(dāng)初Y看準(zhǔn)了 VCD行業(yè) 進(jìn)入的門檻較低，就以自己僅有的四萬元錢與X合作創(chuàng)辦了 A公司，由 Y

15、負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。公司把開發(fā)和生產(chǎn)VCD機(jī)解碼板作為自己的主營業(yè)務(wù)。 基本的業(yè)務(wù)流程是這樣的：技術(shù)人員根據(jù)客戶要求在解碼板的芯片中寫 入程序，然后由業(yè)務(wù)人員交給外協(xié)廠批量生產(chǎn)，再由業(yè)務(wù)人員將生產(chǎn)出 的產(chǎn)品送到客戶處一即VCD整機(jī)生產(chǎn)廠家。待遇差距并不大公司剛成立時(shí)只有4名員工，都是Y的親戚和以前的同事。隨著業(yè)務(wù)的 逐漸擴(kuò)大，公司員工也增加到了 10名，新來的人也都是Y的同鄉(xiāng)、好友， 整個(gè)公司象一個(gè)大家庭一樣。Y常說：“咱們兄弟一起賺錢！”確實(shí)，A公 司的工資待遇比較平均，員工相互間的差距并不大，工資結(jié)構(gòu)和形式也 有點(diǎn)兒象國營單位。兩名技術(shù)人員的基本月薪是3500元，津貼500元，午餐補(bǔ)助240元，

16、一 共是4240元，另外每月的手機(jī)費(fèi)可以報(bào)銷，年終時(shí)還可分享純利的 10%-20%。會(huì)計(jì)的工資為基本月薪3500元，通訊費(fèi)補(bǔ)貼300元，午餐補(bǔ) 助240元，100元的交通補(bǔ)助，共4140元，年終有雙薪和年終獎(jiǎng)。三個(gè)業(yè)務(wù)人員，小Q的工資為3500元，小L的工資為3000元，小Z的 工資為2000元。公司分別給小Q和小L配了車，業(yè)務(wù)人員的電話費(fèi)、交 通費(fèi)、油料費(fèi)全部實(shí)報(bào)實(shí)銷。收入變化不大但是不久，小Q突然提出要求業(yè)務(wù)提成。對此，Y開始覺得實(shí)在難以接 受；小Z是我的表弟，但他的工資最低；小L雖說是我的同鄉(xiāng)，可也沒 有你小Q的工資高??！但小Q也有他的理由：同行業(yè)中的很多公司對業(yè)務(wù)人員都是實(shí)行提成工 資

17、制，且報(bào)酬豐厚。而且小L和小Z都沒有開發(fā)新客戶的能力，只不過 是送送貨而已。但他小Q有開拓市場的能力，并且已經(jīng)在廣州聯(lián)系了一 些客戶，目前這種工資水平不能夠體現(xiàn)他的價(jià)值。當(dāng)時(shí)的行情是同行業(yè)其它公司的業(yè)務(wù)人員都沒有底薪，各種費(fèi)用都不報(bào) 銷，只給每塊解碼板0.5元的提成，而且客戶全由業(yè)務(wù)人員開拓。A公司 的情況有所不同，業(yè)務(wù)人員只是送送貨而已，基本沒有開拓新客戶的職 責(zé)，公司的業(yè)務(wù)基本上都是由老板Y聯(lián)系的。但是迫于小Q和X的壓力，Y同意提成，方案是：小Q和小L底薪2000 元，小Z底薪1500元；提成為小Q每塊板0.2元，小L每塊板0.15元, 因?yàn)樾是新手，所以提成為每塊板0.05元，其它都不

18、變。A公司還給 三人劃分了勢力范圍：小Q負(fù)責(zé)A公司目前最大的客戶S公司和他在廣 州聯(lián)系的業(yè)務(wù)，小L和小Z二人負(fù)責(zé)深圳寶安區(qū)的客戶，以小L為主。 當(dāng)時(shí)A公司一個(gè)月的業(yè)務(wù)量為2-3萬塊板，小Q每個(gè)月的提成平均為2670 元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小L和 小Z加起來每個(gè)月的提成平均為1465元，每月的收入與以前相比變化不 大，三人倒也相安無事。分配不公平后來由于種種原因X和Y分手，小Q也離開了公司與X自立門戶，只剩 下小L和小Z兩個(gè)業(yè)務(wù)人員，A公司再次給兩人劃分了職責(zé)范圍：由于 S公司是公司的主要客戶，因此由資歷較老的小L接手小Q工作，小Z 則仍負(fù)責(zé)寶安的客戶。兩人的提成都調(diào)為每塊板0.2元。調(diào)整后的第一個(gè)月，小L的提成為4000元，小Z的提成為5000元，小 Z的工資第一次超過了小1；第二個(gè)月，小L的提成為3000元，小Z的 提成為7000元，兩人的工資差距達(dá)到了 4000元。隨后的一段時(shí)間，S公 司的業(yè)務(wù)量逐漸萎縮，而寶安的業(yè)務(wù)則越來越紅火，小L和小Z的工資 差距更大了：有一個(gè)月，小L的提成是2600元，而小Z的提成達(dá)到了 11600元，這更引起了小1的不滿，認(rèn)為老板Y偏心，業(yè)務(wù)分配不公。 這時(shí)技術(shù)人員也開始不滿，他們認(rèn)為