精益生產(chǎn)研討培訓材料V11

1、精益消費根底知識研討培訓資料Huawei Production System Team2005年09月 不斷尋求和推行最正確實際閱歷，無論它們來自于何處。杰克 韋爾奇 目錄精益消費的歷史與含義精益消費中心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與任務規(guī)范化精益運營RoadmapThe Toyota Production System引見14項原那么 精益消費的歷史與含義精益消費：Lean Manufacturing or Lean Production Lean Means “Manufacturing without waste. 浪費日語叫Mud

2、a有很多種方式，如多余的資料、等待時間、閑置的設備、庫存等。 大部分公司浪費了70%90%的可用資源，即使是業(yè)界最Lean的企業(yè)也有30%的浪費。 50年代來源于豐田公司，80年代在美國企業(yè)得到廣泛運用。 微利與競爭猛烈的時代，精益運營是提升中心競爭力的有力武器。 “精益 已遠超出消費領域，精益供應鏈、精益效力、精益組織等概念已在企業(yè)界廣泛運用。 精益消費的歷史與含義制造開展史：手工制造大規(guī)模消費大規(guī)模定制Made to customer specificationsEach product uniquePride in workmanshipLittle inventoryRelativel

3、y high costWhitneys interchangeable partsTaylors division of laborFords assembly lineFords limited varietyWorker/managementdivisionHigh varietySmall volume per productNear perfect qualityEngaged workforce187519001925195019752000歷史通知我們：客戶特性化要求與變化越來越復雜，對質量、交期與本錢提出了更苛刻的期望，企業(yè)正在或將要面臨前所未有挑戰(zhàn)。但同時，使客戶稱心是企業(yè)存在

4、的獨一理由。 精益消費的歷史與含義精益思想的五個根本原那么：Perfect 完美Demand Pull需求拉動Flow 流動Value stream價值流Value 價值Lean Manufacturing精益生產(chǎn)本錢低、質量好、周期短、高柔性站在客戶的立場上思索價值從訂單到發(fā)貨過程一切有價值的活動沒有任何事情是完美的繼續(xù)改良客戶需求拉動消費方式消費過程象河流一樣通暢流動 精益消費的歷史與含義精益消費可以實現(xiàn)：消費時間減少90庫存減少90到達客戶手中的缺陷減少50廢品率降低50與任務有關的損傷降低50 (來自于豐田的實際數(shù)據(jù)) The amount of human effort, time,

5、 space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. Lean Thinking by Womack & Jones 目錄精益消費的歷史與含義精益消費中心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與任務規(guī)范化精益運營RoadmapThe Toyo

6、ta Production System引見 精益消費系統(tǒng)架構屋豐田方式穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且標準化的流程目視管理“豐田模式”理念即時消費在正確的時間消費正確數(shù)量的正確零部件 花時間規(guī)劃 不延續(xù)流動 拉式制度 快速切換 整合物流作業(yè)自動化就地質量管理 一出問題便自動停頓 安燈人員與機器分開 防止錯誤 就地處理質量問題 處理問題的根本緣由 5個“為什么經(jīng)過杜絕浪費以縮短消費流程，實現(xiàn)以下目的：最正確質量、最低本錢、最短的提早期、最正確平安性、最高員工士氣績效杰出人員與團隊挑選 人力資源與決策共同目的 交叉培訓減少浪費現(xiàn)地現(xiàn)物 處理問題5個“為什么留意浪費情形 繼續(xù)改良 目錄精益消費的歷史

7、與含義精益消費中心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與任務規(guī)范化精益運營RoadmapThe Toyota Production System引見 價值與價值流程圖價值增值活動：客戶情愿為此付費的活動；改動資料、信息、功能等的形狀或特性；第一次做對的活動；非增值活動：除此之外的一切活動和非客戶期望的特性都被定義為“浪費不能給客戶帶來價值、同時添加了業(yè)務運營的本錢。價值從客戶的角度來定義價值精益：意味著去除企業(yè)中對客戶非增值的活動。TimeBeforeAfterValue Added WorkNon-Value Added Work 價值與價值流

