復(fù)地集團人力資源管控與運營體系課件

復(fù)地集團人力資源管控與運營體系基于戰(zhàn)略、流程和文化1復(fù)地集團人力資源管控與運營體系基于戰(zhàn)略、流程和文化1自我介紹姓名：高敏曾任：復(fù)星集團人力資源總部副總經(jīng)理兼任復(fù)星地產(chǎn)控股人事行政總經(jīng)理現(xiàn)任：復(fù)地集團總裁助理兼集團人力資源部總經(jīng)理學(xué)歷：中歐國際工商學(xué)院工商管理碩士2自我介紹2第一部分復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第二部分復(fù)地集團戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略規(guī)劃要點第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享第四部分專業(yè)性與藝術(shù)性結(jié)合的地產(chǎn)企業(yè)HR管理第五部分HR管理典型難點解析

復(fù)地集團人力資源管控與運營體系3第一部分復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀復(fù)地集團人力資源管控與復(fù)星集團戰(zhàn)略解讀4復(fù)星集團戰(zhàn)略解讀4復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀5復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀5第一部分復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第二部分復(fù)地集團戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略規(guī)劃要點第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享第四部分專業(yè)性與藝術(shù)性結(jié)合的地產(chǎn)企業(yè)HR管理第五部分HR管理典型難點解析

復(fù)地集團人力資源管控與運營體系6第一部分復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀復(fù)地集團人力資源管控與戰(zhàn)略選擇——投資與開發(fā)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，尋求風(fēng)險管理下的高增長?？傮w目標(biāo)——到2019年實現(xiàn)100億利潤目標(biāo)，成為國際一流的房地產(chǎn)開發(fā)投資集團。

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2012年復(fù)地集團位列中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)第21位）——《復(fù)地集團十年（2010-2019）發(fā)展戰(zhàn)略（綱要）》，2010.1開發(fā)投資CAGR=30%100億凈利潤復(fù)地總體目標(biāo)與戰(zhàn)略7戰(zhàn)略選擇——總體目標(biāo)————《復(fù)地集團十年（2010-201復(fù)地集團發(fā)展戰(zhàn)略解讀總體戰(zhàn)略公司愿景投資與開發(fā)雙核運行，尋求風(fēng)險管理下的高增長，2019年實現(xiàn)100億的利潤目標(biāo)形成以住宅開發(fā)為核心業(yè)務(wù),商業(yè)地產(chǎn)、主題地產(chǎn)開發(fā)和持有經(jīng)營，物業(yè)管理等業(yè)務(wù)綜合協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)組合格局；到2019年，達(dá)到對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)達(dá)到60個億的目標(biāo)2010年開始組建投資集團，到2019年，達(dá)到投資集團對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)40個億的目標(biāo)資源整合能力管控體系構(gòu)建受控而靈活的多業(yè)務(wù)和跨區(qū)域管控體系及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略支撐體系要求人力資源（國際化）持續(xù)引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，打造老虎型開發(fā)團隊和老鷹型投資團隊信息化建設(shè)持續(xù)建設(shè)業(yè)務(wù)驅(qū)動的信息化、智能化系統(tǒng)企業(yè)文化發(fā)揮員工價值、以客戶與結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化匯聚成長力量，成為國際一流的房地產(chǎn)開發(fā)投資集團。開發(fā)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：住宅為主、快速周轉(zhuǎn)、區(qū)域深耕、精品立市。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心能力項目管理、精品打造能力發(fā)現(xiàn)機會與投資能力資產(chǎn)管理能力對接優(yōu)質(zhì)資本能力投資集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略通過與房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的私募基金，投資和資產(chǎn)管理增加企業(yè)利潤。風(fēng)險控制能力產(chǎn)品定位與設(shè)計能力8復(fù)地集團發(fā)展戰(zhàn)略解讀總體戰(zhàn)略公司愿景投資與開發(fā)雙核運行，尋求復(fù)地人力資源條線工作總綱：我們致力于不僅成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，更希望真正成為業(yè)務(wù)和業(yè)績的一個部份，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力量基于企業(yè)業(yè)績目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略核心競爭能力通過三個手段組織制度人期望在以下方面成為企業(yè)發(fā)展核心驅(qū)動力量：確保公司擁有執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的人才建立績效導(dǎo)向的機制與文化，支持業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)識別、儲備及培養(yǎng)未來的管理和領(lǐng)導(dǎo)人才建立靈活的組織以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化保障公司“近悅遠(yuǎn)來”的內(nèi)部氛圍和雇主形象主動價值PartnerPartofBusiness我們?nèi)绾伍_展工作：9復(fù)地人力資源條線工作總綱：我們致力于不僅成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙復(fù)地集團人力資源管理的愿景和使命公司目標(biāo)：匯聚成長力量，把復(fù)地打造成國際一流的房地產(chǎn)開發(fā)與投資集團愿景：匯聚成長力量，創(chuàng)建國際一流的人力資源管理，集聚、選拔、培養(yǎng)行業(yè)精英人才，成為業(yè)務(wù)的一部分、成為業(yè)績的一部分、成為企業(yè)家的一部分，建設(shè)“近悅遠(yuǎn)來”的內(nèi)部氛圍和職場品牌，成為亞太地區(qū)最佳雇主。人才標(biāo)準(zhǔn)精英化；人才來源多渠道；人力資源管理體系國際化；（薪酬架構(gòu)、激勵機制、人才培養(yǎng)手段）。使命：通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建公司人力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，提供滿足公司業(yè)務(wù)需要、管理需要和員工需求必不可少的解決方案，成為公司業(yè)績的核心驅(qū)動者、管理問題的發(fā)現(xiàn)者、變革的推動者和全部內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。了解整個公司的業(yè)務(wù)流程并介入到房地產(chǎn)投資運營過程中去預(yù)測需求、主動應(yīng)對，實現(xiàn)人力資源管理的超前性發(fā)揮主觀能動性，成為改革的發(fā)起者和組織者10復(fù)地集團人力資源管理的愿景和使命公司目標(biāo)：匯聚成長力量，把復(fù)組織建立與組織核心能力、業(yè)務(wù)模式相匹配，運作高效有序，風(fēng)險可控的組織架構(gòu)和人力資源管控模式；主動發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理優(yōu)化的需求，引導(dǎo)或主動提出問題的解決方法或措施。制度建立國際化的，相對完善、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、高效的集團人力資源管控體系；60％的日常人力資源工作實現(xiàn)IT化；持續(xù)優(yōu)化符合業(yè)務(wù)模式要求的績效考核體系；建立和完善中高管的中長期激勵機制。