供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價指標課件

第5章供應(yīng)鏈

合作伙伴選擇與評價第5章供應(yīng)鏈

合作伙伴選擇與評價1合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調(diào)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流物流物2案例

SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹調(diào)食物。但烹調(diào)很難成為航空公司的核心活動，所以航空公司把餐飲外包給專業(yè)的供應(yīng)商。SkyChefs占有航空公司餐飲業(yè)務(wù)的2/3市場，具有$9.5億銷售額。德國航空公司Lufchance是最大的股東。SkyChefs的廚房在紐約的JFK飛機廠，每小時調(diào)制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小蝦和其他原料一起預(yù)備7500份餐，廚房運作象個小工廠，每餐的制成僅一分半鐘。新的運作方法包括冷凍部分做好的食物，改進食物的質(zhì)量和生產(chǎn)時間。在美國國內(nèi)飛行由原來的平均每餐花費$5.62減少到每餐花費$4.13。案例SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹3第5章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價指標第四節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法第五節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理4《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第5章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作4市場競爭力

質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能力業(yè)績目標過程技術(shù)組織績效決策領(lǐng)域問題包涵：我們應(yīng)該做什么我們分包什么出去怎樣發(fā)展合伙經(jīng)營供銷如何評價我的合作伙伴供應(yīng)合作關(guān)系資源使用

市場競爭力質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能5第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別6《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義66供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership，SCP）供應(yīng)商-制造商關(guān)系(Supplier-Manufacturer)賣方/供應(yīng)商-買方關(guān)系(Vendor/Supplier-Buyer)供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供需雙方在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著7實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyC7伙伴關(guān)系要素密切關(guān)系信任專用資產(chǎn)活動長期預(yù)期共享知識共同協(xié)作共同解決問題信息透明度少量關(guān)系多點聯(lián)系態(tài)度共享成果伙伴關(guān)系要素密切信8供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展

自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展萊明（Lamming）在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細供應(yīng)》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為以下五個階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段（1975以前）自由競爭時期（1972--1985年）合伙關(guān)系時期（1982年前后）伙伴關(guān)系時期（20世紀90年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期（20世紀90年代后期）9《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的9合作關(guān)系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。4）企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應(yīng)”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。合作關(guān)系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際10企業(yè)關(guān)系演變過程三個階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系、物流同步關(guān)系、合伙伙伴關(guān)系11《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-19701970-19801990-圖5-1企業(yè)關(guān)系演變過程供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展(續(xù))

企業(yè)關(guān)系演變過程11《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林11供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別12《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標準強調(diào)低價格多個標準并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一、短期側(cè)重長期戰(zhàn)略合同供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量很多少（少而精，可以長期緊密地合作）供應(yīng)商規(guī)模可能很小大供應(yīng)商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持被動提供主動提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制入庫驗收、檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商表5-1供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別12《供應(yīng)鏈管理》第12第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作有利于提高供應(yīng)鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度13《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系13有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的價值之一體現(xiàn)在企業(yè)集成模式的形成上面，如圖5-2所示14《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著Internet/EDI宏觀集成資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究信息共享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā)同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃圖5-2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合14戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個設(shè)計、加工和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動的質(zhì)量企業(yè)過程質(zhì)量模型見圖5-315《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著圖5-3企業(yè)過程質(zhì)量模型有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系

輸入->活動->輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因輸入輸出消除缺陷行動缺陷原因分析測量，評估，確認缺陷識別戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個設(shè)計、加工和配送的1516《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著圖5-4知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型

企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達到“強－強”的聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的管理效能”

企業(yè)主管與知識主管的作用如圖5-4所示有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作CEO1信息系統(tǒng)建設(shè)與維護2與合作伙伴的信息交流與培訓3電子商務(wù)…１評價技術(shù)潛力２評價合作者專長３確定知識來源４處理學習過程

…CKOCIO宏觀的戰(zhàn)略決策Internet/EDI企業(yè)主管知識主管信息主管信息網(wǎng)絡(luò)信息反饋16《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著圖5-41617《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著

速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的縮短總周期：縮短采購時間、流入物流（Inbound）運輸時間、流出物流（Outbound）運輸時間、設(shè)計制造時間（制造商與供應(yīng)商共同參與）來實現(xiàn)加強供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系運作的意義重大有利于提高供應(yīng)鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度17《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著

