管理學(xué)考研名詞解釋 第八章 人力資源管理

管理學(xué)考研名詞解釋第八章人力資源管理第八章人力資源管理1人力資本答："人力資本之父"西奧多?W.舒爾茨認(rèn)為，人力資本是指表達在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量。人力資本是勞動者身上所具備的兩種能力，一種能力是通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的；另一種能力是后天獲得的，由個人通過努力學(xué)習(xí)而形成的，而能力是任何民族人口的人力資本質(zhì)量的關(guān)鍵成分。按照勞動經(jīng)濟學(xué)的觀點，人力資本的投資主要有三種形式：教育和培訓(xùn)、遷移、醫(yī)療保健。(1)人力資源和人力資本的聯(lián)系：二者都是以人為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力。而且，現(xiàn)代人力資源理論大都以人力資本理論為根據(jù)；人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎(chǔ)局部；人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的；兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟開展中的重要作用時產(chǎn)生的。(2)人力資源和人力資本的區(qū)別：①兩者與社會價值的關(guān)系不同。人力資本是由投資而形成的，其與社會價值的關(guān)系是一種由因溯果的關(guān)系。而人力資源與社會價值的關(guān)系是一種由果溯因的關(guān)系。②兩者研究問題的角度和關(guān)注的重點不同。人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是形成人的腦力和體力的物質(zhì)資本在人身上的價值凝結(jié)，是從本錢收益的角度來研究人在經(jīng)濟增長中的作用，關(guān)注的重點是收益問題，即投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。人力資源那么不同，它將人作為財富的來源來看待，從投入產(chǎn)出的角度來研究人對經(jīng)濟開展的作用，關(guān)注的重點是產(chǎn)出問題，即人力資源對經(jīng)濟開展的貢獻有多大，對經(jīng)濟開展的推動力有多強。③人力資源和人力資本的計量形式不同。資源是存量的概念，而資本那么兼有存量和流量的概念。2人力資源管理答：人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，并進行有效利用的活動。在組織中，人力資源管理需要處理的管理范疇，可以分為四個局部：①人與事的匹配。要做到事得其才，人盡其用;②人的需求與工作報酬的匹配:③人與人的協(xié)調(diào)合作；④工作與工作的協(xié)調(diào)合作。人力資源管理的基本職能有：①獲取。它主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄取。②整合。這是使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認(rèn)同的過程，是員工和組織、個人認(rèn)知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化過程，是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能。③獎酬。它是指為員工對組織所作出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源的核心。④調(diào)控。這是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理控制與調(diào)整職能。⑤開發(fā)。這是人力資源開發(fā)與管理的重要職能。人力資源開發(fā)是指對組織內(nèi)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)和提高，使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值。3人力資源開發(fā)答：人力資源開發(fā)是指把人的智慧、知識、經(jīng)驗、技能、創(chuàng)造性、積極性當(dāng)作一種資源加以開掘、培養(yǎng)、開展和利用的一系列活動，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。其包括以下四方面的含義:①開發(fā)的對象是人的智力、才能，即人的聰明才智；②人力資源開發(fā)要借助于教育培訓(xùn)I、激發(fā)鼓勵、科學(xué)管理等手段來進行；③人力資源開發(fā)是無止境的；④人力資源開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。人既是開發(fā)的主體,又是被開發(fā)的客體。同時開發(fā)過程既受到主觀因素的影響，又受到客觀因素的影響。4人力資源規(guī)劃答：人力資源規(guī)劃是指預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃程序包括五個步驟：①預(yù)測未來的人力資源供給；@預(yù)測未來的人力資源需求；@供給與需求的平衡；④制定能滿足人力資源需求的政策和措施；⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。5工作分析答：工作分析是指對職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方式以及工作人員任職資格等方面進行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準(zhǔn)確的描述，為職務(wù)管理提供客觀依據(jù)的活動。工作分析主要包括以下兩方面的內(nèi)容:①工作調(diào)查。即對工作進行系統(tǒng)的調(diào)研，一般可以從兩個角度進行分析:a從這個工作的職責(zé)要求出發(fā)，對這一工作進行分析和解釋；b.從正在從事這一工作的員工的實際工作入手，對這一工作進行整理概括分析。②工作描述。工作描述是指對職務(wù)調(diào)查的結(jié)果進行總結(jié)和調(diào)整，并加以規(guī)范性的界定，用以說明工作的范圍、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作關(guān)系和工作環(huán)境等。6工作輪換答：工作輪換是指使各級主管人員在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。工作輪換有兩種具體形式：①受訓(xùn)者到不同部門考察工作但不會介入所考察部門的工作;②受訓(xùn)者介入不同部門的工作。