人力資源管理十年主要目標(biāo)概覽（一）11組織人力資源管理十年主要目標(biāo)概覽（一）11人才控制員工總數(shù)，大幅提高人均效能（年銷售收入或利潤/年員工薪資福利費用），達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平；持續(xù)推進(jìn)外部“海豚”計劃、內(nèi)部繼任計劃、金種子計劃以及與復(fù)星地產(chǎn)控股間的交叉培養(yǎng)與輸出計劃，前瞻性滿足整個集團新戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)下對核心崗位人才的需求，及時為業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升需要配置到位；不斷提升中高級管理者的業(yè)內(nèi)影響力與市場價值；至少60％的核心崗位人才實現(xiàn)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔；核心經(jīng)理人員年度主動離職率不高于10%；進(jìn)行全行業(yè)對標(biāo)，建立一支優(yōu)秀的人力資源管理隊伍，達(dá)到并保持業(yè)內(nèi)公認(rèn)的最佳雇主水平。人力資源管理十年主要目標(biāo)概覽（二）12人才人力資源管理十年主要目標(biāo)概覽（二）12人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面（一）建立戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織模式與管控模式。SBU1：投資集團SBU2：開發(fā)集團融資房地產(chǎn)投資住宅商用物業(yè)資產(chǎn)管理利潤中心下移，建立房地產(chǎn)投資及資產(chǎn)管理、房地產(chǎn)專業(yè)開發(fā)兩個SBU，集團真正成為管理型的戰(zhàn)略總部，不再涉及開發(fā)業(yè)務(wù)的過程性決策。GROUP：集團總部13人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面（一）建立戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面投資集團片區(qū)開發(fā)公司1片區(qū)開發(fā)公司2片區(qū)開發(fā)公司x董秘辦決策委員會融資投資資產(chǎn)管理職能中心項目1項目2項目x項目1項目2項目x項目1項目2項目x一級管理二級管理三級管理SBU2開發(fā)集團：現(xiàn)有城市公司基礎(chǔ)上形成若干個片區(qū)管理總部，定位不超過兩種物業(yè)類型的專業(yè)開發(fā)，一般不持有，快速周轉(zhuǎn)，達(dá)到所在城市前十，形成多個現(xiàn)時復(fù)地規(guī)模的業(yè)務(wù)單位。GROUP集團總部：戰(zhàn)略、研發(fā)、團隊、公募和資金管理、風(fēng)控、品牌、資源調(diào)配等，成立數(shù)個決策委員會。除戰(zhàn)略投資、影響產(chǎn)品定位和品牌形象的重要環(huán)節(jié)實行總部統(tǒng)一把控外，其他業(yè)務(wù)執(zhí)行職能下放到業(yè)務(wù)單元和區(qū)域公司。SBU1投資集團：功能包括私募、投資（土地、項目、股權(quán)、股票、產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)公司）、資產(chǎn)管理和變現(xiàn)，給與啟動的一塊資產(chǎn)。（二）總部職能精簡，向區(qū)域化管理轉(zhuǎn)變。14人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面投資集團片區(qū)開發(fā)公司1片人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面（三）建立戰(zhàn)略性的決策機制保障。投資決策委員會：確保最終決策風(fēng)險最低、回報較好、資源匹配由上市公司核心管理層、SBU1主要決策人、SBU2的相關(guān)人士組成，重大投資報上市公司董事會或控股股東決策。項目執(zhí)行委員會：確保開發(fā)過程高效、有序，可復(fù)制由上市公司核心管理層、SBU2各片區(qū)第一負(fù)責(zé)人、SBU1的相關(guān)人士組成，重大事宜報上市公司董事會決策。15人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－組織方面（三）建立戰(zhàn)略性的決策機人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面（四）建立基于業(yè)務(wù)模式的績效體系。針對投資集團、開發(fā)集團兩個業(yè)務(wù)單元建立基于各自業(yè)務(wù)模式的績效體系和監(jiān)控機制。投資集團開發(fā)集團管理收益投資收益用對錢多找錢用好錢/多賺錢土地溢價產(chǎn)品溢價資金杠桿服務(wù)溢價品牌溢價私募地產(chǎn)基金公司股權(quán)投資項目股權(quán)投資土地投資Pre-IPO資產(chǎn)管理與變現(xiàn)REITS土地拓展產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃設(shè)計施工管理銷售管理客服管理物業(yè)管理業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)職能收益貢獻(xiàn)16人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面（四）建立基于業(yè)務(wù)模人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面（六）基于H股上市公司特征，建立核心經(jīng)營管理團隊的長期激勵機制。彌補目前激勵機制偏重中短期的不足，更好地激勵和保留核心崗位人才；對納入長期激勵機制的對象進(jìn)行嚴(yán)格審核，每年要進(jìn)行回顧，要有靈活的退出機制；長期激勵機制本身要與公司整體的業(yè)績掛鉤。（五）建立與國際對接的薪酬架構(gòu)與體系，以便從大型跨國公司吸引高端經(jīng)營管理人才。17人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心制度方面（六）基于H股上市公人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心人才方面建立全球化的人才招聘網(wǎng)絡(luò)，從國內(nèi)外大型跨國公司引進(jìn)一些具國際視野和本土經(jīng)驗的綜合高級管理人才（如投資、財務(wù)、IT、HR、風(fēng)控）。通過外部招聘滿足核心人才40％的缺口；成立復(fù)地學(xué)院，在101工程的基礎(chǔ)上，高起點、高投入、大規(guī)模開展項目/區(qū)域總經(jīng)理速成訓(xùn)練，擴充“企業(yè)家”隊伍，確保至少60％的核心人才由內(nèi)部培養(yǎng)。（六）內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)兼顧，迅速提升核心團隊能級。18人力資源管理的十年戰(zhàn)略舉措－核心人才方面建立全球化的人才招聘復(fù)地集團人力資源三年規(guī)劃我們根據(jù)對經(jīng)營的影響及實施條件的成熟度，并結(jié)合復(fù)地集團人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，制定了公司人力資源管理的下一步三年的規(guī)劃：（2010）（2011－2012）提高人力資源管理隊伍的專業(yè)素質(zhì)、數(shù)量運用人力資源管理信息化工具提高效率（E－HR）建立新組織架構(gòu)與管控模式建立新的職位序列加強急需高端人才外招領(lǐng)導(dǎo)與管理人才培養(yǎng)（復(fù)地學(xué)院）啟動種子升級計劃現(xiàn)有人才盤點與保留近5年內(nèi)離職人才梳理與回訪與業(yè)務(wù)匹配的新考核激勵體系明確董事長、總裁人事權(quán)限分工建立投資集團的招聘配置體系總經(jīng)理人力資源操作手冊的編撰組織架構(gòu)與管控的簡化與優(yōu)化職場品牌、員工敬業(yè)度梳理完善復(fù)地特色的HR管理理念、原則、策略招聘與甄選體系優(yōu)化（內(nèi)部推薦、價值觀、團隊管理）培訓(xùn)與發(fā)展體系優(yōu)化（企業(yè)文化、業(yè)務(wù)與團隊管理）建立核心人才管理機制（盤點、監(jiān)控、換防、儲備等）綜合激勵體系建立與優(yōu)化（短、中、長期結(jié)合）考核體糸優(yōu)化（兼顧過程與結(jié)果、業(yè)務(wù)與團隊管理）組織人才制度基礎(chǔ)工作加強急需高端人才外招領(lǐng)導(dǎo)與管理人才培養(yǎng)持續(xù)執(zhí)行種子升級計劃持續(xù)推行海豚計劃19復(fù)地集團人力資源三年規(guī)劃我們根據(jù)對經(jīng)營的影響及實施條件的成熟第一部分復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第二部分復(fù)地集團戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略規(guī)劃要點第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享第四部分專業(yè)性與藝術(shù)性結(jié)合的地產(chǎn)企業(yè)HR管理第五部分HR管理典型難點解析