速度是17供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于制造商(買主)降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理縮短交貨提前期和提高可靠性提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制18《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于制造商(買主)18《供應(yīng)鏈管理》第18對于供應(yīng)商（賣主）保證有穩(wěn)定的市場需求更好地了解或理解用戶需求提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）19《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于供應(yīng)商（賣主）19《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林19對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力在訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率20《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于雙方20《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著20供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值增值21《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應(yīng)商管理維護和停機信息供應(yīng)商管理庫存庫存的可見性EDI合作關(guān)系程度價值增加程度信息共享程度圖5-6合作關(guān)系帶來的價值增值供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值增值21《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華21IBM公司1981年進入PC機市場，其采取外購策略：CPU來自INTEL，OS來自微軟，1985年40%的市場份額IBM又開始生產(chǎn)利用自身開發(fā)的OS（OS/2）的PS/2，未取得市場業(yè)績1986年COMPAG采取外購的策略進入市場，對IBM產(chǎn)生巨大沖擊，1995年IBM份額為8%，COMPAG18%IBM公司1981年進入PC機市場，其采取外購策略：CPU來22可口可樂公司占據(jù)48%的世界軟飲料市場份額公司自己僅負責濃縮飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和全球市場開發(fā)瓶裝、罐裝等飲料委托特許生產(chǎn)商生產(chǎn)銷售授權(quán)本地化公司開展可口可樂公司占據(jù)48%的世界軟飲料市場份額23英國廣播公司（BBC）2000年以來，BBC面臨前所未有的競爭威脅：技術(shù)、銷售渠道、全球化在改變著廣播業(yè)的競爭格局。改變采購體制，實施“制片人決策”：制作部門可以自主在市場上購買節(jié)目和技術(shù)設(shè)備；實施節(jié)目委托制作：集中于節(jié)目策劃，而不是制作工藝。英國廣播公司（BBC）2000年以來，BBC面臨前所未有的競24耐克公司將供應(yīng)商分等級，并采取相應(yīng)的合作策略參與耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的供應(yīng)商位于供應(yīng)鏈的最高層，被耐克稱為“合作開發(fā)者”，合作投資進行聯(lián)合開發(fā)；垂直一體化的產(chǎn)品制造商位于第二級，為耐克生產(chǎn)大批量、低成本的產(chǎn)品；位于第三級的是位于世界各地的合資供應(yīng)商，通過這些供應(yīng)商耐克獲得了低的成本和快速反應(yīng)。耐克公司將供應(yīng)商分等級，并采取相應(yīng)的合作策略25根據(jù)長期的合作關(guān)系及其一貫表現(xiàn)選定協(xié)作廠。選定之后，就變成比較穩(wěn)定的、利益上休戚相關(guān)的一種關(guān)系。把協(xié)作廠分成不同的層次，形成一種金字塔結(jié)構(gòu)。第一層次的協(xié)作廠，把整個部件，譬如發(fā)動機、座椅，都包過去，然后他們再把部件往下分解，必要時再組織第二層次的協(xié)作廠，甚至還有第三、第四次。但總裝廠只和相當于其中1/3~1/8的第一層廠打交道。豐田公司的協(xié)作關(guān)系根據(jù)長期的合作關(guān)系及其一貫表現(xiàn)選定協(xié)作廠。選定之后，就變成比26協(xié)作關(guān)系中核心問題是利益分配。將“協(xié)作廠成本加法”體系改為“市場價格減法”體系。在新車型開始設(shè)計時，就預(yù)測一個幾年后推向市場時可能有競爭力的目標價格。根據(jù)此目標，總裝廠和協(xié)作廠共同討論，在照顧到各方面都能取得合理利潤的情況下，確定下各部分所能分到的成本價格；協(xié)作廠，將零部件直接送到總裝線上，通常每天幾次，甚至每小時一次，并且對零件不做任何檢查。組織“協(xié)作廠協(xié)會”。在這個組織中，傳播著技術(shù)發(fā)展的最新概念，互相交流技術(shù)，促使大家的水平都能提高。豐田公司的協(xié)作關(guān)系協(xié)作關(guān)系中核心問題是利益分配。將“協(xié)作廠成本加法”體系改為27第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價指標供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則28《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價指標供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作28供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則合作伙伴的數(shù)量決策單一供應(yīng)商原則多供應(yīng)商原則兩種方法各有優(yōu)點，各有缺陷，到底是采用單一供應(yīng)商原則還是多供應(yīng)商原則，供應(yīng)鏈上的合作伙伴必須根據(jù)具體情況做出決策29《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則合作伙伴的數(shù)量決策29《29供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型把合作伙伴分為不同的類型，進行有針對性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣如下：《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著30增值率%競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴競爭性或技術(shù)性合作伙伴高低低高圖5-7合作伙伴分類矩陣供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型把合作伙伴分為不同的類型，進行30選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應(yīng)商選擇的影響因素主要有以下方面：

價格因素

質(zhì)量因素

交貨周期因素

交貨準時性因素

品種柔性因素

設(shè)計能力因素特殊工藝能力因素

其他影響因素《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著31選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應(yīng)商選擇的影響因素主要有以下方31供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則評價準則（指標體系）的設(shè)立《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著32排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量表5-2Dickson的供應(yīng)商評價準則供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則評價準則（指標體系）的設(shè)立《供應(yīng)32供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則(續(xù))評價準則（指標體系）的設(shè)立《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著33序號評價準則子準則1質(zhì)量水平（0.25）顧客拒收度（0.60）工廠檢驗（0.40）2響應(yīng)性（0.03）緊急交貨（0.70）質(zhì)量水平（0.30）3紀律性（0.04）誠實（0.75）程序遵循度（0.25）4交貨（0.35）5財務(wù)狀況（0.06）6管理水平（0.05）企業(yè)制度執(zhí)行情況（0.75）業(yè)務(wù)水平（0.25）7技術(shù)能力（0.08）解決技術(shù)問題的能力（0.80）產(chǎn)品線寬度（0.20）8設(shè)備設(shè)施（0.14）機器設(shè)備完好率（0.60）基礎(chǔ)設(shè)施水平（0.20）布局合理性（0.20）表5-3分層次、有權(quán)重的供應(yīng)商評價準則改進版供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則(續(xù))評價準則（指標體系）的設(shè)立33供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）評價準則（指標體系）的設(shè)置原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則實際的選擇過程中必須綜合考慮供應(yīng)商的所有主要影響因素《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著34供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）評價準則（指標體系）的設(shè)置34供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）綜合評價準則（指標體系）的一般結(jié)構(gòu)影響合作伙伴選擇的主要因素企業(yè)業(yè)績業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境綜合評價指標體系（如圖5-9所示，其中第三層略）《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著35供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）綜合評價準則（指標體系）的35合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴選擇常用方法建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系不同階段的重點事項《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著36第四節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法合作伙伴綜合評價、選擇的步驟《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華36合作伙伴綜合評價、選擇的步驟《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著371．分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2．建立合作伙伴選擇目標3．建立合作伙伴評價標準4．成立評價小組反饋5．合作伙伴參與6．評價合作伙伴7．實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標準反饋選擇工具技術(shù)圖5-10合作伙伴評價、選擇步驟圖合作伙伴綜合評價、選擇的步驟《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華37供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的解決方案