8、程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 或不正確處置Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待以上浪費存在于每一個流程中；精益意味著去除浪費。 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 或不正確處置Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待缺陷返修實踐是一種浪費，交付給客戶更易

9、呵斥不滿。 客戶不滿 耗費資源 妨礙流程順暢 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 或不正確處置Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待不要消費客戶不需求的東西每位員工都知道嗎？ 占用營運資本 占用消費場地 隱藏問題 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 或不正確處置Motion 多余動作T

10、ransportation 搬運Waiting 等待通常浪費會繁殖新的浪費！ 占用營運資本 占用有價值的土地 折價/廢棄的風險 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 或不正確處置Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待流程節(jié)點越多意味著內(nèi)部耗損就越多。 呵斥延誤 為產(chǎn)生更多缺陷提供時機 不能添加價值如：信息手工輸入、文件傳送等 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過

11、量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 或不正確處置Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待把工人看成外科醫(yī)生，從現(xiàn)場“手術臺上消除浪費。 人機工程學 消費效率 浪費的周期時間 價值與價值流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 或不正確處置Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待自動化銜接整個過程最小化搬運時間 需求搬運設備 添加缺陷時機 必要的降至最小 價值與價值

12、流程圖浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects 缺陷Overproduction 過量消費Inventory 庫存Over processing 流程過度處置 不正確處置Motion 多余動作Transportation 搬運Waiting 等待過程的等待意味著客戶在等待。 添加提早期 添加在制品 減慢對客戶呼應速度 價值與價值流程圖價值流程圖精益思想的根底：聚焦分析每一個產(chǎn)品族和它的價值流，而不是僅僅關懷整個組織、一切工藝過程、整個工廠等；識別增值與不增值的過程或活動；加強增值流程才干、消除浪費來優(yōu)化價值流。精益思想的五個簡單原那么：Value：站在最終客戶的立場定義價值；Value S

13、tream：為每一個產(chǎn)品族識別價值流；Flow：使產(chǎn)品順暢地流動起來；Pull：讓客戶拉動；Perfection：經(jīng)過繼續(xù)管理到達完美。一直堅持以上五個原那么，防止僅僅關注到孤立的技術上。 價值與價值流程圖現(xiàn)狀的價值流程圖光網(wǎng)絡SupplierLot Size=?WeeklyShippingProduction Control PlanERPDaily Shipping ScheduleWeekly ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastWeekly POForecast 3 months)Customer300 units/month* Optical Pr

14、oducts Tray = ? units1 ShiftsOptical Product Lead Time 1623 daysProcessing Time6.7 days? days16 hours? days40 minutes? days1.5 minutes? days3 minutes? days1.5 minutes70 daysBurn-inManual AssemblyICTSMTC/T = 1.5 minsC/O= 15 mins1 shift=8 hrs2 shiftsUptime=80%I50 pcsFTC/T = 1.5 minsC/O = 3 mins1 shift

15、=8 hs 2 shiftsUptime=65%C/T = 40 minsC/O = 5 mins1 shift=8 hs2 shiftsC/T = 16 hrsC/0 = 101 shift=8 hs 2 shiftsC/T = 20 minsC/O = 40 min1 shift=8 hs2 shiftsUptime=100%11111 ? pc/dayMD MP MRPShippingC/T=1 daysAircraft7 daysWarehouseC/T=70 days100 PCSSolderingC/T = 3 minsC/O = ? mins1 shift=8 hrs2 shif

16、tsUptime=80%1100 PCSI50 pcsI50 pcsI50 pcs100 PCSFinal AssemblyC/T = 2 daysC/O = ?1 shift=8 hs1 shifts1I50 pcsSTC/T = 4 daysC/O = 01 shift=8 hs1 shifts1FS (Batch Size=100pcs)FS (Batch Size=100pcs)CCDS (ATO=10products/day)20 minutes2 days1 days4 daysPLT=3 days CTI=2 daysPLT=4 days CTI=2 days庫存周轉率=3.5次