復(fù)地集團人力資源管控與運營體系20第一部分復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀復(fù)地集團人力資源管控與組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享21組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分組織設(shè)計原則與范例1、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織模式與管控模式2、總部職能精簡，向區(qū)域化管理轉(zhuǎn)變復(fù)地集團地區(qū)總部人力資源管理財務(wù)資金管理運營計劃管理項目投資拓展管理X專業(yè)職能集團地區(qū)總部4+X職能集團總部地區(qū)總部1、做城市公司想做卻做不好的事情2、做城市公司不想做但是能持續(xù)創(chuàng)造價值有益的事情

地區(qū)總部按4+X模式設(shè)置職能，4是地區(qū)總部的核心職能，具體包括：人力資源調(diào)配、財務(wù)資金統(tǒng)籌、運營計劃管理、項目投資拓展。X代表1至多個可選統(tǒng)管專業(yè)職能。隨著地區(qū)總部業(yè)務(wù)特點和發(fā)展階段，可階段性設(shè)置和取消。

具體做法就是根據(jù)每個地區(qū)總部下屬城市公司共同的專業(yè)弱項或未來3年的業(yè)務(wù)重點，在地區(qū)總部層面設(shè)置1個或幾個共性專業(yè)職能。22組織設(shè)計原則與范例1、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織模式與管控模式復(fù)地集團地組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享23組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究A配置：新進(jìn)入城市操作1個10-20萬方中高端住宅項目，開發(fā)周期2-3年左右。

核定基本配置：27-28人B配置：現(xiàn)有城市公司托管新臨近新進(jìn)入城市的1個10-20萬方中高端住宅項目，開發(fā)

周期2-3年。

核定基本配置：18-19人C配置：城市公司同時操作2個10-20萬方中高端住宅項目。

核定基本配置：50-54人。D配置：城市公司同時操作3個中高端住宅在建住宅項目。

核定基本配置：67-73人。E配置：城市公司同時操作4個同城異地住宅項目。

核定基本配置：83-91人。變動因素：根據(jù)開發(fā)規(guī)模、開發(fā)周期、精裝修、產(chǎn)品密度、商業(yè)等，相應(yīng)增加配置。

根據(jù)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)員工配置水平，結(jié)合復(fù)地實際，提出5種類型的項目公司/城市公司基本配置，以及人員配置變動因素表。24項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究A配置：新進(jìn)入城市操作1個10-20萬

項目總經(jīng)理人事行政部4人部門管理1人前臺/檔案1人行政/IT1人司機1人財務(wù)管理部3人部門管理（融資）1人會計（運營）1人出納1人總師室11-12人設(shè)計管理（建筑）1人，結(jié)構(gòu)、強弱電、水暖、景觀、室內(nèi)1人工程經(jīng)理1人，土建2-3人報建、資料員1人審算合約部3人部門管理（合約）1人土建造價1人安裝造價1人營銷客服部3人部門管理1人營銷1人客服1人投資發(fā)展部2人部門管理1人投資分析1人