確定是否組建供應(yīng)鏈市場機遇實際的能力分析核心企業(yè)的核心能力分析能力缺口分析并購模式放棄市場機遇組建供應(yīng)鏈市場機遇實現(xiàn)模式選擇供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的解決方案確定是否組建供應(yīng)鏈市場機遇38確定供應(yīng)鏈的類別從供應(yīng)鏈的指標庫提取參考指標目標任務(wù)分解確定各類成員企業(yè)的子任務(wù)確定成員企業(yè)選擇的評價指標存儲確定各類合作伙伴評價指標確定供應(yīng)鏈的類別從供應(yīng)鏈的指標庫提取參考指標目標任務(wù)分解確定39多目標決策方法庫潛在合作伙伴數(shù)據(jù)庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴綜合評價過程選擇潛在合作伙伴合作伙伴選擇結(jié)束選擇是否在成功放寬要求，擴大選擇領(lǐng)域選擇失敗否否成功多目標決策方法庫潛在合作伙伴數(shù)據(jù)庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴40合作伙伴選擇常用方法直觀判斷法招標法協(xié)商選擇法采購成本比較法ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）層次分析法合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著41合作伙伴選擇常用方法直觀判斷法《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華41“之”字圖評價選擇法序評價評價指數(shù)號因素低123456789高1進貨時間短2進貨期回復(fù)3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)“之”字圖評價選擇法序評價評價指數(shù)號因素低142客戶關(guān)系管理CRM供應(yīng)商關(guān)系管理SRM《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著43第五節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理CRM《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇43生意越來越難生產(chǎn)過剩產(chǎn)品同質(zhì)化客戶容易流失客戶需求差異客戶日益成熟競爭日趨激烈企業(yè)需要直接面對的市場環(huán)境生意越來越難生產(chǎn)過剩產(chǎn)品同質(zhì)化客戶容易流失客戶需求差異客44市場游戲規(guī)則變化客戶需求主導(dǎo)Nokia產(chǎn)品價值主導(dǎo)Motorola什么最好？多少錢合適？質(zhì)量更好價格更低改變唯一不變的是變市場游戲規(guī)則變化客戶需求主導(dǎo)Nokia產(chǎn)品價值主導(dǎo)45傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念客戶的需求建立“以客戶為中心”核心觀念變化的原點“現(xiàn)在凡是經(jīng)營得很成功的企業(yè)，都是堅持以客戶為中心的經(jīng)營理念”。傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念變化的原點“現(xiàn)在凡是經(jīng)營得很成功的企業(yè)，都是堅46每天最重要的工作客戶獲取客戶保有客戶價值提升每天最重要的工作客戶獲取47每天最重要的工作客戶獲取……市場活動競爭策略制定銷售過程監(jiān)控銷售機會挖掘潛在客戶跟蹤每天最重要的工作客戶獲取……48每天最重要的工作客戶保有……服務(wù)更個性化對客戶更尊重對客戶更親切讓客戶更方便立即響應(yīng)每天最重要的工作客戶保有……49每天最重要的工作客戶價值提升……增加服務(wù)收入縮短客戶購買周期老客戶購買新產(chǎn)品老客戶推薦新客戶提升客戶購買量每天最重要的工作客戶……50客戶關(guān)系管理的起源20世紀80年代的“接觸管理”（ContactManagement)“收集整理客戶與企業(yè)聯(lián)系的所有信息”20世紀90年代初演化為“顧客關(guān)懷理論”（CustomerCare)“電話服務(wù)中心與支援資料分析”目前發(fā)展成為“客戶關(guān)系管理”（CustomerRelationshipManagement)成為“管理方法和管理技能”，“企業(yè)戰(zhàn)略管理理念”“…企業(yè)通過一套高效有序的管理模式來識別、創(chuàng)造、維持和發(fā)展對企業(yè)有價值的客戶；并與其保持一種終身的互動關(guān)系?！笨蛻絷P(guān)系管理的起源20世紀80年代的“接觸管理”（Cont51客戶關(guān)系管理CRM的核心管理思想客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理進一步延伸企業(yè)供應(yīng)鏈管理《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著52以客戶為中心的先進管理理念以客戶為中心的精細業(yè)務(wù)規(guī)則以客戶為中心的量化評估體系以客戶為中心的共享信息平臺建立以客戶為中心的企業(yè)客戶關(guān)系管理CRM的核心管理思想《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華52樹立以客戶為中心的先進經(jīng)營理念客戶獲取誰是我們的客戶？我們的客戶有何特征？我們的客戶需要什么？我們的交付方式是什么？客戶保有建立企業(yè)化的客戶資源持續(xù)的客戶關(guān)系維護提高客戶滿意度延長客戶生命周期客戶價值提升建立客戶價值金字塔保持VIP客戶的價值貢獻推動客戶向VIP轉(zhuǎn)移樹立以客戶為中心的先進經(jīng)營理念客戶獲取客戶保有客戶價值提升53客戶關(guān)系管理（續(xù)）客戶關(guān)系管理就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進客戶利潤貢獻度CRM流程及其四大功能客戶信息管理市場營銷管理銷售管理服務(wù)管理與客戶關(guān)懷《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著54客戶關(guān)系管理（續(xù)）客戶關(guān)系管理就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的54供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價指標課件55指標客戶概況分析(Profiling）客戶忠誠度分析（Persistency）客戶利潤分析（Profitability）客戶性能分析（Performance）客戶未來分析（Prospecting）客戶產(chǎn)品分析（Product）客戶促銷分析（Promotion）客戶關(guān)系管理（續(xù)）指標客戶關(guān)系管理（續(xù)）56客戶關(guān)系管理（續(xù)）《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著57CRM為企業(yè)帶來的幫助深化客戶關(guān)系，提高客戶滿意度，保持企業(yè)競爭優(yōu)勢提高組織的“記憶力”使企業(yè)能根據(jù)客戶信息制定具體營銷方案提高組織的效率和效果，提高客戶銷售收入能讓企業(yè)主動向客戶進行推廣，增加獲得新客戶的機會客戶關(guān)系管理（續(xù)）《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇57寶供CRM發(fā)展歷程94年~96年：傳統(tǒng)CRM（自發(fā)性）97年~99年：理念導(dǎo)入00年~01年：業(yè)務(wù)梳理01年~02年：流程固化02年~04年：系統(tǒng)部置03年~04年：應(yīng)用培訓04年~05年：業(yè)務(wù)上線05年以上：顧客完全滿意階段（TCS）寶供CRM發(fā)展歷程94年~96年：傳統(tǒng)CRM（自發(fā)性）582005年中國快速消費品企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源：《2005年中國零售商和快速消費品企業(yè)工商協(xié)作研究》供應(yīng)商關(guān)系管理2005年中國快速消費品企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源592005年中國零售企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源：《2005年中國零售商和快速消費品企業(yè)工商協(xié)作研究》供應(yīng)商關(guān)系管理2005年中國零售企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源：《260挖掘共同需求清晰的定位/良好的品類管理組織結(jié)構(gòu)/專業(yè)人員庫存周轉(zhuǎn)合理/商品陳列豐滿訂貨/補貨能力配送能力合同執(zhí)行力付款結(jié)算良好的購物環(huán)境…供應(yīng)商關(guān)注：提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品對商品和業(yè)務(wù)流程的專業(yè)性協(xié)助進行商品庫存管控訂單及時/準確交付提供有效的促銷活動創(chuàng)造足夠的收益水平快速解決意見與投訴提供及時準確的市場信息…零售商關(guān)注：零售商與零售商間有諸多共同的需求與關(guān)注--合作的基礎(chǔ)！挖掘共同需求清晰的定位/良好的品類管理供應(yīng)商關(guān)注：提供質(zhì)優(yōu)價61