17、/年2004.12.06 PM16:30 2E27R1020%的增值時間，8090%的浪費。 價值與價值流程圖未來的價值流程圖光網(wǎng)絡增值時間的比例大幅提高。60SupplierLot Size=?1 X DailyProduction ControlERPDaily Ship ScheduleDaily Order90/60/30 ForecastForecast Monthly WeeklyCustomer300 units/monthOptical ProductsTray = ? units1 ShiftsSMT/SolderingC/T = ? secC/O= ? hour1shift

18、=8 hrsEPE: 2 shiftsUptime=?配送中心1ICT+Manual Assy+Burin-in+FTC/T = ? secC/O = ? min2 shiftsUptime=?Batch? daysDailyDailyDaily Shipping自動貨柜? daysBoardsProduction Lead Time? daysProcessing Time? days? days? mins? days? days? MinsAssembly & ST1IWip CAP理貨包裝1F I F OIWip CAP60Batch立體倉庫1POC/配套 VMI? mins? min

19、s? days? days2004.12.06 PM16:30 2E27R 目錄精益消費的歷史與含義精益消費中心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與任務規(guī)范化精益運營RoadmapThe Toyota Production System引見 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)平衡化消費過 濾 函 數(shù)客戶需求平衡化消費思索問題： 如何按照客戶需求預備資源？ 如何按照客戶需求安排消費？ 如何滿足客戶交期要求？ 供應鏈全球化運作，如何應對？ 只需做到平衡化消費才干使河水繼續(xù)、順暢地流起來。但是，如何如到？函數(shù)如何設置？ 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng) 一種思緒客戶需

20、求更加平衡化Batch每日需求量在起伏動搖超市 單件流式消費 下游工序可以繼續(xù)流動觸發(fā)器可以協(xié)助我們?yōu)橄掠喂ば蛟O置消費步伐。 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng) 通向平衡化消費目的：為供應鏈尋覓一種方法或者工具，使消費過程平衡化。平衡化消費的關鍵要素： 按照方案銷售量將產(chǎn)品單元分層； 結合實踐訂單與客戶預測訂單，合理安排實踐消費方案與順序； 針對Item的節(jié)拍時間TAKT time來設計消費方案與順序； 設法消除不同產(chǎn)品消費效率的動搖，才干達成按節(jié)拍消費； 假設沒有訂單，就針對需求量最大的80%產(chǎn)品設置廢品超市； 低需求量的產(chǎn)品，沒有訂單不安排消費方案； 為低需求量的產(chǎn)品設置原資料超市； 交付訂單的順序

21、：FG、WIP、及安排消費將訂單放到消費方案中。平衡化是精益消費的根底任務。 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)Takt Time ProductionTAKT Time:The Heartbeat of the BusinessTAKT Time可利用的消費時間客戶需求頻率TAKT Time 僅僅只是一種數(shù)學算法，但它是精益消費系統(tǒng)的根底。舉例：可利用的消費時間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶需求頻率：客戶每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 供應鏈消費柔性與拉式系

22、統(tǒng)任務平衡舉例：時間瓶頸浪費Kaizen改善時間瓶頸等待時間減少任務平衡化，需求從每個工位、每條線逐漸展開。是精益消費的根底任務。TAKT TimeTAKT Time 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)單件流消費單件流消費：過程中缺陷一旦發(fā)生時就可以發(fā)現(xiàn)。使缺陷無處藏身。 不要制造缺陷 不要讓缺陷流下去 不要接受缺陷三件需求時辰記住的事：牢記：缺陷是最嚴重的一種浪費。 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)單件流消費 他還有多少個未完成？ 缺陷在流程的那里發(fā)生？ 問題的根本緣由是什么？ 每個人的手中只需一個； 缺陷一旦發(fā)生便能發(fā)現(xiàn)； 立刻可知根本緣由并處理； 在流程中構建質量流程客戶化 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)單件流

23、消費案例： 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)單件流消費單件流消費方式的根底： 按節(jié)拍時間TAKT Time安排消費方案與順序 合理的單元設計與規(guī)劃Cell Design & Layout 設備的全面預防性維護TPM 設備的快速切換C/O Time 平衡化消費與工位平衡Line Balancing 合理的現(xiàn)場物料規(guī)劃與運用Point of Use 不要將現(xiàn)場不需求的物料放在現(xiàn)場 現(xiàn)場5S與任務規(guī)范化 多技藝員工 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)拉式消費方式拉式消費方式根底Pull System：由前工序接近客戶端的物料或部件的耗費來拉動后工序填充；流程前工序設立本人的超市 Supermarket；采購間隔期來源

