市場競爭戰(zhàn)略精選課件

1、市場競爭戰(zhàn)略 Competitive Strategies 時 間：2019.5.30引言“龜兔賽跑”外傳 場景1：從前，有一只烏龜和一只兔子在互相爭辯誰跑得快，他們決定來一場比賽分高下。兔子帶頭沖出，奔跑了一陣子，已遙遙領(lǐng)先烏龜，于是在樹下坐一會兒，很快地在樹下就睡著了。等兔子一覺醒來，才發(fā)覺它輸了。 場景2：兔子因輸了比賽而倍感懊惱，它很清楚，失敗是因它太自信、散漫。于是，他決定和烏龜再來一場比賽。這次，兔子吸取了上次的教訓(xùn)，全力以赴，從頭到尾一口氣跑完，領(lǐng)先烏龜好幾公里。 場景3：烏龜輸了比賽后，進行了自我檢討。他很清楚，按目前的方法比賽，他不可能擊敗兔子。于是，他決定選擇在另一條稍許不

2、同的線路上進行，兔子同意了。然后兩者同時出發(fā)。兔子從頭到尾一直快速前進，直到遇上一條寬闊的河流。而這次比賽的終點就在這條河對面。兔子呆坐在那里，一時不知該怎么辦。此時，烏龜卻一路姍姍而來，他縱身躍入河里，游到了河對岸，最終他又獲勝了。 場景4：經(jīng)過幾輪比賽，兔子和烏龜成了好朋友，他們一起分析、檢討、反思各自的問題。他們決定再賽一場，但這次是共同合作。他們一起出發(fā)。在前段陸地上奔跑時，兔子扛著烏龜。直到河邊，烏龜接手，背著兔子過河，兩個一起抵達終點。與前次烏龜?shù)竭_終點相比，這次抵達終點的時間明顯縮短了，速度明顯快了許多。不僅如此，他倆還獲得了一種更大的滿足感和成就感。注意：競賽競爭 競爭的結(jié)果：

3、 1. 合作 2. 有輸有贏 3. 大魚吃小魚引言：市場競爭是市場上各類市場主體為謀求自身利益最大化而進行的較量和角逐，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢并最終獲勝，必須根據(jù)市場競爭狀況和自身的市場地位制定適合自己的市場競爭戰(zhàn)略。企業(yè)必須經(jīng)常將其產(chǎn)品、價格、渠道和促銷與其密切相關(guān)的競爭對手進行比較，一確定其競爭優(yōu)勢和不足之處，據(jù)此向競爭對手發(fā)起更準(zhǔn)確的攻勢，并保證自己在收到攻擊時做出更有利的防御。 第一節(jié) 競爭者分析-誰是競爭者？ -他們的目標(biāo)是什么？ -他們的戰(zhàn)略是什么？ -他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？ -他們的反應(yīng)模式是什么？第二節(jié) 市場競爭戰(zhàn)略 -企業(yè)在競爭中的地位 -市場競爭的基本戰(zhàn)略 -

4、市場競爭戰(zhàn)略的選擇和運用第一節(jié) 競爭者分析一、競爭者的分類 -按競爭者同一目標(biāo)市場中的地位劃分 -按產(chǎn)品的替代程度劃分 -按競爭者之間的關(guān)系劃分 競爭者分類按競爭者同一目標(biāo)市場中的地位分：市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者競爭者市場領(lǐng)導(dǎo)者（約占40的市場份額）市場挑戰(zhàn)者（約占30的市場份額）市場追隨者（約占20的市場份額）市場補缺者（約占10的市場份額）按產(chǎn)品的替代程度分：品牌競爭者行業(yè)競爭者形式競爭者一般競爭者競爭者1.品牌競爭者：向同一顧客以相似價格提供同樣產(chǎn)品的不同公司之間的競爭。（彩電： 康佳 海信；輪胎：東岳 遠星 甲字 耐力可）2.行業(yè)競爭者：向同一顧客以相似價格提供同樣產(chǎn)品