財務(wù)信息技術(shù)銷售市場后勤財務(wù)信息技術(shù)銷售市場后勤合作伙伴型供應(yīng)商零售商傳統(tǒng)交易型財務(wù)信息技術(shù)市場后勤采購銷售供應(yīng)商零售商零售商與供應(yīng)商的交易模式要從傳統(tǒng)的“背靠背”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆掷帧保瑥母鱾€功能上實現(xiàn)不同組織架構(gòu)的對接、溝通與高效合作。供應(yīng)商關(guān)系管理財務(wù)信息技術(shù)銷售市場后勤財務(wù)信息技術(shù)銷售市場后勤合作伙伴62《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著63什么是供應(yīng)商關(guān)系管理?SRM的定義SupplierRelationshipManagement的縮寫是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的一種致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案它旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機制實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域目標是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，最終實現(xiàn)雙方利益最大化的平臺《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著63什么是供63SRM能給企業(yè)帶來什么？企業(yè)目前的現(xiàn)狀和認識重視CRM，忽視SRM會員、客戶管理顧客投訴顧客的滿意度顧客是上帝……買方市場觀念太強有錢還買不到東西？收費項目多拖延付款拒絕付款，甚至愿意通過法律方式解決雙贏、共贏變成空口號SRM能給企業(yè)帶來什么？企業(yè)目前的現(xiàn)狀和認識64送貨無保障的：不及時，缺品嚴重；質(zhì)量不穩(wěn)定的：尤其是生鮮和日配商品；價格無競爭力：正常價格與促銷力度差；庫存周轉(zhuǎn)不合理的：滯銷與高低庫存；綜合實力不足的：小型供應(yīng)商居多；聯(lián)營供應(yīng)商占比大：缺乏有效管控；…定期優(yōu)化供應(yīng)商：供應(yīng)商關(guān)系管理送貨無保障的：不及時，缺品嚴重；定期優(yōu)化供應(yīng)商：供應(yīng)商關(guān)系管65供應(yīng)商本年度各月數(shù)據(jù)準備（銷售/贊返/罰款/帳期等）；供應(yīng)商評估，劃分為ABCD級，實行有差異的管理制度；D級供應(yīng)商準備汰換（不再簽署下一年度合同）供應(yīng)商年度評估與優(yōu)化：供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商本年度各月數(shù)據(jù)準備（銷售/贊返/罰款/帳期等）；供應(yīng)商66SRM能給企業(yè)帶來什么？目標宗旨：最終實現(xiàn)雙方利益最大化，達到共贏戰(zhàn)略性合作，良性循環(huán)的流通機制一起賺顧客的RMB實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程變革電子單據(jù)開放式管理SRM能給企業(yè)帶來什么？67降低企業(yè)成本，提高工作效率手工傳真訂單費用高、效率低，出錯率高人工、設(shè)備投入減少人工對賬費時費力……提高銷售額，毛利額提高庫存周轉(zhuǎn)，降低庫存積壓SRM能給企業(yè)帶來什么？降低企業(yè)成本，提高工作效率SRM能給企業(yè)帶來什么？68對供應(yīng)商的信譽分析，變得容易、簡單。比如電子訂單的流轉(zhuǎn)分析，POS下訂單供應(yīng)商確認訂單供應(yīng)商備貨送貨—零售企業(yè)收貨提高訂單到貨率，響應(yīng)速度和及時到貨往往是到貨率的主要參考指標。信息共享，建立有效的溝通渠道零售企業(yè)的促銷信息、促銷結(jié)果發(fā)布零售企業(yè)的銷售、庫存供應(yīng)商參與零售企業(yè)的管理，規(guī)避雙方的風險新品開發(fā)主動下訂單建議促銷建議SRM能給企業(yè)帶來什么？對供應(yīng)商的信譽分析，變得容易、簡單。SRM能給企業(yè)帶來什么？69案例位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系案例位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)70本田公司讓供應(yīng)商了解了自己企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的要求和希望；本田公司與供應(yīng)商明確了雙方的責任，并各自想對方負責，使雙方明確共同的利益所在，并在技術(shù)和資金上幫助供應(yīng)商擴展產(chǎn)品的類型，建立了親密的合作關(guān)系，雙方達到共贏的目的。在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應(yīng)商。案例本田公司讓供應(yīng)商了解了自己企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商71本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：①2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；②40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；③質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持；⑤成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；⑥直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；⑦定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等；⑧外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。案例本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的72本田與唐納利（Donnelly）公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇唐納利（Donnelly）為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時唐納利（Donnelly）的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議唐納利（Donnelly）生產(chǎn)外玻璃（這不是唐納利的強項）。在本田公司的幫助下，唐納利（Donnelly）建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。案例本田與唐納利（Donnelly）公司的合作關(guān)系就是一個很好的73分析討論:

1.本田美國公司的成功運營得益于與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系,分析一下本田美國公司在維持伙伴關(guān)系方面做了哪些有特色的工作?2.本田與唐納利（Donnelly）公司的合作關(guān)系事例中,你認為是什么原因?qū)е铝怂麄冎g的良好合作?分析討論:

1.本田美國公司的成功運營得益于與供應(yīng)商的合作伙74本章完《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著75本章完《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著7575第5章供應(yīng)鏈

合作伙伴選擇與評價第5章供應(yīng)鏈

合作伙伴選擇與評價76合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風險分擔在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調(diào)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流物流物77案例

SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹調(diào)食物。但烹調(diào)很難成為航空公司的核心活動，所以航空公司把餐飲外包給專業(yè)的供應(yīng)商。SkyChefs占有航空公司餐飲業(yè)務(wù)的2/3市場，具有$9.5億銷售額。德國航空公司Lufchance是最大的股東。SkyChefs的廚房在紐約的JFK飛機廠，每小時調(diào)制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小蝦和其他原料一起預(yù)備7500份餐，廚房運作象個小工廠，每餐的制成僅一分半鐘。新的運作方法包括冷凍部分做好的食物，改進食物的質(zhì)量和生產(chǎn)時間。在美國國內(nèi)飛行由原來的平均每餐花費$5.62減少到每餐花費$4.13。案例SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹78第5章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價指標第四節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法第五節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理79《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第5章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作79市場競爭力

質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能力業(yè)績目標過程技術(shù)組織績效決策領(lǐng)域問題包涵：我們應(yīng)該做什么我們分包什么出去怎樣發(fā)展合伙經(jīng)營供銷如何評價我的合作伙伴供應(yīng)合作關(guān)系資源使用

市場競爭力質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能80第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別81《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義681供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyChainPartnership，SCP）供應(yīng)商-制造商關(guān)系(Supplier-Manufacturer)賣方/供應(yīng)商-買方關(guān)系(Vendor/Supplier-Buyer)供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供需雙方在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系?！豆?yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著82實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的含義供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（SupplyC82伙伴關(guān)系要素密切關(guān)系信任專用資產(chǎn)活動長期預(yù)期共享知識共同協(xié)作共同解決問題信息透明度少量關(guān)系多點聯(lián)系態(tài)度共享成果伙伴關(guān)系要素密切信83供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展

自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展萊明（Lamming）在《超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細供應(yīng)》一書中，將自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā)展分為以下五個階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段（1975以前）自由競爭時期（1972--1985年）合伙關(guān)系時期（1982年前后）伙伴關(guān)系時期（20世紀90年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期（20世紀90年代后期）84《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展自動化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的84合作關(guān)系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)外部資源利用低，企業(yè)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2）許多企業(yè)雖然有很一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有進行科學的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。3）國有企業(yè)特殊的委托--代理模式。委托代理的“激勵成本”（incentivecost）遠大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當嚴重。4）企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。5）由于“棘輪效應(yīng)”的存在，企業(yè)在合作競爭中的積極性和主動性不高。6）企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。合作關(guān)系中存在的問題1）缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際85企業(yè)關(guān)系演變過程三個階段：傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系、物流同步關(guān)系、合伙伙伴關(guān)系86《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-19701970-19801990-圖5-1企業(yè)關(guān)系演變過程供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的形成與發(fā)展(續(xù))

企業(yè)關(guān)系演變過程11《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林86供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別87《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標準強調(diào)低價格多個標準并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一、短期側(cè)重長期戰(zhàn)略合同供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量很多少（少而精，可以長期緊密地合作）供應(yīng)商規(guī)?？赡芎苄〈蠊?yīng)商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持被動提供主動提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制入庫驗收、檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商表5-1供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)企業(yè)間關(guān)系的區(qū)別12《供應(yīng)鏈管理》第87第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作有利于提高供應(yīng)鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度88《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第二節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系88有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的價值之一體現(xiàn)在企業(yè)集成模式的形成上面，如圖5-2所示89《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著Internet/EDI宏觀集成資源配置,委托實現(xiàn)機制,合作對策研究信息共享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā)同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計劃圖5-2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合89戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個設(shè)計、加工和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動的質(zhì)量企業(yè)過程質(zhì)量模型見圖5-390《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著圖5-3企業(yè)過程質(zhì)量模型有利于建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系