24、于TAKT Time；采購批量按照規(guī)范數(shù)量來執(zhí)行。 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)拉式消費案例 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)Kanban看板系統(tǒng)根底引見Kanban System：看板是信息流，不是物流；看板系統(tǒng)的中的“Cards相當于錢，可以從超市買東西；是一種工具，通常被用在拉式系統(tǒng)中。 供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)Kanban建立看板系統(tǒng)的前提：前工序擁用穩(wěn)定的產(chǎn)質量量與消費效率；要做到平衡化消費；適用于節(jié)拍式消費方式TAKT Production和拉式消費方式Pull System；團隊成員要有充分的教育。不滿足以上四個條件，看板系統(tǒng)將會癱瘓。 目錄精益消費的歷史與含義精益消費中心思想與主要內(nèi)容精益

25、系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與任務規(guī)范化精益運營RoadmapThe Toyota Production System引見 現(xiàn)場管理5SSort (Seri) 整理Straighten (Seiton) 整頓Shine (Seiso) 整潔Standardize (Seiketsu) 規(guī)范化Sustain (Shitsuke) 維持 5S 是華為消費系統(tǒng)的基石。5S意味著： 建立規(guī)范以檢測異常 創(chuàng)建和堅持一個有組織的、干凈的和平安的任務區(qū)域 訓練有素的員工活動紀律 現(xiàn)場管理5S整理Sort將極少運用到的工程標示紅色標簽并從工作區(qū)域移開維持Sustain管理

26、者定期核對以維持紀律規(guī)范化Standardize制定規(guī)范以完成前3個S整頓Straighten為每一個零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點整潔Shine堅持干凈 可視化管理Supermarket是儲存原資料、半廢品、廢品的庫存區(qū)域，它用以下特性： 使庫存信息可視化； 為支持平衡化消費所需求多少量的庫存； 使FIFO可實施； 控制物料或部件的入與出?？梢栽赟upermarket中迅速尋覓到想要得到的東西。 可視化管理案例Supermarket可以使庫存管理可視化。 可視化管理安燈系統(tǒng)案例：綠燈黃燈紅燈沒有發(fā)現(xiàn)缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)12個缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)3個缺陷正常運轉工程師立刻參與、尋覓根因并采取措施立刻停

27、線，QA/PE/TE必需發(fā)現(xiàn)根因并采取措施后再重新消費 任務規(guī)范化什么是任務規(guī)范化？任務規(guī)范化：運用過程要求的正確的工具，按照已獲得的物流與信息流，在正確的時間、恰當?shù)捻樞蛳?，以高效的方法結合人的行為與機器的活動，使過程增值的方法。任務規(guī)范化的根本要素： 節(jié)拍時間TKAT Time 任務順序 規(guī)范的WIP 任務規(guī)范化目的為什么要實施任務規(guī)范化？為了使消費過程的規(guī)那么顯現(xiàn)化。建立符合消費平安、質量、數(shù)量與本錢的規(guī)范任務方法KAIZEN改善的工具。為未來的改善建立基線假設沒有規(guī)范化，就沒有改善的根據(jù)。 任務規(guī)范化的元素節(jié)拍時間TAKT Time:The Heartbeat of the Busin

28、essTAKT Time可利用的消費時間客戶需求頻率舉例：可利用的消費時間：60min/hr6.5hr/shift2shift/days5days/week =3900min/wk客戶需求頻率：客戶每周需求 90pcsTAKT Time3900 min/wk90 pcs/wk43 min/pc 任務規(guī)范化的元素任務順序任務順序操作者放置部件、組裝部件、放入機器等操作步驟的順序。The Same Thing, The Same Way, Every Time. 任務規(guī)范化的元素規(guī)范WIP規(guī)范WIP為使操作者可以繼續(xù)進展作業(yè)，而設置的最小的WIP數(shù)量。裝配在機器上的部件傳送帶上的部件需求冷卻的部件

