某石材集團二次塑身案例分析

1、寰球石材二次塑身廣東寰球石石材集團團是中國國大陸第第一批現(xiàn)現(xiàn)代化石石材加工工企業(yè)，金金碧輝煌煌的人民民大會堂堂香港廳廳、北京京金融大大廈、王王府井大大飯店、廣廣州東方方賓館、武武漢建設(shè)設(shè)銀行等等建筑裝裝飾石材材，均出出自石材材集團之之手。 石材集團共共有職工工約14400人人，大多多數(shù)為生生產(chǎn)工人人，管理理機構(gòu)非非常精簡簡，只有有人事行行政和財財務(wù)兩個個部門。集集團有生生產(chǎn)總廠廠，下設(shè)設(shè)異型廠廠、大板板廠和古古典拼花花廠等33個分廠廠，設(shè)有有3個銷銷售部門門，主要要產(chǎn)品包包括風(fēng)水水球、雕雕刻、工工藝品、古古典飾石石、弧板板、花線線、拼花花、文化化石、拼拼條、大大板和圓圓柱等等等。為了拓展異異地

2、市場場，石材材集團在在北京、上上海、美美國和香香港設(shè)立立了3個個異地分分公司，美美國公司司負責古古典拼花花和馬賽賽克等產(chǎn)產(chǎn)品的海海外營銷銷，集團團海外部部組織東東莞古典典拼花廠廠和山東東工廠為為其配套套生產(chǎn)加加工，集集團物資資部負責責國內(nèi)石石材的采采購，香香港分公公司則負負責國外外石材采采購。發(fā)展虛胖癥癥十年的的發(fā)展歷歷程，讓讓集團面面臨著嚴嚴峻的考考驗，下下屬各業(yè)業(yè)務(wù)單元元 業(yè)務(wù)務(wù)種類繁繁多讓企企業(yè)組織織日漸龐龐大，不不自覺中中已經(jīng)患患上肥胖胖癥；內(nèi)內(nèi)部分工工不明確確又導(dǎo)致致了消化化不良，經(jīng)經(jīng)營收入入徘徊不不前，加加工成本本居高不不下，市市場反映映遲鈍，市市場份額額持續(xù)下下滑，嚴嚴重制約約了

3、企業(yè)業(yè)發(fā)展。生產(chǎn)部門是是石材集集團的制制造中心心，其中中異型石石材加工工一直是是企業(yè)的的競爭強強項，但但隨著市市場變化化及競爭爭對手的的迅速崛崛起，這這一優(yōu)勢勢正逐漸漸減弱。公公司不得得不投資資開發(fā)大大板及標標準產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)，實行行“兩條條腿走路路”。但但當資金金供給不不足時，難難免產(chǎn)生生爭搶資資源的矛矛盾。集團對異型型、大板板、薄板板三大分分廠所需需的原料料與輔料料實行集集中采購購，由于于市場競競爭已越越過供不不應(yīng)求階階段，而而企業(yè)的的響應(yīng)速速度沒有有提高，單單靠生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)本本身的流流程優(yōu)化化，已不不能從根根本上解解決問題題。在銷售系統(tǒng)統(tǒng)，銷售售部與市市場部職職能界定定含糊，行行政領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分

4、散。市場部屬于集團職能部門，由總經(jīng)理助理兼管。在總部設(shè)立了3個銷售部、1個辦公室，負責處理業(yè)務(wù)行政、跟單、核算等工作；但在行政管理上，辦公室主任又直接歸屬銷售一部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。作為組織的的支持系系統(tǒng)情況況也好不不到哪里里去。財財務(wù)部負負責總部部和生產(chǎn)產(chǎn)總廠的的財務(wù)工工作，對對北京、上上海等異異地分公公司實行行雙重管管理。由由于企業(yè)業(yè)已從單單一的異異形石材材加工廠廠，發(fā)展展成擁有有3個加加工廠和和多家分分公司的的集團化化企業(yè)，但但財務(wù)部部工作重重心仍停停留在成成本控制制、計劃劃統(tǒng)計等等單體企企業(yè)層面面，難于于滿足組組織要求求。石材集團該該何去何何從？圖圖1：石石材集團團裂變前前的組織織結(jié)構(gòu)示示意圖專

5、業(yè)導(dǎo)向的的組織重重構(gòu)其組織結(jié)結(jié)構(gòu)已經(jīng)經(jīng)遠遠滯滯后于企企業(yè)發(fā)展展。從組組織架構(gòu)構(gòu)、資源源配置、流流程設(shè)計計、薪酬酬考核以以及企業(yè)業(yè)文化諸諸方面，仍仍然是一一個專業(yè)業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)的大型型單體企企業(yè)，與與企業(yè)向向市場銷銷售延伸伸的戰(zhàn)略略思想嚴嚴重沖突突。2002年年3月，金金海灣項項目啟動動，重點點解決直直線職能能制的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計與企業(yè)業(yè)多元化化產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)的矛矛盾，首首先是按按功能切切分，促促進專業(yè)業(yè)化分工工，并且且兼顧重重要利潤潤部門，其其次就是是充分考考慮其市市場的區(qū)區(qū)域?qū)賹贋楣ぷ髯骱诵?，以以事業(yè)部部為基礎(chǔ)礎(chǔ)開始了了石材集集團的內(nèi)內(nèi)部裂變變。通過重重新梳理理各部門門的職能能流程，集集團開始始推行事