新進(jìn)入城市操作1個10-20萬方中高端住宅項目，開發(fā)周期2-3年左右。

核定基本配置：27-28人A配置25項目總經(jīng)理人事行政部4人財務(wù)管理部3人總師室11-12人項目總經(jīng)理人事行政部4人人事/檔案1人行政/IT1人前臺1人司機1人財務(wù)管理部2人會計（兼運營）1人出納1人總師室6-7人設(shè)計管理（建筑）1人工程經(jīng)理1人，土建2-3人。前期配套1人，資料員1人審算合約部3人土建造價1人安裝造價1人合約1人營銷客服部2人營銷1人客服1人B配置現(xiàn)有城市公司托管新臨近新進(jìn)入城市的1個10-20萬方中高端住宅項目，開發(fā)周期2-3年。核定基本配置：18-19人26項目總經(jīng)理人事行政部4人財務(wù)管理部2人總師室6-7人審算合約城市總經(jīng)理人事行政11人部門管理1人人事、行政、檔案、IT、前臺各1人司機5人財務(wù)管理部8人部門管理（融資）1人會計2人運營1人出納4人總師室15人設(shè)計管理1人建筑4人結(jié)構(gòu)、強電、弱電、給排水、暖通1人，景觀室內(nèi)各2人、工程管理1質(zhì)量進(jìn)度員1人審算合約部9人部門管理1人成本經(jīng)理2人土建造價2人安裝造價2人合約2人營銷客服部9人部門管理1人營銷2人策劃2人客服4人

項目部

項目部

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項目部8-10萬方：7人（項目總1人、工程經(jīng)理1人、土建工程師2人、前期報建1人、配套工程師（水電暖）1人、資料員1人）10-20萬方：9人（增加土建工程師1人、配套工程師1人）投資發(fā)展部2人部門管理1人投資分析1人E配置城市公司同時操作4個同城異地住宅項目。核定基本配置：83-91人。27城市總經(jīng)理人事行政11人財務(wù)管理部8人總師室15人審算合約部編號關(guān)鍵變動因素主要影響部門建議增加人數(shù)（上限）1開發(fā)規(guī)模設(shè)計、工程、成本3人/增加10萬方以上2精裝修設(shè)計、工程、成本4人/10萬方3套期開發(fā)（2個分期以上）設(shè)計、工程、成本、營銷4人4別墅或規(guī)模較大的低密度產(chǎn)品工程2人/增加10萬方以上5含商業(yè)、辦公的綜合項目工程、設(shè)計、招商營運4人/5萬方商業(yè)等綜合體6壓縮標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)周期工程、成本2人7第5個項目起每增加1個普通中等規(guī)模純住宅項目工程、設(shè)計、成本、營銷、財務(wù)10人8合資合作開發(fā)類項目合資合作企業(yè)參照上述標(biāo)配，董事會審批9非開發(fā)類業(yè)務(wù)招商、運營、基金業(yè)務(wù)等按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)配置，一事一議，單獨核定人員配置變動因素表28編號關(guān)鍵變動因素主要影響部門建議增加人數(shù)（上限）1開發(fā)規(guī)模設(shè)組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享29組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分HR管理定位1、政策制定中心匹配核心業(yè)務(wù)，制定內(nèi)部HR管控制度。2、資源協(xié)調(diào)中心統(tǒng)一配置、協(xié)調(diào)集團人力資源。3、管理優(yōu)化中心牽頭從人力資本角度對集團管控模式、組織架構(gòu)、核心管理流程制度進(jìn)行優(yōu)化。4、策略匹配中心參與業(yè)務(wù)擴張、項目及資產(chǎn)收購、兼并。四本人力資源管理核心工具手冊《集團本部及城市公司崗位說明書匯編》《總經(jīng)理人力資源管理操作手冊》《復(fù)地集團人力資源條線作業(yè)手冊》《復(fù)地集團素質(zhì)模型操作指引手冊》30HR管理定位30HR管理策略1、集團HR部制定年度HR管理策略和目標(biāo)，各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行；2、集團HR部制定核心制度流程，各業(yè)務(wù)單位根據(jù)各自特點，在不違反原則的基礎(chǔ)上，調(diào)整實施；3、復(fù)地HR管理體系倡導(dǎo)將HR年度業(yè)績指標(biāo)與業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人和HR管理者捆綁考核；4、HR管理者必須深度了解業(yè)務(wù)核心流程，熟悉業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，實時關(guān)注業(yè)務(wù)動態(tài)；5、職能部門及業(yè)務(wù)單位的滿意度作為衡量HR管理有效性的重要指標(biāo)；6、各業(yè)務(wù)單位的HR負(fù)責(zé)人必須分管至少一個非HR相關(guān)職能。31HR管理策略1、集團HR部制定年度HR管理策略和目標(biāo)，各業(yè)務(wù)HR管理權(quán)限集團HR部地區(qū)HR部城市HR部虛實結(jié)合專業(yè)線決策線董事長/總裁地區(qū)總城市總/項目總按需審批32HR管理權(quán)限集團HR部地區(qū)HR部城市HR部虛實結(jié)合專業(yè)線決策組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享33組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分1、匹配管控模式的激勵機制演變發(fā)展階段同城多項目異地同城單項目異地同城多項目管控特點激勵機制集團職能強管控，現(xiàn)場配置項目工程人員項目關(guān)鍵節(jié)點獎+項目績效獎金城市公司部分授權(quán)，矩陣管理以地區(qū)總部為主導(dǎo)的管控模式，集團作為資源協(xié)同平臺為主核定分期項目管理費節(jié)約獎+項目超額利潤提成獎+專項激勵等年度管理獎+基于IRR的項目全利潤提成獎勵+專項激勵等341、匹配管控模式的激勵機制演變發(fā)展階段同城多項目異地同城單項2.1、復(fù)地集團現(xiàn)行薪酬激勵機制基本薪資+全面福利年度管理獎金年度績效獎金高管長期激勵基金352.1、復(fù)地集團現(xiàn)行薪酬激勵機制基本薪資年度年度高管長期3復(fù)地集團現(xiàn)行激勵機制概覽圖基本薪資年度管理獎金年度績效獎金長期激勵基金復(fù)地員工年度總收入1.基本薪資：固定薪酬或稱基本工資，是與職務(wù)職級相關(guān)的薪酬部分，主要由12個月基本月薪加第13薪組成，職級越高基本工資也越高普通員工保持基本市場競爭力，其薪資基本定位為市場50分位-65分位之間。2.年度管理獎金：年度管理獎金基數(shù)由職級確定年度管理獎金由管理獎金基數(shù)及年度考核等第（個人與上級考核結(jié)果）共同確定主要與工作量、費用控制、考核等第掛鉤3.年度績效獎金：績效獎金根據(jù)各業(yè)務(wù)單位利潤及集團總利潤來確定當(dāng)年度績效獎金總額個人績效獎金由個人所在業(yè)務(wù)單位內(nèi)部考核激勵制度決定年度若達(dá)成目標(biāo)，項目經(jīng)營管理團隊績效獎金提取后預(yù)留一定額度遞延至第二年發(fā)放，直接與經(jīng)營績效掛鉤4.長期激勵基金：（因復(fù)地私有化，暫緩執(zhí)行）主要針對高管和核心人員的長期激勵計劃由高管級別、司齡、公司多年整體業(yè)績及其在資本市場表現(xiàn)共同確定36復(fù)地集團現(xiàn)行激勵機制概覽圖基本薪資年度管理獎金年度績效獎金長適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，鼓勵業(yè)務(wù)團隊追求快速周轉(zhuǎn)、項目均好基礎(chǔ)上的規(guī)模擴張；建立集團與片區(qū)/城市公司的利益共享機制，形成內(nèi)部一盤棋，減少集團與片區(qū)/城市公司間的博弈；通過建立分期項目年度經(jīng)營目標(biāo)，按節(jié)點提取績效獎金，遞延發(fā)放等方式，盡可能規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險；建立與市場對接的績效管理及激勵機制，利于更有效地吸引、匯聚業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，同時激勵、保留現(xiàn)有人才。鼓勵擴大業(yè)務(wù)規(guī)模減少內(nèi)部博弈規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險吸引保留人才新的年度管理管理費核算機制鼓勵各公司積極拓展并積累資源，培養(yǎng)人才，提高集團品牌價值，為集團長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)長遠(yuǎn)發(fā)展為核心考核激勵機制與項目IRR指標(biāo)相結(jié)合，并直接與凈利潤掛鉤，引導(dǎo)各項目加快資金利用率，并積極為股東創(chuàng)造利潤；創(chuàng)造利潤為主導(dǎo)2.2、復(fù)地考核激勵機制設(shè)計原則37適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，鼓勵業(yè)務(wù)團隊追求快速周轉(zhuǎn)、項目均好基礎(chǔ)復(fù)地集團通過科學(xué)的崗位評估建立職務(wù)職級體系