工作輪換有利于促進員工對組織不同部門的了解，從而對整個組織的運作形成一個完整的概念；有利于提高員工解決問題的能力和決策能力，幫助他們選擇更合適的工作；有利于部門之間的了解和合作。但是，也會存在諸如增加培訓(xùn)費用、難以培養(yǎng)專業(yè)化人才等缺乏之處。7績效評估答：績效評估又稱績效考核、績效評價等，是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。其在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動。組織所采取的傳統(tǒng)績效考評方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行比照評估法等。現(xiàn)代績效評估更多采用目標(biāo)管理法。8全方位考評答全方位考評又稱360度反響評價或多源反響評價。它是利用從上司、員工本人及其同事處得來的反響意見進行績效評估的一種方法。這種考評使用了與管理者有互動關(guān)系的所有人員的反響信息。(1)實施這種評價方法的基本步驟是：①由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價，被評價者自己也對自己進行評價；②由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，比照被評價者的自我評價；③向被評價者提供反響；④幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。(2昨為一種新的業(yè)績改進方法,360度反響評價得到了廣泛的應(yīng)用。它的主要目的是服務(wù)于員工的開展。實踐證明，當(dāng)用于不同目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反響。(3)該方法的優(yōu)點是能做到比擬全面的評估，結(jié)果更準(zhǔn)確；缺點是相對費時費力。使用這一方法時需注意，盡管它是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長處和短處，但將它用于對其報酬、提升或辭退的決策將是不合適的。尤其是當(dāng)公司把360度反響評價用于對員工的行政管理時，一方面可能會使得評價結(jié)果不可靠，甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價；另一方面，被評價者很有可能會質(zhì)疑評價結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊張。9人力資源管理答：人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)，并進行有效利用的活動。在組織中，人力資源管理需要處理的管理范疇，可以分為四個局部：①人與事的匹配。要做到事得其才，人盡其用;②人的需求與工作報酬的匹配:③人與人的協(xié)調(diào)合作；④工作與工作的協(xié)調(diào)合作。10工作分析答：工作分析是指對職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、方式以及工作人員任職資格等方面進行周密的調(diào)查研究，并加以系統(tǒng)準(zhǔn)確的描述，為職務(wù)管理提供客觀依據(jù)的活動。工作分析主要包括以下兩方面的內(nèi)容:①工作調(diào)查。即對工作進行系統(tǒng)的調(diào)研，一般可以從兩個角度進行分析:a從這個工作的職責(zé)要求出發(fā)，對這一工作進行分析和解釋；b.從正在從事這一工作的員工的實際工作入手，對這一工作進行整理概括分析。②工作描述。工作描述是指對職務(wù)調(diào)查的結(jié)果進行總結(jié)和調(diào)整，并加以規(guī)范性的界定，用以說明工作的范圍、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作關(guān)系和工作環(huán)境等。11素質(zhì)模型答：素質(zhì)模型是指在特定的工作情境之中，驅(qū)動個體取得卓越工作績效的一系列特征的組合，反映了員工以不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性和內(nèi)驅(qū)力等。通過素質(zhì)模型的構(gòu)建，可以對員工的潛能進行有效的評價，并在此基礎(chǔ)上為企業(yè)的人力資源規(guī)劃、人員的招聘錄用、人力資息，從而為人力資源管理實現(xiàn)人與事之間的有效互動建立起重要的平臺。素質(zhì)模型的形式通常由4~6項素質(zhì)要素構(gòu)成，并且是那些與工作績效最密切相關(guān)的內(nèi)容，包括完成工作需要的關(guān)鍵知識、技能與個性特征以及對工作績效與獲得工作成功具有最直接影響的行為。12評價中心答：評價中心是近來新興的一種選拔高級管理人員和專業(yè)人才的人員甄選方法，采用情境性的測評方法對被試者的特定行為進行觀察和評價。即測試人員根據(jù)職位需求設(shè)置各種不同的模擬工作場景，讓候選人參與,并考察他們的實際行為表現(xiàn)，以此作為人員甄選的依據(jù)。采用的模擬情境測試包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、演講、角色扮演等。13周邊績效答：周邊績效是與績效的組織特征密切相關(guān)的一種績效。這種績效行為雖然對于組織技術(shù)核心的維護和服務(wù)沒有直接的關(guān)系，但是從更廣泛的企業(yè)運轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略開展目標(biāo)來看，這種績效行為非常重要。周邊績效包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。和周邊績效有關(guān)的行為包括：主動執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)；在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情；工作時幫助別人并與別人合作工作；堅持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；履行、支持和維護組織目標(biāo)。14行為定位計分法答:行為定位評分法(behaviorallyanchoredratingscales,BARS)又稱行為錨定等級評價法，由美國學(xué)者史密斯和德爾于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評計分的考評方法。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。行為定位計分法的步驟包括：①進行崗位分析，獲取關(guān)鍵