輸入->活動->輸出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因輸入輸出消除缺陷行動缺陷原因分析測量，評估，確認缺陷識別戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)必須將客戶的需求貫穿于整個設(shè)計、加工和配送的9091《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著圖5-4知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型

企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達到“強－強”的聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的管理效能”

企業(yè)主管與知識主管的作用如圖5-4所示有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作CEO1信息系統(tǒng)建設(shè)與維護2與合作伙伴的信息交流與培訓3電子商務(wù)…１評價技術(shù)潛力２評價合作者專長３確定知識來源４處理學習過程

…CKOCIO宏觀的戰(zhàn)略決策Internet/EDI企業(yè)主管知識主管信息主管信息網(wǎng)絡(luò)信息反饋16《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著圖5-49192《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著

速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應(yīng)鏈中制造商要求供應(yīng)商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應(yīng)鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的縮短總周期：縮短采購時間、流入物流（Inbound）運輸時間、流出物流（Outbound）運輸時間、設(shè)計制造時間（制造商與供應(yīng)商共同參與）來實現(xiàn)加強供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系運作的意義重大有利于提高供應(yīng)鏈對客戶訂單的整體響應(yīng)速度17《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著

速度是92供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于制造商(買主)降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理縮短交貨提前期和提高可靠性提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制93《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于制造商(買主)18《供應(yīng)鏈管理》第93對于供應(yīng)商（賣主）保證有穩(wěn)定的市場需求更好地了解或理解用戶需求提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）94《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于供應(yīng)商（賣主）19《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林94對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力在訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率95《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈合作關(guān)系的目標對于雙方20《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著95供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值增值96《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應(yīng)商管理維護和停機信息供應(yīng)商管理庫存庫存的可見性EDI合作關(guān)系程度價值增加程度信息共享程度圖5-6合作關(guān)系帶來的價值增值供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值增值21《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華96IBM公司1981年進入PC機市場，其采取外購策略：CPU來自INTEL，OS來自微軟，1985年40%的市場份額IBM又開始生產(chǎn)利用自身開發(fā)的OS（OS/2）的PS/2，未取得市場業(yè)績1986年COMPAG采取外購的策略進入市場，對IBM產(chǎn)生巨大沖擊，1995年IBM份額為8%，COMPAG18%IBM公司1981年進入PC機市場，其采取外購策略：CPU來97可口可樂公司占據(jù)48%的世界軟飲料市場份額公司自己僅負責濃縮飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和全球市場開發(fā)瓶裝、罐裝等飲料委托特許生產(chǎn)商生產(chǎn)銷售授權(quán)本地化公司開展可口可樂公司占據(jù)48%的世界軟飲料市場份額98英國廣播公司（BBC）2000年以來，BBC面臨前所未有的競爭威脅：技術(shù)、銷售渠道、全球化在改變著廣播業(yè)的競爭格局。改變采購體制，實施“制片人決策”：制作部門可以自主在市場上購買節(jié)目和技術(shù)設(shè)備；實施節(jié)目委托制作：集中于節(jié)目策劃，而不是制作工藝。英國廣播公司（BBC）2000年以來，BBC面臨前所未有的競99耐克公司將供應(yīng)商分等級，并采取相應(yīng)的合作策略參與耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的供應(yīng)商位于供應(yīng)鏈的最高層，被耐克稱為“合作開發(fā)者”，合作投資進行聯(lián)合開發(fā)；垂直一體化的產(chǎn)品制造商位于第二級，為耐克生產(chǎn)大批量、低成本的產(chǎn)品；位于第三級的是位于世界各地的合資供應(yīng)商，通過這些供應(yīng)商耐克獲得了低的成本和快速反應(yīng)。耐克公司將供應(yīng)商分等級，并采取相應(yīng)的合作策略100根據(jù)長期的合作關(guān)系及其一貫表現(xiàn)選定協(xié)作廠。選定之后，就變成比較穩(wěn)定的、利益上休戚相關(guān)的一種關(guān)系。把協(xié)作廠分成不同的層次，形成一種金字塔結(jié)構(gòu)。第一層次的協(xié)作廠，把整個部件，譬如發(fā)動機、座椅，都包過去，然后他們再把部件往下分解，必要時再組織第二層次的協(xié)作廠，甚至還有第三、第四次。但總裝廠只和相當于其中1/3~1/8的第一層廠打交道。豐田公司的協(xié)作關(guān)系根據(jù)長期的合作關(guān)系及其一貫表現(xiàn)選定協(xié)作廠。選定之后，就變成比101協(xié)作關(guān)系中核心問題是利益分配。將“協(xié)作廠成本加法”體系改為“市場價格減法”體系。在新車型開始設(shè)計時，就預(yù)測一個幾年后推向市場時可能有競爭力的目標價格。根據(jù)此目標，總裝廠和協(xié)作廠共同討論，在照顧到各方面都能取得合理利潤的情況下，確定下各部分所能分到的成本價格；協(xié)作廠，將零部件直接送到總裝線上，通常每天幾次，甚至每小時一次，并且對零件不做任何檢查。組織“協(xié)作廠協(xié)會”。在這個組織中，傳播著技術(shù)發(fā)展的最新概念，互相交流技術(shù)，促使大家的水平都能提高。豐田公司的協(xié)作關(guān)系協(xié)作關(guān)系中核心問題是利益分配。將“協(xié)作廠成本加法”體系改為102第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價指標供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則103《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價指標供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作103供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則合作伙伴的數(shù)量決策單一供應(yīng)商原則多供應(yīng)商原則兩種方法各有優(yōu)點，各有缺陷，到底是采用單一供應(yīng)商原則還是多供應(yīng)商原則，供應(yīng)鏈上的合作伙伴必須根據(jù)具體情況做出決策104《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇原則合作伙伴的數(shù)量決策29《104供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型把合作伙伴分為不同的類型，進行有針對性地管理重要合作伙伴一般的合作伙伴根據(jù)合作伙伴在供應(yīng)鏈中的增值作用及其競爭實力，可將合作伙伴分成不同的類別，分類矩陣如下：《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著105增值率%競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴競爭性或技術(shù)性合作伙伴高低低高圖5-7合作伙伴分類矩陣供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型把合作伙伴分為不同的類型，進行105選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應(yīng)商選擇的影響因素主要有以下方面：