（2010-103號發(fā)文），并根據(jù)職級對應(yīng)市場數(shù)據(jù)取位決定基本薪資，及中長期激勵的范圍。薪級職級集團總部職務(wù)序列區(qū)域/城市公司職務(wù)序列投資集團職務(wù)序列管理序列專業(yè)序列管理序列專業(yè)序列____________25A4董事長____________24A3總裁2322A2高級副總裁21片區(qū)CEO（異地多項目）首席執(zhí)行官（CEO）20副總裁（技術(shù)/人事/財務(wù)/營銷）執(zhí)行總裁（MD）CIO、CFO、COO19副總裁（其它類）片區(qū)CEO（同城多項目）18A1總裁助理專業(yè)首席——城市公司總經(jīng)理

片區(qū)職能CXO17B5職能部門總經(jīng)理城市公司常務(wù)副總____________16B4專業(yè)類高級總監(jiān)城市公司分管類副總經(jīng)理

項目公司總經(jīng)理——事業(yè)部執(zhí)行總經(jīng)理（ED）職能部門總經(jīng)理（GM）15B3職能部門副總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理助理高級總監(jiān)

（SD）14B2專業(yè)類總監(jiān)——專業(yè)類高級總監(jiān)____事業(yè)部執(zhí)行副總（DED-主持部分工作）職能部門副總（DGM-主持部分工作）13B1____職能部門(副)總監(jiān)____總監(jiān)（D）12專業(yè)類總監(jiān)——11C4專業(yè)類副總監(jiān)——職能部門（副）經(jīng)理專業(yè)類副總監(jiān)副總監(jiān)（AD）10C3專業(yè)類助理總監(jiān)專業(yè)類助理總監(jiān)9——________高級經(jīng)理（SM）8C2專業(yè)類高級經(jīng)理——專業(yè)類高級經(jīng)理7C1專業(yè)類經(jīng)理專業(yè)類經(jīng)理經(jīng)理（M）6D3專業(yè)類主管專業(yè)類主管高級主管(SA）5專業(yè)類專員專業(yè)類專員4D2專業(yè)類助理專業(yè)類助理主管（A）3D1————助理（S）38復(fù)地集團通過科學(xué)的崗位評估建立職務(wù)職級體系

（2010-102.3、開發(fā)片區(qū)年度績效獎金提取機制及來源某項目提成獎金總額100%項目所屬片區(qū)80%復(fù)地集團本部20%某片區(qū)獎金來源所有下屬項目公司（各項目可提取獎金額的80%）復(fù)地集團（報表凈利潤一定比例的10%）由下到上：對于符合支付條件的項目的獎金提取機制由上到下：復(fù)地集團將從集團利潤中提出一定比例復(fù)地集團報表凈利潤的一定比例獎金提取機制集團與片區(qū)獎金來源復(fù)地集團本部50%四大片區(qū)40%投資集團10%復(fù)地集團本部獎金來源北方片區(qū)（所有項目可提取額的20%）中西片區(qū)（所有項目可提取額的20%）投資集團（獎金池的20%）復(fù)地集團（報表凈利潤一定比例的50%）上海片區(qū)（所有項目可提取額的20%）華東片區(qū)（所有項目可提取額的20%）392.3、開發(fā)片區(qū)年度績效獎金提取機制及來源某項目提成獎金總額片區(qū)總經(jīng)理基準(zhǔn)薪資固浮比為A1：A2城市總經(jīng)理基準(zhǔn)薪資固浮比達(dá)到為B1：B2項目總經(jīng)理/片區(qū)、城市公司各職能第一負(fù)責(zé)人基準(zhǔn)薪資固浮比為C1：C2其它員工固浮比基準(zhǔn)薪資固浮比為D1：D2（其中輔助層員工基準(zhǔn)薪資固浮比為E1：E2）確定薪資固浮比1、職能第一負(fù)責(zé)人要求實際職務(wù)為部門正職經(jīng)理及以上。若增設(shè)該職能第一負(fù)責(zé)人分管上級，則該職能第一負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)專業(yè)類崗位，其薪資固浮比做出相應(yīng)調(diào)整。2、地區(qū)總部/區(qū)域、城市公司可根據(jù)各層級員工入職薪資特別約定全面薪酬水平及個人工作職責(zé)和工作能力差異，自主決定部分的員工薪資固浮比。2.4、決定管理獎金的員工的薪資固浮比40片區(qū)總經(jīng)理基準(zhǔn)薪資固浮比為A1：A2確定薪資固浮比1、職能第11.21.62.00.811.21.60.50.811.200.50.81公司/團隊考核等第個人考核等第優(yōu)良中差優(yōu)良中差開發(fā)片區(qū)員工年度管理獎金系數(shù)取值：片區(qū)總經(jīng)理的年度管理獎金系數(shù)根據(jù)集團總裁年度考核等第和個人年度考核等第確定；片區(qū)職能第一負(fù)責(zé)人、城市公司總經(jīng)理的年度管理獎金系數(shù)根據(jù)所在片區(qū)總經(jīng)理的年度考核等第和個人年度績效考核等第取值；其它員工的年度管理獎金系數(shù)根據(jù)直接上級年度考核等第和個人年度績效考核等第取值。開發(fā)片區(qū)所有員工（非項目經(jīng)營管理團隊成員）的考核結(jié)果為正態(tài)分布：優(yōu)：良：中：差＝2：2：5：1說明：項目經(jīng)營管理團隊：包括片區(qū)總經(jīng)理、區(qū)域/城市總經(jīng)理、項目總經(jīng)理/片區(qū)、城市公司各職能第一負(fù)責(zé)人。2.5、管理獎金績效矩陣：確定員工的年度管理獎金系數(shù)4111.21.62.00.811.21.60.50.811.2舉例：A員工的基本月薪為10000元，約定的薪資固浮比為7:3，2011年A的考核等級為良，A直接上級的考核等級為優(yōu)。

那么，A員工2011年應(yīng)發(fā)管理獎金是多少呢？

首先，A的年度管理獎金基數(shù)為：1萬/月×13個月÷（7/3）=5.5714萬；5.5714萬即為A員工年度管理獎金的計獎基數(shù)；

其次，通過績效矩陣可以得知，A當(dāng)年度的管理獎金系數(shù)為1.6；

那么，A員工2011年應(yīng)發(fā)管理獎金為：5.5714萬×1.6=8.9142萬；

即：2011年A員工可實際得到8.9142萬的管理獎金。42舉例：A員工的基本月薪為10000元，約定的薪結(jié)合片區(qū)人均總資產(chǎn)增長率建立開發(fā)片區(qū)調(diào)薪機制（不考慮通貨膨脹及外部市場薪酬水平因素），基本原則為：人均總資產(chǎn)（以集團財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)）增加15％，除片區(qū)/城市公司總經(jīng)理外，其它員工可啟動次年調(diào)薪，調(diào)薪預(yù)算不低于該批員工基本月薪總額5%；人均總資產(chǎn)（以集團財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)）增加20％，片區(qū)所有員工可啟動次年調(diào)薪，調(diào)薪預(yù)算不低于該批員工基本月薪總額10%；各片區(qū)/業(yè)務(wù)單位的管理效能得分排名也將作為調(diào)薪比例的調(diào)節(jié)依據(jù)，集團會將各開發(fā)片區(qū)/業(yè)務(wù)單位上年度的管理效能綜合得分進(jìn)行排名，分為五檔（五檔比例1:2:4:2:1），作為次年度加薪的調(diào)節(jié)系數(shù)。如各片區(qū)/業(yè)務(wù)單位平均調(diào)薪指導(dǎo)比例為10%，則第一檔對應(yīng)調(diào)薪比例為12.5%，第二檔對應(yīng)調(diào)薪比例為11%，第三檔對應(yīng)調(diào)薪比例為10%，第四檔對應(yīng)調(diào)薪比例為9%，第五檔對應(yīng)調(diào)薪比例為7.5%。片區(qū)/城市公司管理效能綜合得分=管理費元均銷售面積排名得分×30%+管理費元均在建面積排名得分×20%+管理費元均銷售額排名得分×20%+管理費元均凈利潤排名得分×30%2.6、開發(fā)片區(qū)員工年度調(diào)薪機制432.6、開發(fā)片區(qū)員工年度調(diào)薪機制43年度增量NAV達(dá)成比例考核口徑：復(fù)星集團（復(fù)地集團配合）委托第三方評估機構(gòu)，對復(fù)地年度NAV值按既定評估口徑進(jìn)行評估，并將該評估結(jié)果作為年度NAV考核依據(jù)年度NAV增幅達(dá)成率之目標(biāo)考核值的確定確保值：年度NAV實際增幅達(dá)成率≥10%力爭值：年度NAV實際增幅達(dá)成率≥20%挑戰(zhàn)值：年度NAV實際增幅達(dá)成率≥30%與激勵機制掛鉤原則：復(fù)地集團年度NAV增幅達(dá)成率按如下計分規(guī)則，與集團管理層（董事長、總裁、職能副總裁）年度績效獎金分別進(jìn)行掛鉤。實際完成值<確保值，個人年度績效獎金系數(shù)0.9；確保值≤實際完成值<力爭值，個人年度績效獎金系數(shù)1.0；實際完成值≥挑戰(zhàn)值，個人年度績效獎金系數(shù)1.1。若復(fù)地集團未完成年度NAV考核確保值，各下屬業(yè)務(wù)單位第一負(fù)責(zé)人年度績效獎金總額扣減10%，且不再返還。備注：業(yè)務(wù)單位第一負(fù)責(zé)人年度最終績效獎金在按照個體分配原則分配后的基礎(chǔ)上再相應(yīng)的乘以NAV考核對應(yīng)的績效獎金系數(shù)，詳見附件《復(fù)地集團年度NAV考核實施補充細(xì)則》2.7、年度增量NAV定義與計算原則44年度增量NAV達(dá)成比例考核口徑：復(fù)星集團（復(fù)地集團配合）委托與項目績效獎金提成比例直接關(guān)聯(lián)的IRR考核口徑該考核口徑為含銀行開發(fā)融資貸款的整盤項目IRR考核值，真正體現(xiàn)該項目的實際經(jīng)營管理水平。且該項目整體經(jīng)營目標(biāo)不變，該項目IRR考核值亦不得改變。集團不單獨設(shè)置單個分期項目的IRR考核值。項目IRR目標(biāo)考核值的確定確保值：根據(jù)與該項目關(guān)聯(lián)的投資集團事業(yè)部負(fù)責(zé)人和該項目隸屬的地區(qū)總部、區(qū)域/城市公司總經(jīng)理分別確認(rèn)的該項目可研IRR值為該項目的IRR確保值。如獲取該項目與投資集團無關(guān)，則根據(jù)集團投資決策委員會和該項目隸屬的地區(qū)總部、區(qū)域/城市公司總經(jīng)理分別確認(rèn)的該項目可研IRR值為該項目的IRR確保值。力爭值：在項目IRR確保值基礎(chǔ)上，加5個百分點。挑戰(zhàn)值：在項目IRR確保值基礎(chǔ)上，加10個百分點。2.8、IRR考核口徑及目標(biāo)考核值的確定45與項目績效獎金提成比例直接關(guān)聯(lián)的IRR考核口徑2.8、IRR分期項目的累計IRR達(dá)到可研報告確定的確保值后，在項目結(jié)算時，從該分期項目符合財務(wù)結(jié)算口徑的凈利潤中計提一定比例的金額作為分期項目績效獎來源。分期項目結(jié)算IRR分期累計IRR過低分期累計IRR確保值分期累計IRR力爭值分期累計IRR挑戰(zhàn)值實際IRR<確保值確保值≤實際IRR<力爭值力爭值≤