29、WIP為1個，是規(guī)范WIP的目的。 任務規(guī)范化與改善消除浪費根據(jù)規(guī)范操作，執(zhí)行Kaizen改善，平衡A、B、C、D的任務量。查找從一個工站到另一個工站之間挪動的浪費查看有多少個部件放置在操作臺上、以及操作臺的位置等；操作偏向尋覓任何不合理的姿態(tài)與挪動；手的挪動查看有多少個部件在等待，以及開場按扭的位置等；改良決議過程的凈增值時間能否可以縮短；處理不平衡問題。 目錄精益消費的歷史與含義精益消費中心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與任務規(guī)范化精益運營RoadmapThe Toyota Production System引見 精益運營 Roadma

30、pPhase 1Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5計 劃應 用展 開集 成推 廣1-3 個月3-6 個月6-12 個月3-6 個月長期繼續(xù)精益評價現(xiàn)場診斷定義目的、目的及里程碑HPS文化根底HPS組織工程章程現(xiàn)狀分析差距分析協(xié)作同伴可視化跟蹤方案認識宣傳與主方案培訓方案溝通方案管理層研討啟動預備聚焦任務區(qū)域5S 運用制定5S規(guī)范并展開任務規(guī)范化規(guī)范任務表庫存設置單件流規(guī)范任務順序快速切換規(guī)范C/O程序TPM運用現(xiàn)場可視化現(xiàn)場防錯法運用分析結果閱歷5S 推行添加平安第二階段活動在工廠內(nèi)展開更新實施方案，擴展范圍在其它區(qū)域內(nèi)反復運用單件流深化多機器處置TPM推行周期優(yōu)化實施自

31、動化 Jidoka運用平衡化消費分析結果運用看板系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)集成問題與ERP集成分析結果第三階段活動在工廠內(nèi)展開價值鏈上構造精益企業(yè)模型全員培訓內(nèi)部集成HPS架構分析結果并行工程運用與工程結合推進供應商實施精益消費與SCM結合分析結果QFD 運用與客戶結合分析結果閱歷總結并更新Lean的推行戰(zhàn)略第四階段活動在工廠內(nèi)展開翻開思想局限為未來推行產(chǎn)生新理念新的精益方法與技術的研討與實驗人機工程信息技術工廠管理分析結果成果固化繼續(xù)堅持慶賀勝利 精益工具箱Lean Enterprise AssessmentLean Management SystemKaizenPull Systems5S & Visu

32、al ControlKanban SystemStandard WorkContinuous FlowValue Stream MappingQuick Change Over (SMED)Best Practice ScorecardCell DesignLean Material ManagementConstraint ManagementLean ThinkingTotal Productive MaintenanceError ProofingWaste AnalysisCustomer / Supplier RelationsMaterial ReplenishmentPoint

33、of Use Process Flow ImprovementStocking StrategyLine BalancingSIPOC MappingLean Deployment Lean Supply Chain DevelopmentChange Management 目錄精益消費的歷史與含義精益消費中心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈消費柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與任務規(guī)范化精益運營RoadmapThe Toyota Production System引見 學習豐田方式的14項原那么豐田方式的文化根底豐田方式并非只是工具與方法，更重要的是一種文化。處理問題繼續(xù)改良

34、與學習員工與事業(yè)同伴尊重他們、鼓勵他們、使他們生長流程杜絕浪費理念著眼于長期的思想 學習豐田方式的14項原那么長期理念原那么處理問題繼續(xù)改良與學習員工與事業(yè)同伴尊重他們、鼓勵他們、使他們生長流程杜絕浪費理念著眼于長期的思想原那么1：管理決策以長期理念為根底，即使因此犧牲短期財務目的也在所不惜。長期理念需求耐心豐田名言：最重要的勝利要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅持質量。 學習豐田方式的14項原那么案例豐田公司的使命與福特公司的使命北美地區(qū)豐田汽車制造公司使命福特汽車公司的使命身為一家美國公司，對社區(qū)及美國的經(jīng)濟成長要作出貢獻；身為一家獨立公司，對員工