5、或同類產(chǎn)品的不同公司之間的競爭。（海爾所有其他家電制造商；新東岳所有輪胎產(chǎn)品生產(chǎn)商）3.形式競爭者：把所有提供相同或相近產(chǎn)品與服務(wù)的不同公司作為競爭者。（轎車企業(yè)轎車 摩托車 自行車 電動車）4.一般競爭者：把所有為爭取相同顧客貨幣的不同公司作為競爭者。 （空調(diào)耐用消費品 國內(nèi)外度假旅游 房地產(chǎn)開發(fā)）按競爭者之間的關(guān)系分：替代競爭者愿望競爭者競爭者直接競爭者1直接競爭者：向同一顧客以相同價格提供同樣產(chǎn)品的不同公司之間的競爭。2替代競爭者：向同一顧客以相同價格提供滿足同一需要的不同產(chǎn)品之間的競爭。3愿望競爭者：一切向同一顧客爭取購買力的企業(yè)之間的競爭。二、產(chǎn)業(yè)競爭分析判斷行業(yè)競爭性質(zhì)： 不同的行

6、業(yè)，競爭特點和競爭者行為是不同的。影響競爭者狀態(tài)和競爭者行為的因素主要有：競爭者的數(shù)量、產(chǎn)品的同質(zhì)性或異質(zhì)性、企業(yè)規(guī)模等。據(jù)此可將行業(yè)分為四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型： 完全壟斷 完全寡頭壟斷 差別寡頭壟斷 完全競爭 壟斷競爭1.完全壟斷：只有一家企業(yè)在某一國家或某一地區(qū)提供某一產(chǎn)品或服務(wù)。（郵政局 電力公司 煤氣）2.完全寡頭壟斷：某一產(chǎn)業(yè)由幾家生產(chǎn)本質(zhì)上屬于同一產(chǎn)品的大型企業(yè)所控制。（石油 鋼鐵）3.差別寡頭壟斷：指某一產(chǎn)業(yè)由幾家生產(chǎn)差別化產(chǎn)品的企業(yè)所控制。（汽車 通訊：移動 電信 聯(lián)通）4.壟斷競爭：某一產(chǎn)業(yè)由許多能從整體上或局部上區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭者所控制。（大多數(shù)行業(yè)都是壟斷競爭

7、 餐飲 美容店等）5.完全競爭：某一行業(yè)由許多提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)所構(gòu)成。（相同的產(chǎn)品 相同的價格 完全替代 理想狀態(tài)） 產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài): 五種競爭力量 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，即現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供方砍議價的壓力和買方議價的壓力。潛在進入者產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪供方買方替代品新進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方議價壓力買方議價壓力驅(qū)使產(chǎn)業(yè)競爭的力量 潛在進入者的威脅對于一個行業(yè)來講，進入威脅的大小取決于當(dāng)前的進入壁壘和進入者可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑，新進入者認為嚴陣以待的現(xiàn)存企業(yè)會堅決地報復(fù)那么，這種進入威脅就會較小

8、。影響新產(chǎn)品進入的障礙：經(jīng)濟規(guī)模 產(chǎn)品差別化 資本需求 替代品的威脅替代品是指在功能上能部分或全部代替某一產(chǎn)品的產(chǎn)品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。替代品設(shè)置了行業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制了一個行業(yè)的潛在收益。替代品會降低產(chǎn)品的吸引力，對公司收益造成影響。供方議價的壓力行業(yè)中企業(yè)與其供應(yīng)商之間，供應(yīng)商們的提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量對企業(yè)施加壓力。供方壓力可以迫使一個行業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。產(chǎn)品的供應(yīng)被壟斷或控制 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化地 供應(yīng)商聯(lián)合威脅買方議價的壓力買方的壓力來自于買方采取壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量和索取更多的服務(wù)項目等競爭手段，并且從競爭者彼此對立