實際IRR<挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值≤實際IRR可分配項目績效獎?wù)純衾麧櫚俜直仍擁椖坎粎⑴c項目績效獎分配A%B%C%片區(qū)年度項目績效獎金來源=該片區(qū)所轄的所有可結(jié)算財務(wù)凈利潤的分期項目及符合分期項目績效獎預(yù)提條件的分期項目預(yù)估凈利潤提成。復(fù)地集團每年達(dá)成目標(biāo)凈利潤后，可提取當(dāng)年報表凈利潤的一定比例中的40%作為集團對四個片區(qū)額外貢獻(xiàn)的激勵機制。后評估考核后的分期項目績效獎=后評估考核前的分期項目績效獎×80%×該分期項目運營績效得分（R）對應(yīng)提獎比例＋后評估考核前的分期項目績效獎×20%×該分期項目后評估報告得分，因考核而扣除的分期項目績效獎金將不再發(fā)放，并視作該分期項目已發(fā)生該費用，不再計入分期項目考核當(dāng)中。鑒于該分期項目績效獎金提取方式兼顧了2008-113號發(fā)文，故目前已實施的分期項目激勵機制，都將逐步被片區(qū)項目績效獎金覆蓋。后評估考核：由集團運營管理中心組織，并由集團各相關(guān)職能中心（部門）提供分期項目的后評估數(shù)據(jù)及考核成績。具體參見集團2010-053號發(fā)文及2010-060號發(fā)文。單個分期項目獎金額提取原則462.9、分期項目累計績效獎金提取條件–分期項目累計IRR達(dá)標(biāo)分期項目的累計IRR達(dá)到可研報告確定的確保值后，在項目結(jié)算時編號項目總經(jīng)理分類可能對應(yīng)職務(wù)分類定義對應(yīng)績效獎金提獎比例備注A跨區(qū)域多項目管理片區(qū)總經(jīng)理1、負(fù)責(zé)片區(qū)所有項目經(jīng)營決策；2、負(fù)責(zé)片區(qū)綜合管理。XX%片區(qū)所有城市公司績效獎金的一定比例B1城市多項目管理城市公司總經(jīng)理1、負(fù)責(zé)城市公司所有項目經(jīng)營決策；2、負(fù)責(zé)城市公司綜合管理。XX%城市公司績效獎金的一定比例B2城市單項目全面管理城市公司常務(wù)副總/項目總（全面管理）1、對所在項目經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成負(fù)全責(zé)；2、負(fù)責(zé)所在項目全面管理。XX%所在項目貢獻(xiàn)績效獎金的一定比例B3城市單項目非全面管理城市公司項目總（非全面管理）1、對所在項目經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成部分負(fù)責(zé)；2、偏重負(fù)責(zé)所在項目的部分工作推進(jìn)。XX%所在項目貢獻(xiàn)績效獎金的一定比例472.10、項目總經(jīng)理分類定義表編號項目總經(jīng)理分類可能對應(yīng)職務(wù)分類定義對應(yīng)績效獎金提獎比例備3.1、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下激勵機制設(shè)計483.1、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下激勵機制設(shè)計483.2、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下激勵機制設(shè)計493.2、房地產(chǎn)輕資產(chǎn)管控模式下激勵機制設(shè)計494、基金業(yè)務(wù)激勵機制編號業(yè)務(wù)類型投資集團凈收益投資集團提獎比例1處置/出售復(fù)地存量資產(chǎn)管理劃歸投資集團資產(chǎn)的基本收入：按照投資集團所管理資產(chǎn)總額的0.50%收取管理費已劃歸投資集團：[復(fù)地到手價－劃歸時NAV－資金成本（自劃歸時NAV始按年12％計）]X20%未劃歸投資集團：[復(fù)地到手價－投資成本-資本利息（按年12％計）]X20%【∑各項凈收益-當(dāng)年實際管理費（包括管理獎）】*20%2投資集團主導(dǎo)取得開發(fā)項目(由復(fù)星、復(fù)地投資并由復(fù)地開發(fā)集團管理)中介費按照投資拓展獎方式核算，即按批準(zhǔn)的可研報告(需開發(fā)集團認(rèn)可)凈利潤的[1%]3投資集團主導(dǎo)取得開發(fā)項目(由復(fù)星、復(fù)地投資并交由外部管理)A、復(fù)星集團同意交由外部開發(fā)的項目：實際收入*100%提?。◤?fù)星、復(fù)地集團無資金投入項目）B、復(fù)星集團決定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓的項目一事一議。4提供融資等中介及顧問服務(wù)費收入標(biāo)的交易金額×商定費率（一事一議）5基金業(yè)務(wù)基金管理公司管理費收入+基金超額利潤獎勵-全部人員及管理費用（詳見第五章）504、基金業(yè)務(wù)激勵機制編號業(yè)務(wù)類型投資集團凈收益投資集團開業(yè)準(zhǔn)備期開業(yè)點運營期MALL寫字樓酒店公寓考核指標(biāo)租金收繳率物業(yè)管理費收繳率利潤目標(biāo)安全目標(biāo)通過集團商業(yè)事業(yè)部和商業(yè)管理公司的清晰定（三層級利潤中心，允許前期有一定過渡期），對接輕資產(chǎn)考核模式，有效激勵團隊，增強團隊?wèi)?zhàn)斗力，同時注重對風(fēng)險、收益和成本有重大影響的KPI，確保為股東創(chuàng)造更大價值！5、商業(yè)管理激勵機制51開業(yè)準(zhǔn)備期開業(yè)點運營期MALL寫字樓考核指標(biāo)租金收繳率物業(yè)管組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享52組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計53具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計53組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享54組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分外部對標(biāo)研究附件\人才工作會議小結(jié)20120615.ppt55外部對標(biāo)研究附件\人才工作會議小結(jié)20120615.ppt復(fù)地核心梯隊繼任計劃核心管理崗位繼任計劃實施流程1、明確核心管理崗位及繼任計劃責(zé)任人2、評估現(xiàn)任者并制定配置/發(fā)展計劃3、尋找/明確繼任者4、評估繼任者5、制定繼任者培養(yǎng)計劃附件\ABC總部人才盤點及梯隊建設(shè)計劃5.ppt56復(fù)地核心梯隊繼任計劃核心管理崗位繼任計劃實施流程1、明確核心組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享57組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分DENTIFY選才體系ROMOTE發(fā)展體系NBOARDING任用體系IPO人才標(biāo)準(zhǔn)-構(gòu)建基于戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)梯隊規(guī)劃-明確關(guān)鍵崗位數(shù)量和質(zhì)量-定義人才標(biāo)準(zhǔn)人才測評-定義測評框架-確立測評標(biāo)準(zhǔn)-測評工具應(yīng)用-測評項目實踐-確立核心培養(yǎng)人群-人才培養(yǎng)體系圖-業(yè)務(wù)/能力課程體系-師資培養(yǎng)體系-培訓(xùn)實施體系-組織核心培養(yǎng)項目-制定個人IDP計劃-輔導(dǎo)與帶教-大量的仿真學(xué)習(xí)-年度人才盤點-新經(jīng)理任前輔導(dǎo)-核心經(jīng)理人任用制度-制定個人上崗計劃-以輪崗或委派任務(wù)的方式接受挑戰(zhàn)58DENTIFY選才體系ROMOTENBOARDINGIPO人決策層管理層（高級）管理層（中級）通用素質(zhì)《復(fù)地集團素質(zhì)模型V1.0》共包含四個層級的子模型《通用素質(zhì)模型》覆蓋復(fù)地集團所有的員工《管理層（中級）素質(zhì)模型》覆蓋項目總經(jīng)理、城市公司職能部門總監(jiān)、地區(qū)總部職能部門總經(jīng)理?！豆芾韺樱ǜ呒墸┧刭|(zhì)模型》覆蓋城市公司總經(jīng)理、集團職能部門總經(jīng)理。《決策層素質(zhì)模型》覆蓋集團總裁、分管職能副總裁、地區(qū)總部總經(jīng)理。不同層級向下覆蓋，例如《管理層（高級）素質(zhì)模型》要求做到《通用素質(zhì)模型》和《管理層（中級）素質(zhì)模型》中的所有素質(zhì)。能力標(biāo)準(zhǔn)>>>>>59管理層管理層通用素質(zhì)《復(fù)地集團素質(zhì)模型V1.0》共包含四個層親密/動機成商智商情商潛力1：成商定義：有理想、有抱負(fù)，擁有不屈不撓的成就導(dǎo)向，渴望獲得更大發(fā)展。個人成功意愿強烈，渴望獲得更多的機會和挑戰(zhàn)，努力向上發(fā)展有強烈權(quán)力動機并對團隊工作結(jié)果勇于擔(dān)當(dāng)為自己和團隊不斷設(shè)立更高工作標(biāo)準(zhǔn)，并付諸具體行動堅韌不拔，嘗試用不同方法來克服障礙直至取得成功潛力2：智商定義：善于思考和鉆研問題，希望通過持續(xù)學(xué)習(xí)和實踐不斷提升自己。具有強烈的學(xué)習(xí)意愿，主動尋求和創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會善于反思和總結(jié)，以開放心態(tài)面對他人批評和反饋，完善自我能結(jié)合工作實際，學(xué)以致用思維清晰，快速抓住問題本質(zhì)，并提出系統(tǒng)性的應(yīng)對策略潛力3：情商定義：敏銳地認(rèn)知自我和他人的情感，有效地實現(xiàn)激勵自我和影響他人。以身作則，對己保持較高的工作和道德標(biāo)準(zhǔn)，贏得同事信任能管理好自己的情緒，在大部分壓力下仍能保持理性、穩(wěn)定的判斷能在利益沖突時，合理處理自己和團隊關(guān)系能敏銳地察覺他人的工作風(fēng)格和情緒變化，采取針對性做法達(dá)成共識潛力標(biāo)準(zhǔn)>>>>>60親密/動機成商智商情商潛力1：成商潛力2：智商潛力3：情商潛專業(yè)與組織知識：是指行業(yè)知識、企業(yè)戰(zhàn)略知識、崗位專業(yè)知識、團隊管理和人力資源知識。包含：知識體系定義、知識要點和考察要求。能力（行為）：是指與工作成功或失敗相關(guān)的崗位勝任能力和業(yè)務(wù)能力。包括：能力定義、關(guān)鍵行為和行為解釋。個性（行為風(fēng)格）：是指一個人具有一定傾向性的心理特征總和，在性格、情感以及態(tài)度等方面有別于他人的特質(zhì)。包括：自然狀態(tài)及工作狀態(tài)下的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和風(fēng)格。關(guān)鍵經(jīng)歷：是指一個人的正常管理經(jīng)歷、逆境經(jīng)歷和風(fēng)險經(jīng)歷。潛力：是指彌補差距、適應(yīng)新情況，持續(xù)調(diào)整學(xué)習(xí)的能力。包括職業(yè)動機、智商、成商和情商。定義測評框架潛力關(guān)鍵經(jīng)歷人才測評61專業(yè)與組織知識：定義測評框架潛力關(guān)鍵經(jīng)歷人才測評61專業(yè)/技能知識企業(yè)戰(zhàn)略知識組織行為學(xué)知識其他知識（經(jīng)驗/技術(shù)/行業(yè)知識）崗位勝任能力自然及工作狀態(tài)下的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和風(fēng)格能力360°測評案例測評背靠背互評結(jié)構(gòu)化行為/情境面試行為事件訪談（BEI）情境模擬公文筐處理個人發(fā)展計劃評估無領(lǐng)導(dǎo)小組會議案例測評專業(yè)論文答辯產(chǎn)品設(shè)計缺陷鑒別實體模擬專業(yè)知識考試專業(yè)知識360°測評領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)PDP360°訪談Hogan性格測評-領(lǐng)導(dǎo)力效能評測-領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)評測-性格色彩測評M6職業(yè)動機測評復(fù)地集團3Q潛力測評MVI-Hogan價值觀及壓力下發(fā)展測評學(xué)習(xí)敏銳度評估價值觀動機/需要3Q潛力內(nèi)容方法專業(yè)與組織知識能力（行為）潛力個性（行為風(fēng)格）指標(biāo)測評工具應(yīng)用62專業(yè)/技能知識自然及工作狀態(tài)下的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和風(fēng)格能力360°測測評項目實踐復(fù)地集團案例測評中心附件\復(fù)地集團核心經(jīng)理人員綜合評鑒資料CGM（姓名）.xlsx附件\復(fù)地集團核心經(jīng)理人個人基本信息表CGM（范本）.xls63測評項目實踐復(fù)地集團案例測評中心636464現(xiàn)崗繼任者65現(xiàn)崗繼任者656666測評內(nèi)容1專業(yè)能力部分總分50分專業(yè)能力部分得分：