35、的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；身為豐田集團的公司，通過為顧客創(chuàng)造價值而對豐田的整體成長作出貢獻。福特汽車、汽車相關產(chǎn)品與服務，及其他更新的產(chǎn)業(yè)如航天、通訊、金融服務等領域是全球領導者。我們的使命是持續(xù)改進產(chǎn)品與服務，以符合顧客之需求，使我們的事業(yè)能不斷興隆，并對我們的股東（企業(yè)所有權人）提供合理報酬。相較之下，雖然豐田已在紐約證交所掛牌上市，但豐田的使命陳說中并未提到股東；它甚至未提及產(chǎn)品質量，雖然我們都知道豐田內(nèi)部熱衷于質量。豐田公司的目的并不是制造可以暢銷、為股東賺錢的高質量產(chǎn)品，這只是實現(xiàn)該公司使命的必要條件而已。 學習豐田方式的14項原那么案例所以，豐田公司真正的使命有三部分：對運營所在地國家

36、外部利害關系人的經(jīng)濟或生長作出奉獻；對員工內(nèi)部利害關系人的穩(wěn)定與福祉作出奉獻；對豐田公司的整體生長作出奉獻。這里傳送的信息是：豐田公司必需促進社會的生長，否那么它就無法對內(nèi)部或外部利害關系人作出奉獻，這就是為何它必需制造優(yōu)良產(chǎn)品的理由。豐田鼓勵全體員工對公司做出奉獻，在豐田名留青史；它真誠地希望同仁能學習與生長，能投資于長期技術，發(fā)明耐久的顧客稱心度，使顧客一再上門，終生成為豐田的顧客。 學習豐田方式的14項原那么流程類原那么處理問題繼續(xù)改良與學習員工與事業(yè)同伴尊重他們、鼓勵他們、使他們生長流程杜絕浪費理念著眼于長期的思想原那么2：建立無延續(xù)操作流程以使問題浮現(xiàn)原那么3：實施拉式消費制度以防止

37、消費過剩原那么4：使任務負荷水準穩(wěn)定消費平衡化原那么5：建立立刻暫停以處理問題、從一開場就注重質量管理的文化自動化原那么6：任務的規(guī)范化是繼續(xù)改良與授權員工的根底原那么7：運用視覺管理使問題遠處隱藏原那么8：運用可靠的、曾經(jīng)過充分測試的技術以協(xié)助員工及消費流程正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)良成果 學習豐田方式的14項原那么案例豐田公司的管理層以為：他們假設能建立正確的流程，就能消費出好的產(chǎn)品。任何公司假想象展開精益之旅，一個很好的起點是在其中心制造流程與效力流程中可運用之處建立無延續(xù)的流程。無延續(xù)操作流程是精益消費的中心要點：縮短從原資料到產(chǎn)出最終廢品或效力的時間耗費，有助于促成最正確質量、最低本錢，及

38、最短的送貨時間。無延續(xù)流程實施：一個流 拉式消費 看板制度在可以實施“一個流之處實施之在必需采取拉式制度處采用之；汽車加油假想象設計精益系統(tǒng)，就應該天天奉行此原那么。 推式消費不得已之處，要實施預先排定消費日程的推式制度；高級需求看板其實是他應該盡力設法去除的東西 學習豐田方式的14項原那么問題討論客戶需求平衡化消費Batch超市接單消費，同時只維持資料存貨，是實際上最精益的方法，應該比較劃算。但是，這種論點并未思索到“平衡化消費的重要性。所以，維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以防止使他的整個消費流程及供應鏈呵斥更大的浪費，由于在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，他及他的供貨商便可以做到平衡化消費。問題：華為如今的方式？可以運用這個理念嗎？ 學習豐田方式的14項原那么員工與事業(yè)同伴類原那么處理問題繼續(xù)改良與學習員工與事業(yè)同伴尊重他們、鼓勵他們、使他們生長流程杜絕浪費理念著眼于長期的思想原那么9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培育成為指點者，使他們能教導其他員工；原那么10：培育與開展信奉公司理念的出色人才與團隊；原那么11：注重事業(yè)同伴與供貨商網(wǎng)