價格因素

質(zhì)量因素

交貨周期因素

交貨準時性因素

品種柔性因素

設(shè)計能力因素特殊工藝能力因素

其他影響因素《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著106選擇合作伙伴時考慮的主要因素供應(yīng)商選擇的影響因素主要有以下方106供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則評價準則（指標體系）的設(shè)立《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著107排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設(shè)施/能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量表5-2Dickson的供應(yīng)商評價準則供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則評價準則（指標體系）的設(shè)立《供應(yīng)107供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則(續(xù))評價準則（指標體系）的設(shè)立《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著108序號評價準則子準則1質(zhì)量水平（0.25）顧客拒收度（0.60）工廠檢驗（0.40）2響應(yīng)性（0.03）緊急交貨（0.70）質(zhì)量水平（0.30）3紀律性（0.04）誠實（0.75）程序遵循度（0.25）4交貨（0.35）5財務(wù)狀況（0.06）6管理水平（0.05）企業(yè)制度執(zhí)行情況（0.75）業(yè)務(wù)水平（0.25）7技術(shù)能力（0.08）解決技術(shù)問題的能力（0.80）產(chǎn)品線寬度（0.20）8設(shè)備設(shè)施（0.14）機器設(shè)備完好率（0.60）基礎(chǔ)設(shè)施水平（0.20）布局合理性（0.20）表5-3分層次、有權(quán)重的供應(yīng)商評價準則改進版供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則(續(xù))評價準則（指標體系）的設(shè)立108供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）評價準則（指標體系）的設(shè)置原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則實際的選擇過程中必須綜合考慮供應(yīng)商的所有主要影響因素《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著109供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）評價準則（指標體系）的設(shè)置109供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）綜合評價準則（指標體系）的一般結(jié)構(gòu)影響合作伙伴選擇的主要因素企業(yè)業(yè)績業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境綜合評價指標體系（如圖5-9所示，其中第三層略）《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著110供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的評價準則（續(xù)）綜合評價準則（指標體系）的110合作伙伴綜合評價、選擇的步驟合作伙伴選擇常用方法建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系不同階段的重點事項《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著111第四節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴選擇程序與方法合作伙伴綜合評價、選擇的步驟《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華111合作伙伴綜合評價、選擇的步驟《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著1121．分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2．建立合作伙伴選擇目標3．建立合作伙伴評價標準4．成立評價小組反饋5．合作伙伴參與6．評價合作伙伴7．實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標準反饋選擇工具技術(shù)圖5-10合作伙伴評價、選擇步驟圖合作伙伴綜合評價、選擇的步驟《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華112供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的解決方案

