戰(zhàn)略與選擇講義

要點(diǎn)回顧基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(第7章)營(yíng)銷戰(zhàn)略（市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、營(yíng)銷組合）人力資源管理戰(zhàn)略（總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃）產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品生命周期）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（籌資、投資、利潤(rùn)分配）職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中的每一個(gè)職能部門戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略（第8章）國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略（公司層、業(yè)務(wù)層）以上2章自行閱讀了解第八講戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略選擇影響因素戰(zhàn)略選擇框架與技術(shù)模型、方法主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略選擇影響因素企業(yè)過去的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略決策者態(tài)度（環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值觀）；企業(yè)內(nèi)部人事和權(quán)力；時(shí)間等因素。二、戰(zhàn)略選擇框架及技術(shù)模型P257外部因素分析（EFE）矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析(CPM)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IEF）矩陣階段Ⅱ：匹配階段階段Ⅰ：信息輸入階段優(yōu)勢(shì)—弱點(diǎn)—機(jī)會(huì)—威脅（SWOT）矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)（SPACE）矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣內(nèi)部—外部（IE）矩陣大戰(zhàn)略矩陣階段Ⅲ：決策階段定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）匹配階段戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與能力等要素與由外部因素造成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匹配。有5種匹配技術(shù)。表9-1P2571．SWOT矩陣步驟：⑴列出關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱勢(shì)與外部機(jī)會(huì)、威脅。⑵分別匹配，把作為結(jié)果的SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略填入格中。優(yōu)勢(shì)—S1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2.522．盈利率上長(zhǎng)到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息5．市場(chǎng)份額提高到24%弱點(diǎn)—W1．法律訴訟尚未了結(jié)2．工廠設(shè)備利用率已下降到74%3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開發(fā)支出增加了31%5．對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)—O1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)切3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10％5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購(gòu)歐洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生產(chǎn)廠（S2、S5、O5）3．開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅—T1．食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1%2．ConAgra’sBanquet牌電視食品以27.4%的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（W5、T1）2．戰(zhàn)略地地位與行為為評(píng)價(jià)（SPACE）矩陣Strategicpositionandactionevaluationmatrix兩個(gè)內(nèi)部維維度：財(cái)務(wù)務(wù)優(yōu)勢(shì)FS與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)CA兩個(gè)外部維維度：環(huán)境境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢(shì)IS步驟驟⑴選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境境穩(wěn)定性（（ES）和和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（IS））的一組變量。⑵對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差））到+6（（最好）的的評(píng)分值，，而對(duì)構(gòu)成成ES和CA軸的各各變量給予予從－1（（最差）到到－6（最最好）的評(píng)分值。⑶將各數(shù)軸軸所有變量量的評(píng)分相相加，再分分別除以各各數(shù)軸變量量個(gè)數(shù)，得得出FS、、CA、IS、ES各自的平平均分?jǐn)?shù)。。維度評(píng)分⑷將FS、、CA、IS、ES各自的分分值標(biāo)在各各自數(shù)軸上上。