9、的狀態(tài)中獲利，所有這些都是以行業(yè)利潤作為代價的。企業(yè)應(yīng)該向最可能贏得的客戶推銷自己的產(chǎn)品企業(yè)應(yīng)該在保證供貨相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，盡可 能使自己的供貨者多樣化三、市場競爭分析識別競爭者的市場： -通過產(chǎn)品細分來識別競爭者市場 -通過市場細分來識別競爭者市場產(chǎn)品細分產(chǎn)品細分產(chǎn)品細分四、識別競爭者的目標(biāo)1競爭者的目標(biāo)最基本的目標(biāo)：努力使利潤最大化。2競爭者的加權(quán)目標(biāo)組合（1）目前的盈利狀況（2）市場份額的增長（3）現(xiàn)金流量（4）技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先以此確定：對競爭攻勢會作出何種反應(yīng) 3美國企業(yè)和日本企業(yè)競爭者的目標(biāo)差異（1）美國企業(yè)：短期利潤最大化 價格定得較高。（2）日本企業(yè)：市場占有率最大化 價格定得

10、較低。4競爭者的擴展目標(biāo)（1） 技術(shù)擴展目標(biāo) （2）產(chǎn)品擴展目標(biāo)（3）市場擴展目標(biāo) （4）地域擴展目標(biāo)1劃分戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指一群在既定目標(biāo)市場實施相同戰(zhàn)略的企業(yè)。2識別不同戰(zhàn)略群體的重要情況（1）進入壁壘的高度在各戰(zhàn)略群體間存在差異。（2）群體內(nèi)的成員是進入該群體企業(yè)的主要競爭者。五、識別競爭者的戰(zhàn)略3認識群體之間存在的競爭 （1）戰(zhàn)略群體之間可能出現(xiàn)顧客群體相互交叉的現(xiàn)象。 （2）顧客可能看不出不同戰(zhàn)略群體所提供產(chǎn)品的差異。 （3）每個群體可能都想擴大細分市場的范圍。 一個企業(yè)必須不斷地研究其競爭對手的戰(zhàn)略，并隨時間的變化而修正自己的戰(zhàn)略。 六、競爭對手優(yōu)勢和劣勢評估（一）收集競爭者的信

11、息（二）競爭者優(yōu)勢和劣勢的評價（一）收集競爭對手的信息1銷售額2市場占有率3投資收益率4現(xiàn)金流量5新投資6生產(chǎn)能力的利用情況 34（二）競爭者優(yōu)勢和劣勢的評價1.在主要成功因素方面顧客對競爭者的評定表 352反映競爭者競爭力變化的主要變量（1）市場占有率：競爭者在目標(biāo)市場的銷售價額；（2）心理占有率：在回答“舉出該行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問題時提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比；（3）情感占有率：即在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。36七、競爭者反應(yīng)模式分析（一）競爭者反應(yīng)模式的類型（二）行業(yè)“競爭均衡”狀況37（一）競爭者反

12、應(yīng)模式的類型1. 從容不迫型競爭者對既定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或者反應(yīng)不強烈。2選擇型競爭者只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其他攻擊則無動于衷。3兇狠型競爭者對其領(lǐng)域內(nèi)任何進攻都會作出迅速而又強烈的反應(yīng)。4隨機型競爭者不表露可預(yù)知的反應(yīng)模式。對競爭行為的反應(yīng)無規(guī)律可循。38（二）行業(yè)“競爭均衡”狀況1如果競爭者幾乎是一致的而且以同樣的方式謀求生存，那么它們的競爭均衡是不穩(wěn)定的。2如果只有一個關(guān)鍵性的因素，那么競爭均衡是不穩(wěn)定的。如果有多項關(guān)鍵因素，那么每個競爭者都可能取得某些優(yōu)勢，并對某些顧客產(chǎn)生差別吸引力，從而形成競爭均衡。3任何兩個競爭者之間的市場份額之比為2：1時，似乎就達到了競爭的均

13、衡點。39八、 選擇要攻擊和回避的競爭者1. 對強的競爭者（1）優(yōu)點： 能趕超目前的工藝水平，并證明自己是一個有價值的競爭者。（2）不利之處：開支多，風(fēng)險大。2對弱的競爭者（1）優(yōu)點： 為獲得每個百分點的市場份額所付出的資源和時間較少。（2）不利之處：在提高能力方面進展很小。 403. 對近的競爭者（距離、規(guī)模、品種）（1）優(yōu)點： 熟悉，方便操作（2）不利之處：如果損害了其鄰近的對手并取得了成功，就會引來更難對付的競爭者。4對遠的競爭者 （1） 優(yōu)點：不容易遭到報復(fù)性反擊。 （2） 不利之處：花費的成本高。 415. 對“好的”競爭者（1）“好的”競爭者的特征：遵守行業(yè)規(guī)則；對行業(yè)的增長潛力所