基本點1、2、3；發(fā)展點1、2測評內(nèi)容2綜合素質(zhì)部分總分100分專業(yè)知識（0-10分）管理經(jīng)驗（0-10分）管理意識（0-20分）思維分析能力（0-20分）決策能力（0-20分）溝通表達(dá)（0-10分）資源整合（0-10分）測評內(nèi)容3特別得分總分+10分特別得分（+不超過10分）案例測評67測評內(nèi)容1專業(yè)能力部分總分50分專業(yè)能力部分得分：HR總監(jiān)班銀虎項目金虎項目銅虎項目總監(jiān)班

核心管理人員：總裁區(qū)域城市總經(jīng)理項目總經(jīng)理培養(yǎng)項目管理人員評鑒中心業(yè)務(wù)管理人員：設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)成本總監(jiān)職能管理人員：人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)人員培養(yǎng)發(fā)展制度內(nèi)/外部學(xué)習(xí)平臺制度：目標(biāo)，考核，獎勵人才盤點內(nèi)外平臺：內(nèi)部社區(qū)外部協(xié)會管理人員評鑒中心:測評選拔認(rèn)證人才培養(yǎng)體系圖營銷總監(jiān)客服總監(jiān)投融資總監(jiān)68HR總監(jiān)班銀虎項目金虎項目銅虎項目總監(jiān)班核心管理人員：培養(yǎng)復(fù)地集團戰(zhàn)略目標(biāo)復(fù)地集團現(xiàn)有公司發(fā)展水平戰(zhàn)略差距分析差距復(fù)地集團戰(zhàn)略支撐體系：人力資源規(guī)劃投融資業(yè)務(wù)“鷹”系列培養(yǎng)項目開發(fā)業(yè)務(wù)管理人員后備人才培養(yǎng)專業(yè)職能“豹”系列培養(yǎng)項目職能管理人員后備人才培養(yǎng)投融資業(yè)務(wù)管理人員后備人才培養(yǎng)現(xiàn)有人員能力提升后備人才培養(yǎng)應(yīng)用財務(wù)總監(jiān)/工程總監(jiān)/營銷總監(jiān)投資總監(jiān)/融資總監(jiān)/基金總監(jiān)總裁/城市總經(jīng)理/項目總經(jīng)理專業(yè)知識學(xué)習(xí)（流程，家規(guī)等）/新知識業(yè)務(wù)技能/金種子人才培養(yǎng)項目地產(chǎn)知識大家學(xué)/職場達(dá)人通用技能訓(xùn)練營現(xiàn)任開發(fā)業(yè)務(wù)核心管理人員能力提升現(xiàn)任職能管理人員能力提升現(xiàn)任投融資業(yè)務(wù)管理人員能力提升各層級員工專項能力提升培養(yǎng)手段多元化個人發(fā)展計劃帶教/輔導(dǎo)/輪崗影子學(xué)習(xí)家教超市仿真模擬跨界/標(biāo)桿學(xué)習(xí)合作辦學(xué)行動學(xué)習(xí)高層授課績效分析海外考察后備人才人員選拔開發(fā)業(yè)務(wù)“虎”系列培養(yǎng)項目后評估前評估評鑒中心69復(fù)地集團戰(zhàn)略目標(biāo)復(fù)地集團現(xiàn)有公司發(fā)展水平戰(zhàn)略差距分析差距復(fù)地組織核心項目培養(yǎng)入職2個月內(nèi)的新員工70組織核心項目培養(yǎng)入職2個月內(nèi)的新員工70均為公司高級管理者形成固定思維體系和價值觀參加過大量的外部學(xué)習(xí)引入DDI的AC測評幫助學(xué)員自我認(rèn)知參與名校EMBA課程系統(tǒng)和學(xué)習(xí)深造參與集團其他板塊管理工作多元化鍛煉工作經(jīng)驗復(fù)星創(chuàng)始人擔(dān)任帶教學(xué)員特色培養(yǎng)方式金虎項目旨在為培養(yǎng)大區(qū)總裁及總裁后備為目標(biāo)而制定的培養(yǎng)計劃。金虎項目（總裁后備培養(yǎng)項目）71均為公司高級管理者引入DDI的AC測評幫助學(xué)員自我認(rèn)知學(xué)員千軍易得，一將難求，在陌生的區(qū)域開疆辟土需要卓越的能力與特質(zhì)。銀虎班即是為培養(yǎng)區(qū)域/城市公司老總后備而開設(shè)的。最早推出的系統(tǒng)化培養(yǎng)項目，復(fù)地學(xué)院成立后首個項目引入發(fā)展中心DC技術(shù)進(jìn)行測評房地產(chǎn)全流程的專業(yè)課程培訓(xùn)集輪崗、高管帶教、外部考察和個人輔導(dǎo)等多元化培養(yǎng)方式良好培養(yǎng)效果：1期的6名學(xué)員均在城市公司擔(dān)任副總經(jīng)理或項目總經(jīng)理項目特色銀虎項目（城市公司總經(jīng)理后備培養(yǎng)項目）72千軍易得，一將難求，在陌生的區(qū)域開疆辟土需要卓越的能力與特質(zhì)銅虎項目針對復(fù)地集團項目總經(jīng)理后備而設(shè)計。銅虎1期于2012年3月通過綜合評鑒，20人中14人通過測評認(rèn)證，在公司任用項目總經(jīng)理時，該批人選優(yōu)先考慮。有15人獲得了晉升，其中10人走上了項目總經(jīng)理/副總經(jīng)理的崗位。銅虎2期計劃于2013年5月測評認(rèn)證銅虎3期于2012年7月甄選并開班銅虎項目（項目總經(jīng)理后備培養(yǎng)項目）73銅虎項目針對復(fù)地集團項目總經(jīng)理后備而設(shè)計。銅虎項目（項目總經(jīng)實現(xiàn)復(fù)地十年百億、開發(fā)與投資雙核驅(qū)動的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要大量投融資專業(yè)人才及投融資能力兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)人。2011年8月25日復(fù)地集團啟動首期翔鷹項目，實施周期歷時一年。目前已啟動輪崗。項目特色翔鷹項目（投融資骨干人員培養(yǎng)項目）74實現(xiàn)復(fù)地十年百億、開發(fā)與投資雙核驅(qū)動的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要大量投融金種子人才培養(yǎng)項目根據(jù)集團人才梯隊建設(shè)要求，集團于2011年啟動“金種子”招聘工作，2012年7月啟動“金種子”人才培養(yǎng)項目。我主要承擔(dān)項目整體策劃工作，項目周期2年，重點培養(yǎng)一批認(rèn)同復(fù)地文化，工作積極進(jìn)取，未來2-3年內(nèi)公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的骨干人才。項目分四個階段：認(rèn)識復(fù)地、理解業(yè)務(wù)、管理自我和管理協(xié)作。目前，分別在6月、10月組織兩次課程培訓(xùn)，并設(shè)計樓盤考察等學(xué)習(xí)、個人IDP等項目，快速學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。75金種子人才培養(yǎng)項目根據(jù)集團人才梯隊建設(shè)要求，集團于2011年組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享76組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分解讀數(shù)字化1、避免經(jīng)驗主義和主觀性；2、不要被數(shù)字誤導(dǎo)：公開渠道數(shù)據(jù)、年報數(shù)據(jù)的局限單年度經(jīng)營數(shù)據(jù)的局限極高極低數(shù)據(jù)局限3、樣本大小和典型性；4、企業(yè)管控模式影響。77解讀數(shù)字化1、避免經(jīng)驗主義和主觀性；77示例：人力資源管理體系有效性的衡量選才待才培養(yǎng)/發(fā)展人才留才成本（生產(chǎn)率）招聘人均成本獵頭成本廣告成本推薦成本人工成本差旅費活動，項目費供應(yīng)商成本人均收入人均利潤人均成本比率（總成本）工資成本比率（總薪酬）福利成本率HR成本比率培訓(xùn)成本比率（總收入）培訓(xùn)成本小時人才流失成本或替代成本人力資本回報率時間（效率）招聘周期時間招聘生產(chǎn)率（每人每年招到的人數(shù)）反應(yīng)時間實施時間缺勤率（天數(shù)）培訓(xùn)時間（小時/人/年）職能部門培訓(xùn)時間按時績效評估率按服務(wù)時間人才流失數(shù)數(shù)量（效率）外部招聘數(shù)/率內(nèi)部招聘數(shù)/率招大學(xué)生數(shù)實習(xí)生數(shù)女性比率渠道招聘數(shù)，比率福利項目種類投訴數(shù)/反饋率崗位評估率溝通頻率，渠道，覆蓋率被培訓(xùn)人數(shù)培訓(xùn)課程數(shù)導(dǎo)師人數(shù)和被輔導(dǎo)人數(shù)升職數(shù)/率內(nèi)部流動數(shù)/率崗位離職率部門離職率自愿離職率被迫離職率質(zhì)量（效力）招聘質(zhì)量招聘成功率錄用接受率渠道招聘質(zhì)量福利指數(shù)調(diào)研薪酬市場定位溝通的內(nèi)容員工知情與理解度技能的提高行為的改變績效的完善績效評估分布比高潛能人才梯隊未來領(lǐng)導(dǎo)人計劃績效離職率后悔離職數(shù)/率離職原因去向戰(zhàn)略影響力高質(zhì)量的人才庫迅捷的到崗速度良好的候選人經(jīng)歷領(lǐng)先的雇主品牌競爭性的薪酬福利待遇優(yōu)良的員工服務(wù)體驗人工產(chǎn)出比優(yōu)勢勝任的員工隊伍優(yōu)秀的人才梯隊成功的領(lǐng)導(dǎo)人才業(yè)界的標(biāo)桿降低替代成本針對性的措施留才指數(shù)提高吸引人才優(yōu)勢與雇主品牌待才優(yōu)勢與員工敬業(yè)度培養(yǎng)發(fā)展人才優(yōu)勢與組織競爭力留才優(yōu)勢與員工敬業(yè)度78示例：人力資源管理體系有效性的衡量選才待才培養(yǎng)/發(fā)展人才留才從上圖很明顯的可以看出：1、元均銷售利率、元均凈利潤、元均銷售收入等與公司業(yè)績正相關(guān)，這些越高，公司表現(xiàn)越佳。2、元均建設(shè)成本、元均銷售費用、元均管理費用等與公司業(yè)績負(fù)相關(guān)，這些越高，公司表現(xiàn)會越差。管理效能指標(biāo)邏輯示意圖79從上圖很明顯的可以看出：管理效能指標(biāo)邏輯示意圖79杜邦分析體系下的分公司運營指標(biāo)分類分析人力資源運營能力指標(biāo)人均（元均）收入凈額人均（元均）銷售收入人均（元均）管理費用人均（元均）建設(shè)面積資產(chǎn)運營能力指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存量周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力指標(biāo)主營業(yè)務(wù)利潤率盈利現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費用利潤率總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率發(fā)展能力指標(biāo)銷售（營業(yè)）增長率資本累積率總資產(chǎn)增長率三年銷售平均增長率三年資本平均增長率管理效能指標(biāo)邏輯示意圖80杜邦分析體系下的分公司運營指標(biāo)分類分析人力資源運營能力指標(biāo)人考核指標(biāo)考核范圍及口徑費效比指標(biāo)1年度凈利潤費效比（=年度權(quán)益后凈利潤÷管理費用）考核范圍：城市公司費效比及排名、費效比增長率及排名；片區(qū)（含虛擬片區(qū)）費效比及排名、費效比增長率及排名；投資集團各職能部門和事業(yè)部費效比及排名、費效比增長率及排名；片區(qū)（含虛擬片區(qū)）、投資集團與復(fù)地集團費效比及費效比增長率比較；復(fù)地集團整體與對標(biāo)公司整體費效比比較。業(yè)務(wù)單位管理費統(tǒng)計口徑：口徑一：人工成本（不含各類獎金）口徑二：人工成本（含各類獎金）口徑三：所有管理費+項目開發(fā)間接費2年度銷售收入費效比（=年度權(quán)益后銷售收入÷管理費用）3年度在建面積費效比（=年度權(quán)益后在建面積÷管理費用）復(fù)地組織效能評測體系-管理效能指標(biāo)將費效比指標(biāo)考核納入業(yè)務(wù)單位年度考核，與年度獎金分配、項目投資、次年調(diào)薪等掛鉤81考核指標(biāo)考核范圍及口徑費效比指標(biāo)1年度凈利潤費效比考核范圍：基于數(shù)據(jù)分析的招聘面試系統(tǒng)面試評估82基于數(shù)據(jù)分析的招聘面試系統(tǒng)面試評估82組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享83組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分復(fù)地的雇主品牌定位復(fù)地雇主品牌定位：企業(yè)文化：“以人為藍(lán)圖”->雇主品牌定位：“生活藍(lán)圖的繪制者”示例：西南航空公司：雇主品牌“自由從我開始”，并制定了包括自由保健、自由建立財務(wù)保障制度、自由學(xué)習(xí)與成長、自由進(jìn)行積極變革等在內(nèi)的八項“自由員工計劃”，既增強了雇主的吸引力，又使得其“自由飛行”的產(chǎn)品品牌在組織內(nèi)部得到了透徹的理解和貫徹