標(biāo)出維度分分值⑸將X軸上上的兩個(gè)分分?jǐn)?shù)相加，，將結(jié)果標(biāo)標(biāo)在X軸軸上；將Y軸的兩個(gè)個(gè)分?jǐn)?shù)相加加，將結(jié)果果標(biāo)在Y軸軸上，標(biāo)標(biāo)出（X，，Y）坐標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略地位坐坐標(biāo)⑹自SPACE矩陣陣原點(diǎn)至（（X，Y））畫一條向向量，這一一向量表明明企業(yè)可采采取的戰(zhàn)略類型：：進(jìn)取、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)、防御御、保守SPACE矩陣－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FSISESCA市場(chǎng)滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化多元化組合式競(jìng)爭(zhēng)型防御型保守型進(jìn)取型市場(chǎng)滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化＋3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場(chǎng)滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)組建合資企業(yè)某航空公司司的SPACE矩陣陣P262戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉舉例FS（＋4，＋4）ESISCA有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的，在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司FS（＋1，＋5）ESISCA公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型（－2，＋4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（－5，＋2）ESISCA保守型FS公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。FS競(jìng)爭(zhēng)型ESISCAFS（＋5，－1）公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)ESISCAFS（＋1，－2）公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)防御型（－1，－5）ESISCA（－5，－1）ESISCA公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位FS在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司FS波士頓咨詢?cè)兗瘓F(tuán)（BCG，BostonConsultingGroup））矩陣:多多元化企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)組組合分析方方法。波士頓（BCG）集集團(tuán)創(chuàng)立于于1963年，是全全球著名的的管理顧問問公司，在在戰(zhàn)略管理理咨詢領(lǐng)域域?yàn)楣J(rèn)的的先驅(qū)。3．戰(zhàn)略選選擇模型麥肯錫：全球最著名名的管理咨咨詢公司之之一，1926年在在美國(guó)成立立，業(yè)務(wù)主主要是提供供戰(zhàn)略方面面的咨詢，，同時(shí)還涉涉足金融、、商業(yè)技術(shù)術(shù)和運(yùn)營(yíng)等等廣泛的領(lǐng)領(lǐng)域羅蘭貝格：1967年年在德國(guó)建建立，現(xiàn)已已成為歐洲洲最大的管管理咨詢公公司之一，，專長(zhǎng)于為為企業(yè)提供供戰(zhàn)略、營(yíng)營(yíng)銷、物流流、企業(yè)兼兼并及人力力資源管理理等咨詢。。美世、德勤勤、埃森哲哲、高納德德、畢博、、貝恩、IBM等北大縱橫、、和君咨詢?cè)?、華夏夏基石、新新華信南京東方方智業(yè)、藍(lán)藍(lán)鯨佑佐佐兩個(gè)指標(biāo)形形成坐標(biāo)軸軸X軸：相對(duì)對(duì)市場(chǎng)份額額：企業(yè)在本行行業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)份額與該該產(chǎn)業(yè)最大大競(jìng)爭(zhēng)公司司的市場(chǎng)份份額之比。。（0～2.0）反反映行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位。。Y軸：產(chǎn)業(yè)/市場(chǎng)場(chǎng)增長(zhǎng)率（0～20％）反映行業(yè)吸吸引力。GDP增長(zhǎng)長(zhǎng)高低高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率（（％）相對(duì)市場(chǎng)份額額明星現(xiàn)金牛瘦狗出售或清算波士頓矩陣圖圖問題選擇性發(fā)展問題型業(yè)務(wù)（（QuestionMarks，，指高增長(zhǎng)、、低市場(chǎng)份額額）增長(zhǎng)戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略明星型業(yè)務(wù)（（stars，指高增長(zhǎng)長(zhǎng)、高市場(chǎng)份份額）適合于于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（（Cashcows，，指低增長(zhǎng)、、高市場(chǎng)份額額）穩(wěn)定戰(zhàn)略略，目的是保保持業(yè)務(wù)的市市場(chǎng)份額，產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、集集中多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，尋求新新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)瘦狗型業(yè)務(wù)（（Dogs，，指低增長(zhǎng)、、低市場(chǎng)份額額）收縮戰(zhàn)略略，目的在于于出售或清算算業(yè)務(wù)資源配置的基基本思路相對(duì)市場(chǎng)份額額高低低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問題現(xiàn)金牛瘦狗勝利的結(jié)局--問題業(yè)務(wù)務(wù)改造成明星星業(yè)務(wù)，而后后變成金牛業(yè)業(yè)務(wù)BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主主觀因素用于戰(zhàn)略研究究初期階段的的分析工作BCG矩陣的局限性性無(wú)法反映出企企業(yè)尚未涉足足的領(lǐng)域把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域分為四類類過于簡(jiǎn)單僅用增長(zhǎng)-份份額這兩個(gè)指指標(biāo)來評(píng)估經(jīng)經(jīng)營(yíng)的重要市場(chǎng)份額和收收益之間并不不一定存在正正相關(guān)關(guān)系例：一家自行行車公司三個(gè)經(jīng)營(yíng)單位位為普通自行行車、山地自自行車和玩具具自行車，數(shù)數(shù)據(jù)如下：領(lǐng)域市場(chǎng)增長(zhǎng)率銷售額最大對(duì)手銷售額相對(duì)份額業(yè)務(wù)類型普通2％250020001.25山地15％8005001.6玩具12％40020000.2金牛明星問題4．內(nèi)部－外外部矩陣（internal-external(IE)matrix）IE矩陣：采用IFE和和EFE作為為分析變量。。IFE的評(píng)分分為橫坐標(biāo)，，EFE的評(píng)評(píng)分為縱坐標(biāo)標(biāo)按高中低水平平進(jìn)行區(qū)域劃劃分，將企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略略地位區(qū)分為為9個(gè)象限，，三大板塊。。