14、提出的設(shè)想切合實際；制定的價格與成本相符；喜歡一個健全的行業(yè)；將自己限定在行業(yè)的某一部分或細分市場中；推動其他企業(yè)降低成本或提高差異化；接受正常水平的市場份額和利潤。 42（2）可以從“好”的競爭者那兒獲取的利益降低了反壟斷的風(fēng)險；增加了總需求；導(dǎo)致了更多的差異；共享市場發(fā)展的成本優(yōu)勢并使新技術(shù)合法化；增強了與勞工或管理當(dāng)局討價還價的能力；可以為吸引力不大的細分市場服務(wù)。結(jié)論：應(yīng)當(dāng)明智地去支持“好”的競爭者。436對“壞的”競爭者（1）“壞的”競爭者特征 企圖花錢購買而不是贏得市場份額； 敢于冒極大的風(fēng)險； 在生產(chǎn)能力過剩時仍繼續(xù)投資； 打破了行業(yè)均衡，導(dǎo)致行業(yè)混亂。（2）結(jié)論： 聯(lián)合“好的”

15、 競爭者攻擊“壞”的競爭者。44九、在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡（一）以競爭者為中心的企業(yè)1特征：（1）在行動上基本由競爭者的行動與反應(yīng)所支配；（2）企業(yè)追蹤每一個市場競爭者的舉動和市場份額。2積極的方面（1）訓(xùn)練其市場人員保持警惕性，（2）培養(yǎng)全體員工的危機意識，不斷克服自身的弱點；（3）容易發(fā)現(xiàn)競爭者的劣勢，從而掌握市場競爭的主動權(quán)。 453消極的方面（1）公司表現(xiàn)出過多的反應(yīng)模式，不能制定和貫徹始終如一的顧客導(dǎo)向戰(zhàn)略；（2）基于競爭者的舉動來決定自己的舉措，無法按自己的目標(biāo)行動；（3）很多事情都取決于競爭者的行為，所以不知道何處才是終結(jié)。 46（二）以顧客為中心的企業(yè)1在提出其戰(zhàn)略時會更

16、多地考慮顧客的利益；2根據(jù)目標(biāo)顧客的要求進行設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)；3運用價值工程組織產(chǎn)品生產(chǎn)，改善質(zhì)量控制；4主要運用非價格競爭，避免進行價格競爭。47（三）兼顧顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向的企業(yè)既考慮滿足顧客需要，又兼顧競爭者反應(yīng)48西方企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向發(fā)展的四個階段1企業(yè)既不重視顧客也不重視競爭者(產(chǎn)品導(dǎo)向)；2企業(yè)開始重視顧客(顧客導(dǎo)向)；3企業(yè)開始重視競爭者(競爭者導(dǎo)向)。4實現(xiàn)市場導(dǎo)向（平衡顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向）。 49以競爭者為中心 以 否 是 顧 否 客 為 中 是 心 產(chǎn)品導(dǎo)向 競爭者導(dǎo)向 顧客導(dǎo)向 市場導(dǎo)向第二節(jié) 市場競爭戰(zhàn)略一、企業(yè)在競爭中的地位二、市場競爭的基本戰(zhàn)略三、市場戰(zhàn)略的選