花旗銀行：雇主品牌“一份沒有不可能的事業(yè)”GE：企業(yè)文化&雇主品牌“夢想啟動未來”寶潔：企業(yè)文化“親近生活，美化生活”_>雇主品牌”讓你夢想成真的地方”84復(fù)地的雇主品牌定位復(fù)地雇主品牌定位：84復(fù)地意向人選1.活動海囤計劃復(fù)地在職員工房地產(chǎn)行業(yè)精英2.活動目的吸引已流失的優(yōu)秀員工“回家”專題座談：包括但不限于晚宴座談形式、郊外旅游座談形式行業(yè)內(nèi)案例交流分享復(fù)地流失的優(yōu)秀員工在校大學(xué)生邀請已離職的員工“回家看看3.活動形式參與或邀請行業(yè)內(nèi)的專家座談與大學(xué)合作，進(jìn)行品牌宣傳針對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，進(jìn)行復(fù)地的雇主品牌宣傳，即在行業(yè)內(nèi)形成口碑營銷效應(yīng)對公司未來雇員的目標(biāo)群體，從職業(yè)萌芽期就進(jìn)行品牌宣導(dǎo)。晚宴：可涵蓋座談活動。介紹復(fù)地近期的管理提升及發(fā)展遠(yuǎn)景等，讓“離家的員工”看到復(fù)地的發(fā)展速度，及美好的發(fā)展前景；同時，通過溝通交流，了解外面公司的經(jīng)營管理情況主題座談會；公司宣講；組織公司參觀；復(fù)地管理案例分享；提供公司短期實習(xí)在校園內(nèi)冠名贊助某一課題的競賽----------目標(biāo)群體培養(yǎng)員工歸屬感、成長感、成就感，保留優(yōu)秀員工，降低優(yōu)秀員工流失率，提高員工忠誠度在員工生日等特殊日子給予員工“家庭”般的關(guān)懷。組織員工進(jìn)行“家庭日”“春游”等多樣活動。多樣化的員工活動3.資源需求外部：媒體參與內(nèi)部：部門間協(xié)作外部：行業(yè)協(xié)會等內(nèi)部：部門間協(xié)作外部：高效合作內(nèi)部：領(lǐng)導(dǎo)層支持；部門間協(xié)作外部：媒體內(nèi)部：領(lǐng)導(dǎo)層支持；部門間協(xié)作社會宣傳參與重大事件活動社會重大事件捐款參與最佳雇主評比外部：媒體參與內(nèi)部：員工支持針對復(fù)地不同的目標(biāo)群體，加強品牌建設(shè)過程中可行的主題活動策劃85復(fù)地1.活動海囤計劃復(fù)地在職員工房地產(chǎn)行業(yè)2.活動吸引已2012年度員工敬業(yè)度調(diào)研862012年度員工敬業(yè)度調(diào)研86新入職員工活動策劃87新入職員工活動策劃87離職員工活動策劃88離職員工活動策劃88組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享89組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分如何與獵頭公司合作90如何與獵頭公司合作90如何與薪酬調(diào)研公司合作了解薪酬調(diào)研公司的擅長點清楚調(diào)研工具的局限性尋找薪酬調(diào)研公司服務(wù)的附加值職位等級月度固定薪資年度總現(xiàn)金收入25分位50分位75分位90分位月平均數(shù)25分位50分位75分位90分位平均數(shù)13,0783,9214,7615,6564,00936,63247,09659,47675,70651,47523,5394,5125,5206,5664,63943,56556,31471,10790,03061,26334,0705,1916,3997,6225,36851,81067,33785,012107,06472,91244,6815,9737,4198,8486,21161,61680,517101,636127,32186,77655,3836,8728,60210,2727,18773,27796,277121,511151,411103,27766,1907,9079,97311,9258,31687,145115,121145,272180,060122,91477,1199,09811,56213,8439,623103,638137,654173,680214,128146,28688,18710,46813,40516,07111,135123,252164,598207,643254,643174,10299,41512,04515,54118,65612,884146,579196,815248,247302,823207,2071010,82713,85818,01821,65814,909174,320235,339296,792360,119246,6061112,45115,94520,89025,14317,251207,311281,402354,829428,256293,4981214,31918,34624,21929,18819,961246,547336,482424,216509,285349,3051316,46721,10928,08033,88423,098293,208402,343507,171605,646415,7241418,93724,28832,55539,33626,727348,699481,095606,347720,238494,7721521,77727,94537,74345,66530,926414,693575,261724,917856,512588,8521625,04432,15443,75953,01335,785493,177687,859866,6741,018,570700,8191728,80036,99650,73361,54341,408586,514822,4961,036,1511,211,290834,0781833,12042,56758,81971,44547,914697,517983,4861,238,7691,440,474992,6741938,08848,97768,19382,94055,442829,5271,175,9861,481,0081,713,0221,181,4272043,80256,35379,06196,28564,153986,5211,406,1661,770,6172,037,1371,406,0712150,37264,83991,662111,77674,2321,173,2271,681,3992,116,8592,422,5781,673,4302257,92874,603106,271129,76185,8951,395,2692,010,5052,530,8072,880,9461,991,6262366,61785,837123,208150,63999,3911,659,3332,404,0283,025,7033,426,0402,370,32691如何與薪酬調(diào)研公司合作了解薪酬調(diào)研公司的擅長點職位等級月度固如何與勞動部門合作平時多溝通，建立感情解決問題，達(dá)到雙贏92如何與勞動部門合作92組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享93組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分人力資源信息管理系統(tǒng)94人力資源信息管理系統(tǒng)94招聘測評系統(tǒng)95招聘測評系統(tǒng)95績效考核系統(tǒng)96績效考核系統(tǒng)96知識管理系統(tǒng)97知識管理系統(tǒng)97組織設(shè)計原則與范例項目公司標(biāo)準(zhǔn)配置研究集團化HR管控平臺特點復(fù)地集團核心激勵機制具有復(fù)地特色的素質(zhì)模型設(shè)計復(fù)地核心梯隊繼任計劃地產(chǎn)軍校-復(fù)地學(xué)院數(shù)字化人力資源管理復(fù)地雇主品牌提升模式外部資源整合平臺復(fù)地HRIS系統(tǒng)運營實踐復(fù)地集團選人用人標(biāo)準(zhǔn)第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享98組織設(shè)計原則與范例第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分基于素質(zhì)模型的HR管理體系培訓(xùn)99基于素質(zhì)模型的HR管理體系培訓(xùn)99基于3Q潛力模型100基于3Q潛力模型100基于價值觀匹配度101基于價值觀匹配度101第一部分復(fù)星集團地產(chǎn)戰(zhàn)略布局解讀第二部分復(fù)地集團戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略規(guī)劃要點第三部分復(fù)地集團HR管理創(chuàng)新與實踐分享第四部