確定是否組建供應(yīng)鏈市場機遇實際的能力分析核心企業(yè)的核心能力分析能力缺口分析并購模式放棄市場機遇組建供應(yīng)鏈市場機遇實現(xiàn)模式選擇供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的解決方案確定是否組建供應(yīng)鏈市場機遇113確定供應(yīng)鏈的類別從供應(yīng)鏈的指標庫提取參考指標目標任務(wù)分解確定各類成員企業(yè)的子任務(wù)確定成員企業(yè)選擇的評價指標存儲確定各類合作伙伴評價指標確定供應(yīng)鏈的類別從供應(yīng)鏈的指標庫提取參考指標目標任務(wù)分解確定114多目標決策方法庫潛在合作伙伴數(shù)據(jù)庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴綜合評價過程選擇潛在合作伙伴合作伙伴選擇結(jié)束選擇是否在成功放寬要求，擴大選擇領(lǐng)域選擇失敗否否成功多目標決策方法庫潛在合作伙伴數(shù)據(jù)庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴115合作伙伴選擇常用方法直觀判斷法招標法協(xié)商選擇法采購成本比較法ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）層次分析法合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著116合作伙伴選擇常用方法直觀判斷法《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華116“之”字圖評價選擇法序評價評價指數(shù)號因素低123456789高1進貨時間短2進貨期回復(fù)3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)“之”字圖評價選擇法序評價評價指數(shù)號因素低1117客戶關(guān)系管理CRM供應(yīng)商關(guān)系管理SRM《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著118第五節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理CRM《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇118生意越來越難生產(chǎn)過剩產(chǎn)品同質(zhì)化客戶容易流失客戶需求差異客戶日益成熟競爭日趨激烈企業(yè)需要直接面對的市場環(huán)境生意越來越難生產(chǎn)過剩產(chǎn)品同質(zhì)化客戶容易流失客戶需求差異客119市場游戲規(guī)則變化客戶需求主導(dǎo)Nokia產(chǎn)品價值主導(dǎo)Motorola什么最好？多少錢合適？質(zhì)量更好價格更低改變唯一不變的是變市場游戲規(guī)則變化客戶需求主導(dǎo)Nokia產(chǎn)品價值主導(dǎo)120傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念客戶的需求建立“以客戶為中心”核心觀念變化的原點“現(xiàn)在凡是經(jīng)營得很成功的企業(yè)，都是堅持以客戶為中心的經(jīng)營理念”。傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念變化的原點“現(xiàn)在凡是經(jīng)營得很成功的企業(yè)，都是堅121每天最重要的工作客戶獲取客戶保有客戶價值提升每天最重要的工作客戶獲取122每天最重要的工作客戶獲取……市場活動競爭策略制定銷售過程監(jiān)控銷售機會挖掘潛在客戶跟蹤每天最重要的工作客戶獲取……123每天最重要的工作客戶保有……服務(wù)更個性化對客戶更尊重對客戶更親切讓客戶更方便立即響應(yīng)每天最重要的工作客戶保有……124每天最重要的工作客戶價值提升……增加服務(wù)收入縮短客戶購買周期老客戶購買新產(chǎn)品老客戶推薦新客戶提升客戶購買量每天最重要的工作客戶……125客戶關(guān)系管理的起源20世紀80年代的“接觸管理”（ContactManagement)“收集整理客戶與企業(yè)聯(lián)系的所有信息”20世紀90年代初演化為“顧客關(guān)懷理論”（CustomerCare)“電話服務(wù)中心與支援資料分析”目前發(fā)展成為“客戶關(guān)系管理”（CustomerRelationshipManagement)成為“管理方法和管理技能”，“企業(yè)戰(zhàn)略管理理念”“…企業(yè)通過一套高效有序的管理模式來識別、創(chuàng)造、維持和發(fā)展對企業(yè)有價值的客戶；并與其保持一種終身的互動關(guān)系?！笨蛻絷P(guān)系管理的起源20世紀80年代的“接觸管理”（Cont126客戶關(guān)系管理CRM的核心管理思想客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理進一步延伸企業(yè)供應(yīng)鏈管理《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著127以客戶為中心的先進管理理念以客戶為中心的精細業(yè)務(wù)規(guī)則以客戶為中心的量化評估體系以客戶為中心的共享信息平臺建立以客戶為中心的企業(yè)客戶關(guān)系管理CRM的核心管理思想《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華127樹立以客戶為中心的先進經(jīng)營理念客戶獲取誰是我們的客戶？我們的客戶有何特征？我們的客戶需要什么？我們的交付方式是什么？客戶保有建立企業(yè)化的客戶資源持續(xù)的客戶關(guān)系維護提高客戶滿意度延長客戶生命周期客戶價值提升建立客戶價值金字塔保持VIP客戶的價值貢獻推動客戶向VIP轉(zhuǎn)移樹立以客戶為中心的先進經(jīng)營理念客戶獲取客戶保有客戶價值提升128客戶關(guān)系管理（續(xù)）客戶關(guān)系管理就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理，以贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，并增進客戶利潤貢獻度CRM流程及其四大功能客戶信息管理市場營銷管理銷售管理服務(wù)管理與客戶關(guān)懷《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著129客戶關(guān)系管理（續(xù)）客戶關(guān)系管理就是要通過對企業(yè)與客戶間發(fā)生的129供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價指標課件130指標客戶概況分析(Profiling）客戶忠誠度分析（Persistency）客戶利潤分析（Profitability）客戶性能分析（Performance）客戶未來分析（Prospecting）客戶產(chǎn)品分析（Product）客戶促銷分析（Promotion）客戶關(guān)系管理（續(xù)）指標客戶關(guān)系管理（續(xù)）131客戶關(guān)系管理（續(xù)）《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇編著132CRM為企業(yè)帶來的幫助深化客戶關(guān)系，提高客戶滿意度，保持企業(yè)競爭優(yōu)勢提高組織的“記憶力”使企業(yè)能根據(jù)客戶信息制定具體營銷方案提高組織的效率和效果，提高客戶銷售收入能讓企業(yè)主動向客戶進行推廣，增加獲得新客戶的機會客戶關(guān)系管理（續(xù)）《供應(yīng)鏈管理》第3版馬士華林勇132寶供CRM發(fā)展歷程94年~96年：傳統(tǒng)CRM（自發(fā)性）97年~99年：理念導(dǎo)入00年~01年：業(yè)務(wù)梳理01年~02年：流程固化02年~04年：系統(tǒng)部置03年~04年：應(yīng)用培訓04年~05年：業(yè)務(wù)上線05年以上：顧客完全滿意階段（TCS）寶供CRM發(fā)展歷程94年~96年：傳統(tǒng)CRM（自發(fā)性）1332005年中國快速消費品企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源：《2005年中國零售商和快速消費品企業(yè)工商協(xié)作研究》供應(yīng)商關(guān)系管理2005年中國快速消費品企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源1342005年中國零售企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源：《2005年中國零售商和快速消費品企業(yè)工商協(xié)作研究》供應(yīng)商關(guān)系管理2005年中國零售企業(yè)重點關(guān)注的15項工商指標數(shù)據(jù)來源：《2135挖掘共同需求清晰的定位/良好的品類管理組織結(jié)構(gòu)/專業(yè)人員庫存周轉(zhuǎn)合理/商品陳列豐滿訂貨/補貨能力配送能力合同執(zhí)行力付款結(jié)算良好的購物環(huán)境…供應(yīng)商關(guān)注：提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品對商品和業(yè)務(wù)流程的專業(yè)性協(xié)助進行商品庫存管控訂單及時/準確交付提供有效的促銷活動創(chuàng)造足夠的收益水平快速解決意見與投訴提供及時準確的市場信息…零售商關(guān)注：零售商與零售商間有諸多共同的需求與關(guān)注--合作的基礎(chǔ)！挖掘共同需求清晰的定位/良好的品類管理供應(yīng)商關(guān)注：提供質(zhì)優(yōu)價136

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