17、擇與運用51一、企業(yè)在競爭中的地位（一）按公司在競爭中的實力劃分（二）按公司的市場份額劃分52（一）按公司在競爭中的實力劃分1主宰型 ：處于支配地位的公司。2強壯型：競爭對手的行為，不會危及自己的市場地 位。3優(yōu)勢型：有力量執(zhí)行特定的戰(zhàn)略，有機會改善市場地位。 4防守型：如果自身經(jīng)營得當(dāng)，足以維持營業(yè)。5虛弱型：經(jīng)營狀況不佳，但仍有改善的機會。 6. 難存活型：經(jīng)營狀況極差，而且沒有轉(zhuǎn)機。53（二）按公司的市場份額劃分市場領(lǐng)導(dǎo)者（約占40的市場份額）市場挑戰(zhàn)者（約占30的市場份額）市場追隨者（約占20的市場份額）市場補缺者（約占10的市場份額）二、市場競爭的基本戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）差異

18、化戰(zhàn)略（三）集中化戰(zhàn)略（一） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，通過把價格控制在行業(yè)平均或接近平均水平來獲利，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。目標(biāo)是總成本最低，以獲得競爭優(yōu)勢。案例：沃爾瑪 格蘭仕沃爾瑪是世界上最大的連鎖零售商，采取各種措施，在采購、存貨、銷售、運輸?shù)雀鱾€流通環(huán)節(jié)壓低成本，使流通成本成為行業(yè)最低。1.直接向工廠統(tǒng)一購貨低成本采購優(yōu)勢2.高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心低成本存貨優(yōu)勢3.建立自有車隊低成本運輸優(yōu)勢4.發(fā)達的高科技信息處理系統(tǒng)日常費用嚴格控制格蘭仕微波爐抓住了成本領(lǐng)先的內(nèi)在基礎(chǔ)規(guī)模經(jīng)濟。微波爐屬于標(biāo)

19、準(zhǔn)化程度較高的消費品，國內(nèi)外均采用流水線大規(guī)模生產(chǎn)，技術(shù)含量比較低。當(dāng)自己的規(guī)模達到125萬臺的時候，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺企業(yè)的成本價以下，此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧損一臺。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：1.形成進入障礙2.增強企業(yè)的討價還價的能力3.降低替代品的威脅4.保持領(lǐng)先的競爭地位高成本低市場占有率低成本高市場占有率高利潤更新快低利潤更新慢 （a）良性循環(huán) （b）惡性循環(huán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點：取得成本領(lǐng)先需要較大的投資數(shù)額。企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率。技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投

20、資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會。將過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。注意誤區(qū)：1.許多企業(yè)把成本控制狹隘地等同于

21、生產(chǎn)成本的控制，在成本分析中很少重視產(chǎn)生于市場營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施中的成本和費用。 2.許多企業(yè)對內(nèi)部成本控制抓得很嚴，而對外部的采購成本卻放任不管。 3.忽視成本接口活動的管理，不考慮部門的特殊性，往往等比例地下達成本降低指標(biāo)。 （二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略也稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，別具一格戰(zhàn)略，是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。案例：伊利 海爾 海底撈火鍋 不充氣輪胎伊利：中國乳業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，利潤稀薄。伊利從2019年就超越同質(zhì)化競爭的局面，不斷創(chuàng)新走“差異化戰(zhàn)略”，引領(lǐng)乳品消費新趨勢。推出的金領(lǐng)冠嬰幼兒奶粉、營養(yǎng)舒化奶、金典有機奶、QQ星兒童成長牛奶

22、等高附加值、高科技含量的“雙高”產(chǎn)品，在高端市場占據(jù)較大份額。2019年，營業(yè)收入374.1億元，同比增長26.25%凈利潤18.09億元，同比增長132.79%。2019年凈利潤同比增長183.35%，QQ星增幅102%，金典有機奶467%。海爾洗衣機在洗衣機行業(yè)中為避開容量、質(zhì)量、價值、服務(wù)的同質(zhì)競爭，開發(fā)出世界上獨有的小小神童洗衣機，以適應(yīng)洗衣時間短、衣量少的市場需求，適合兒童和夏天成人的特定需求。海底撈火鍋服務(wù)的差異性體現(xiàn)在：1.泊車的便利性2.拉面表演項目3.免費果盤且可續(xù)在顧客心中種下“下次還來”、“告訴朋友”的種子，回頭率很高。一般說來，企業(yè)可在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)

