產(chǎn)品節(jié)奏如何打造產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)奏感

1、產(chǎn)品節(jié)奏如何打造產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)奏感只有專家團目標按時完成了，大家才能把目標當做切實的去看待。很多管理者在產(chǎn)品研發(fā)中都遇到過這樣的問題：本來預計8 個月就要上線的產(chǎn)品，做了一年功能又完成70%； deadline 臨近，產(chǎn)品目標卻遲遲完成不了；本來月底要發(fā)版本，卻發(fā)現(xiàn)還有成噸的 bug 沒有處理那么，作為管理者，如何確保能夠 2 周發(fā)布一次版本？產(chǎn)品民澤時既快又穩(wěn)定呢？我是個喜歡跑步的人。在參加馬拉松比賽時，若想取得好成績，首先要了解自己經(jīng)濟狀況的身體狀況，好在比賽中根據(jù)自己的身體狀況不斷調(diào)整跑步姿勢和速度，保存體力，在終點前需要進行沖刺。產(chǎn)品研發(fā)和跑馬拉松在我看來馬術(shù)差不多。在整個過程中，我同樣

2、需要不斷調(diào)整團隊的工作狀態(tài)，保持節(jié)奏感，不能所有問題都用沒法無限制的午休來解決，這樣很易進入惡性循環(huán)，大家也會產(chǎn)生不良情緒。想要形成節(jié)奏感，我認為首先要讓工作更聚焦。工作明確了，大家勁兒往一處使，就會很容把目標實現(xiàn)，而且互動上也交互會減少很多阻力。偉大領(lǐng)有毛主席曾說過：拋開強大的敵人時，我們要集中火力，各個擊破。差不多就是這個意思了。當然，光有主張是不夠的，還要有實現(xiàn)方法。我在管理團隊過程中，走了很多坑，也在爬坑的過程中深入分析出了一些心得，在此整理成文，與大家分享。記得自己第八次負責項目記得時，自然是躊躇滿志，每天認真整理需求，把任務列表塞得滿滿當當，為了按時完成產(chǎn)品上線的目標，要求創(chuàng)業(yè)團隊

3、加班加點趕進度，夢想著有朝一日成為CEO迎娶白富美,走上人生巔峰。但讓我疑惑的是，這種這類方式非但沒有加快進度，反而讓團隊做起事來變得更拖沓了。后來經(jīng)大師指點，一語驚醒夢中我：實現(xiàn)不了的目標，等于沒目標。是啊，定個那么大的首要目標，大家每天雖然不知道做到哪算完，一想后面還有那么多去他大爺?shù)模献愚D(zhuǎn)轉(zhuǎn)京東淘寶了！經(jīng)過這次教訓，我決心改變自己的管理方式。我總結(jié)了一下，團隊效率低下的主要原因原因在于沒有明確的目標層次感，導致大家最終觀眾們失去了組織工作熱情。于是我就想，小如果把冗長的技術(shù)難題列表變成一個個可完成的小目標，不會不會能讓大家更有干勁兒呢？隨后，我開始組合成將項目拆分成許多個小目標，每個目

4、標都單獨安排計劃，目標中的任務也不多，大概2 周就能完成的量，然后一次只做一個首要目標，已經(jīng)完成了再做下一個。通過這種方式，增強大家的目標感，讓工作更聚焦。（如下圖）將建設項目四個劃分為幾個階段目標，一次集中如期完成一個目標嘗試了這種新的管理方法后，一個月下來，我能明顯感覺到團隊效率略有有所提升，大家更有干勁了，需要加班的情況也越來越少。但隨之又產(chǎn)生了新的問題：由于制定計劃時每個任務的工時都是預估的，加上有緊急 bug 需要修改的情況，或是用戶反饋需要盡快移動用戶解決某些突發(fā)性事件，很難保證目標可以按原計劃完成。為了讓目標能夠按時完成，我每天早上到公司，都會先開20 分鐘左右的站會，總結(jié)一下同