6、事業(yè)部制制。通過過調(diào)研和和討論，企企業(yè)決定定“按不不同產(chǎn)品品設(shè)立若若干事業(yè)業(yè)部、獨獨立負責責生產(chǎn)和和銷售兩兩大主要要環(huán)節(jié)”，物物流事業(yè)業(yè)部作為為集團統(tǒng)統(tǒng)一的采采購平臺臺。將市市場機制制引入公公司內(nèi)部部，實行行集中指指導(dǎo)下分分散經(jīng)營營的管理理組織模模式。事業(yè)部部改制的的焦點，集集中在工工程、大大板兩大大事業(yè)部部是否一一定要分分開上。石材集集團以工工程起家家，而大大板業(yè)務(wù)務(wù)擴張最最快，在在資產(chǎn)擁擁有量和和市場營營業(yè)額等等方面，兩兩大事業(yè)業(yè)部合占占石材集集團的880%左左右。雖雖然工程程與大板板產(chǎn)品的的生產(chǎn)流流程和管管理模式式相差很很大，但但客戶渠渠道的重重疊現(xiàn)象象非常明明顯。顯然，二二者如果果不分

7、開開，自然然形成一一個超級級事業(yè)部部，整個個石材集集團的組組織變革革實際上上只能停停留在形形式上；一旦切切割失誤誤，其風(fēng)風(fēng)險將是是公司難難以承受受的。應(yīng)該說石材材集團面面臨一個個兩難選選擇：合合并為一一個事業(yè)業(yè)部，不不僅使得得石材集集團的本本次組織織裂變更更為單純純，全部部按照不不同功能能而設(shè)立立不同事事業(yè)部，避避免另一一種事業(yè)業(yè)部之間間功能的的重疊，而而且還可可以有效效整合客客戶渠道道，對集集團而言言將極大大的節(jié)省省費用，但但這樣做做所面臨臨的問題題則是生生產(chǎn)流程程和管理理模式的的激烈沖沖突。如果將這兩兩個事業(yè)業(yè)部分設(shè)設(shè)，客戶戶渠道則則不能得得到有效效整合，在在費用上上沒有任任何優(yōu)勢勢。同時

8、時在組織織架構(gòu)上上將變得得相對復(fù)復(fù)雜，這這兩個部部門之間間雖然生生產(chǎn)流程程和管理理模式上上的沖突突得以避避免，但但相互之之間對客客戶、對對渠道、甚甚至對資資金的爭爭奪又會會變得激激烈起來來。對以上問題題的爭論論可謂“曠曠日持久久”。220022年國慶慶節(jié)后，最最長的一一次辦公公會議竟竟開了兩兩天半時時間，石石材集團團的中高高層干部部、包括括駐外經(jīng)經(jīng)理均齊齊集總部部，其間間除了吃吃飯睡覺覺外連續(xù)續(xù)不斷地地開會討討論，大大家爭論論得面紅紅耳赤、相相持不下下。經(jīng)過深思熟熟慮，考考慮到企企業(yè)當前前的發(fā)展展現(xiàn)狀，最最重要的的應(yīng)該是是這兩大大業(yè)務(wù)的的順利發(fā)發(fā)展，不不得已時時對渠道道費用的的節(jié)約這這一目標標

9、可以進進行適度度的暫時時放棄，提提出了“獨獨立生產(chǎn)產(chǎn)、合并并采購、聯(lián)聯(lián)動營銷銷、捆綁綁考核”的的“十六六字方針針”：(1)獨立生生產(chǎn)。兩兩大事業(yè)業(yè)部對所所轄生產(chǎn)產(chǎn)廠實行行資產(chǎn)自自行管理理、生產(chǎn)產(chǎn)自行組組織、成成本自行行核算，并并以此為為依據(jù)制制定內(nèi)部部交易價價格體系系；(2)合并采采購。工工程事業(yè)業(yè)部的采采購定單單，事先先必須交交大板事事業(yè)部查查看并簽簽字，反反之亦然然。這就就在相當當程度上上杜絕了了盲目采采購，可可以實現(xiàn)現(xiàn)資源共共享；(3)聯(lián)動營營銷。兩兩大事業(yè)業(yè)部在價價格調(diào)整整、促銷銷活動等等方面，必必須采取取聯(lián)合行行動，最最大限度度地制止止業(yè)務(wù)員員之間相相互壓價價、爭搶搶客戶的的內(nèi)耗行行為；(4)捆綁綁考核。所所謂“捆捆綁考核核”就是是年底考考核業(yè)績績時，兩兩大事業(yè)業(yè)部的績績效合并并在一起起計算，即即工程事事業(yè)部實實現(xiàn)利潤潤的500%要分分給大板板事業(yè)部部，反之之亦然。促促使內(nèi)部部必須從從整體考考慮，降降低組織織運行成成本，提提高績效效，減少少了對渠渠道等方方面的爭爭奪和內(nèi)內(nèi)耗。這這樣一來來，雙方方狹隘、但但又難以以避免的的