23、計或商標(biāo)形象的差異化；產(chǎn)品技術(shù)的差異化；顧客服務(wù)上的差異化；銷售分配渠道上的差異化等最理想的情況是公司使自己在幾個方面都標(biāo)新立異。 差異化通常要較高成本實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點： 實行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對其產(chǎn)品或服務(wù)的特色的偏愛和忠誠，由此可以降低價格敏感性 顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠性。 產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際，增強企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力。由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者的討價還價能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與替代品的

24、較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。差異化戰(zhàn)略的缺點： 保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價，因為企業(yè)需要進行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化所造成的較高價格。同時，顧客對差異化所支付的額外費用有一定支付極限，當(dāng)超過這一極限時低成本低價格的企業(yè)比高價格差異化的企業(yè)更有競爭力。企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的。差異化戰(zhàn)略的適用條件： 外部條件： 存在很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的顧客需求是有差異的企業(yè)技術(shù)變革很快，市場上競爭

25、的焦點主要集中在不斷地推出新的特色產(chǎn)品內(nèi)部條件：具有很強的研究與開發(fā)能力，且研究人員要有創(chuàng)造性的眼光企業(yè)在行業(yè)中具有產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢并自成體系企業(yè)具有很強的市場營銷能力企業(yè)研究與開發(fā)、市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調(diào)性企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的硬件及軟件條件差異化戰(zhàn)略的實施：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 ：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。 （2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略：送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。 （3）人事差異化戰(zhàn)略： 訓(xùn)練有素的員工，做到以下六點，即勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)

26、敏捷、善于交流。 產(chǎn)品差異化2019.2.9.海爾電腦在京發(fā)布會現(xiàn)場全球首款“一鍵聯(lián)”電腦、無線顯示終端、智能潤眼等在內(nèi)的20余款臺式機、一體機和體感游戲筆記本新品 。 渠道差異化一手拓展渠道網(wǎng)絡(luò)，一手引進各路品牌。 截至2019年年底，其零售網(wǎng)點達到2000家，其中直營店占60%，在童裝行業(yè)中比例最高。 麗嬰房 服務(wù)差異化為顧客訂制一本書，三個月高價賣出幾萬本?？梢妶D書不僅是產(chǎn)品，還可當(dāng)服務(wù)賣。星巴克曾做過一個試驗煮咖啡的一分鐘內(nèi)差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)：（1）沒有意義的差別化。（會跳舞、轉(zhuǎn)屏的手機）（2）把差別化混同于高檔化。（3）成本過高。（增加了其他成本，喪失溢價收益）（4）忽視顧客需求。（差

27、異化要對癥，不是想像）（三） 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略又稱為重點集中戰(zhàn)略或集中一點戰(zhàn)略，也稱作目標(biāo)集聚或?qū)Ｒ粦?zhàn)略。它是企業(yè)為了滿足特定消費群體的特殊需求，通過集中力量于有限的地區(qū)市場或產(chǎn)品的某種用途，建立競爭優(yōu)勢和地區(qū)市場的戰(zhàn)略。 案例：勞斯萊斯 聯(lián)合利華 新東岳配套市場勞斯萊斯目標(biāo)市場定位是奢侈品市場，將自己的汽車定位是奢侈品，是貴族身份的代表，將競爭對手鎖定為珠寶等奢侈品而不是其他汽車生產(chǎn)商，堅持走高價、小眾路線。勞斯萊斯是汽車王國雍容高貴的唯一標(biāo)識，無論款式如何老舊，造價多么昂貴，至今沒有挑戰(zhàn)者。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略體現(xiàn)在：1.企業(yè)集中化將14個獨立的合資企業(yè)合并為4個控股公司，降低經(jīng)營成本

28、20%；2.產(chǎn)品集中化退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品，食品飲料和冰淇淋三大優(yōu)勢系列；3.品牌集中化擁有2000多個品牌，在中國推廣不到20個，且都是一線品牌；4.廠址集中化調(diào)整、合并3個生產(chǎn)地址，節(jié)約30%的運行費用。選擇集中化戰(zhàn)略時，細分市場的吸引力是一個必要條件。集中化戰(zhàn)略有兩種形式：特定目標(biāo)市場上的低成本戰(zhàn)略；特定目標(biāo)市場上的差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：1.經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的人、財、物等資源。2.有條件深入鉆研于有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品市場、用戶及同行競爭方面的情況，因此有可能提高企業(yè)的實力，爭取產(chǎn)品及市場優(yōu)勢。3.由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達到規(guī)模經(jīng)