5、一天的工作，同時制定當天的組織工作計劃。一方面，明確每個人當天的工作內(nèi)容，讓大家的工作目標大家完全相同；另一方面，根據(jù)目標的進展情況及時情況降分內(nèi)容，確保計劃的可完成性。尤其是在前期，大家對預估開銷都不太熟練的情況下，更需要及時調(diào)整首要目標。如果無論如何目標中的任務都沒有做完，我也會結(jié)束掉這個首要目標，將未完成的任務移至下個目標中。至于為什么不惜滑動任務，也要將目標結(jié)束，這個我后面再說。制定首先我要解決如何制定當天黨務工作計劃的問題。前面我提到，開早會時很重要就是一部分內(nèi)容的明確每個人的當天工作內(nèi)容。當然，明確不能只是嘴上說，管理是需要有落到筆頭上的，一定要有記錄。但問題是，在本身已經(jīng)有了一層

6、目標的前提下，如何在兩層計劃中再做一層計劃？而且，管理層級過厚實的話，察看起來也不方便。這著實困擾我很久，直到采用列表+看板切換的方式，我才將這個結(jié)構(gòu)性問題解決。我在列表中將目標計劃制定好之后，按流程將看板分為待處理、進行中、已完成三個任務欄。目標下所有任務先分配到“待處理”中，早會時，我會將做成大家當天要做的任務統(tǒng)一拖入“進行中”。這樣做有兩個用處：對于我來說，列表模式更方便添加任務，制定目標計劃；而對于執(zhí)行的人因來說，看板模式讓他們只需高度關(guān)注“進行中”的任務就好，不會被戰(zhàn)斗部隊目標中的其他任務所干擾。但這個方法有一個局限：對于列表和看板兩種模式都支持的工具，適應性會很好；若只有看板，加上

7、目標管理也可以用，但制定計劃時體驗性稍差；如果只有一覽表模式，由于本身層級太深，不建議用此法。另外一個比較難為問題解決的問題，就是bug 管理。之所以說它難，是因為產(chǎn)生bug這件事本身是不恒定的。就像打地鼠游戲一樣，你不知道它們會在什么時候蹦出來，也不知道一下須要蹦出多少來，你還不能不理，否則它跟你玩gameover。因此，開發(fā)人員經(jīng)常得放下手頭工作處理這些活蹦亂跳的“地鼠”，這非常影響進度。要解決這個問題，我就得避免將bug 與任務放在一起，否則每天都有新 bug 進入當前目標，我就永遠也別想用完成它了。我一般會將bug 與計劃分不同的項目管理。測試先將bug 記錄在單獨的項目中，標記一下b

8、ug 的緊急程度，回頭由我來決定哪些 bug可以進入到近幾年來當前目標中會優(yōu)先處理。在制定目標時，我也會預留出 1 到 2 天的時間，專門機構(gòu)處理突發(fā)事件和bug,具體時間要看實際的bug產(chǎn)出量和緊急程度而定。若是會出現(xiàn)這種情況，直到產(chǎn)品上線，項目中還會有上為百條bug沒有解決。其實這是十分正常的情況，我不會妄想將bug 都處理完，因為 bug是永遠處理絕不完的，只要保證它們操縱性不想影響功能和穩(wěn)定性， 那么這個產(chǎn)品本身健康就是身體健康的。這也是 bug 單獨管理的另外一個原因：避免被這些“場外因素”打擾。最后我們而言一說，為什么目標一定要完成首要目標這個缺陷。其實寫到這里，大家已經(jīng)能夠幫助發(fā)現(xiàn)，上面上寫的這些內(nèi)容，都是為了達成一致一個目的：完成目標。大家可能會問，為什么不惜調(diào)整計劃也一定要保證目標完成呢？其實原因很簡單：只有小組目標按時完成了，大家才能把目標當做切實的標準看待。雖然一開始，由于目標任務量比較設定不夠合理，或是bug 產(chǎn)出過多，可能會誘發(fā)一些難于任務無法