29、濟效益，降低成本，增加收益。這種戰(zhàn)略適用于中小企業(yè)。 集中化戰(zhàn)略的的缺點：對環(huán)境的的適應(yīng)能力較差，有較大風(fēng)險，放棄了其他市場機會。如果目標(biāo)市場突然變化，如價格猛跌，購者興趣轉(zhuǎn)移等，企業(yè)就有可能陷入困境。 集中單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略風(fēng)險較大，因為一旦企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場萎縮，企業(yè)就會面臨困境。 實施集中戰(zhàn)略的形式：1. 產(chǎn)品線的集中戰(zhàn)略。2. 用戶集中化戰(zhàn)略。3. 地區(qū)集中戰(zhàn)略。 選擇基本戰(zhàn)略應(yīng)時考慮的因素1.經(jīng)濟大環(huán)境下的生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)水平（經(jīng)濟發(fā)展能力強，消費水平高：差異化戰(zhàn)略；反之，低成本戰(zhàn)略，刺激消費）2.企業(yè)本身的生產(chǎn)和銷售能力（生產(chǎn)和銷售能力弱：集中化戰(zhàn)略；銷售能力弱：低成本戰(zhàn)

30、略；營銷能力強而生產(chǎn)能力弱：差異化戰(zhàn)略）3.產(chǎn)品生命周期（投入期和成長期：低成本戰(zhàn)略；成熟期和衰退期：差異化或集中化戰(zhàn)略）4.不同產(chǎn)品類別下的選擇（日用品：低成本戰(zhàn)略；耐用消費品：差異化戰(zhàn)略） 三、市場競爭戰(zhàn)略的選擇與運用（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略（二）市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略（三）市場追隨者的競爭戰(zhàn)略（四）市場補缺者的競爭戰(zhàn)略84（一）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略1.擴大總市場 2.保持現(xiàn)有市場占有率 3.擴大市場占有率851.擴大總市場（1）不斷發(fā)掘新客戶 （2）開發(fā)產(chǎn)品新用途 （3）擴大使用量862.保持現(xiàn)有市場占有率 （1）陣地防御（福特 可口可樂） -在現(xiàn)有陣地加強防御，是一種相對被動的靜態(tài)防御，容易

31、得“營銷近視癥”。 （2）側(cè)翼防御 （日本汽車 菲律賓生力啤酒） -除保衛(wèi)主要陣地外，還建立輔助型陣地作為防御陣地，必要時作為反攻陣地。特別注意保護較弱的側(cè)翼。 （3）先發(fā)制人防御 （日本精工表） -以攻為守，主張預(yù)防勝于治療，當(dāng)競爭者的市場占有率達到一定危險的高度時，主動發(fā)動進攻，或者全面攻擊市場，使人人自危。 （4）反擊防御（富士柯達之爭） -當(dāng)遇到攻擊時，不是被動應(yīng)戰(zhàn)，主動反攻入侵者的主要陣地，迫使其撤回守衛(wèi)本土，是“圍魏救趙”。 （5）機動防御 （石油公司 美國煙草公司） -不僅防御目前的陣地，還發(fā)展到新的市場陣地，作為未來防御和進攻的中心，是“未雨綢繆”。包括市場擴大化（石油公司能源公司）和市場多角化（美國煙草公司酒類、軟飲料和冷凍食品）。 （6）收縮防御 -有時候在所有市場上全面防御得不償失，可放棄某些疲軟市場，集中主要力量到主要戰(zhàn)場防御。883.擴大市場占有率（1）為其產(chǎn)品線開發(fā)和補充較多的新產(chǎn)品。（2）產(chǎn)品質(zhì)量相對于競爭者不斷提高。（3）在營銷方面的開支的增加快于市場規(guī)模的增加。89（二）