如下頁(yè)圖所示示。4．內(nèi)部－外外部矩陣（internal-external(IE)matrix）IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99低1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長(zhǎng)和建立堅(jiān)持和保持收獲或剝離EFE總加權(quán)評(píng)分弱步驟驟⑴各分部計(jì)算算IFE、EFE總加權(quán)權(quán)分?jǐn)?shù)⑵填入IE矩矩陣中⑶有三個(gè)具有有不同涵義的的區(qū)間①Ⅰ、Ⅱ、ⅣⅣ分部：增長(zhǎng)長(zhǎng)型和建立型型分部適用增長(zhǎng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略，集中型型或一體型增增長(zhǎng)②Ⅲ、Ⅴ、ⅦⅦ分部：堅(jiān)持持型和保持型型分部適用市場(chǎng)滲透、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)③Ⅵ、Ⅷ、ⅨⅨ分部：收獲獲或剝離型分分部緊縮型戰(zhàn)略（（抽資、放棄棄）成功企業(yè)應(yīng)能能使業(yè)務(wù)組合合中心各分部部位于Ⅰ附近近。思考：對(duì)一個(gè)在IFE矩陣中總總加權(quán)分?jǐn)?shù)為為3.6和EFE矩陣中中總加權(quán)分?jǐn)?shù)數(shù)為1.2的的企業(yè)，你建建議采取何種種戰(zhàn)略？區(qū)域Ⅶ堅(jiān)堅(jiān)持和保保持戰(zhàn)略適宜采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲滲透和產(chǎn)品開開發(fā)。優(yōu)：復(fù)合指標(biāo)標(biāo)，更科學(xué)弊：不同業(yè)務(wù)務(wù)，其關(guān)鍵因因素有區(qū)別，，不具有可比比性IE矩陣舉例例：一個(gè)有4個(gè)分部的企企業(yè)，各分部部經(jīng)營(yíng)及IFE、EFE評(píng)分情況如如下：分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評(píng)分EFE評(píng)分1234總計(jì)＄2001005050400502512.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.23.52.12.5IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評(píng)分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%120%325%25%4說明：分部1、2、3適合采用增長(zhǎng)和建立型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大戰(zhàn)略矩矩陣（grandstrategymatrix）市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢慢市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱⑴⑷⑶⑵①集中增長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略②橫向一體化化戰(zhàn)略③放棄戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略①集中增長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略②一體化戰(zhàn)略略③集中多元化化戰(zhàn)略①多元戰(zhàn)略②合資戰(zhàn)略①收縮戰(zhàn)略②多元化戰(zhàn)略略③放棄戰(zhàn)略④清算戰(zhàn)略工具模型選擇擇的邏輯指導(dǎo)思想：揚(yáng)長(zhǎng)避（補(bǔ)））短，趨利避避害簡(jiǎn)單、有效、、可測(cè)決策階段（（決定采用實(shí)實(shí)施哪一種戰(zhàn)戰(zhàn)略——最佳佳戰(zhàn)略）重要方法：定量戰(zhàn)略規(guī)劃劃矩陣P271（quantitativestrategicplanningmatrix（（QSPM）））思想：對(duì)匹配階段產(chǎn)產(chǎn)生的各種戰(zhàn)戰(zhàn)略（選擇最最優(yōu)吸引力的的戰(zhàn)略）進(jìn)行行評(píng)分評(píng)分依據(jù)：是是否有利于利利用趨利避害害、揚(yáng)長(zhǎng)避短短運(yùn)用得分高低低評(píng)判戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)劣程度，得得到按優(yōu)劣程程度排序的戰(zhàn)戰(zhàn)略清單。決策階段（（決定采用實(shí)實(shí)施哪一種戰(zhàn)戰(zhàn)略——最佳佳戰(zhàn)略）重要方法：定量戰(zhàn)略規(guī)劃劃矩陣P271（quantitativestrategicplanningmatrix（（QSPM）））步驟：⑴二維表格。。左邊一列為為關(guān)鍵的外部部、內(nèi)部因素素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重、評(píng)分。⑵頂部一行為為從前面分析析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠靠直覺判斷選選出戰(zhàn)略。⑶確定各備選選戰(zhàn)略的吸引引力分?jǐn)?shù)（AS，attractivenessscores）即即判斷“這一因素是是否影響該戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇？””。用數(shù)值表示0=無(wú)影響力1=無(wú)吸引力2=有一些3=有相當(dāng)4=很有吸引力機(jī)會(huì)類因素：：AS表示備備選戰(zhàn)略能夠夠利用該機(jī)會(huì)會(huì)的能力。4分表示充分分把握這一機(jī)機(jī)會(huì)。威脅類因素：：AS表示備備選戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)對(duì)威脅的能力力。優(yōu)勢(shì)類因素：：AS表示備備選戰(zhàn)略發(fā)揮揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)的的程度。劣勢(shì)類因素：：AS表示備備選戰(zhàn)略補(bǔ)短短或避短的作作用。⑷計(jì)算吸引力力總分（TAS）：權(quán)重×吸引力力分?jǐn)?shù)，吸引力總分越越高，戰(zhàn)略的的吸引力就越越大。⑸總和吸引力力分?jǐn)?shù)。供選選戰(zhàn)略中，得得分高的戰(zhàn)略略最具吸引力力。一家食品公司司的QSPMPP272關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS機(jī)會(huì)1．歐洲的統(tǒng)一2．消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)更加重視健康因素3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的上升4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10％5．北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1．對(duì)食品的需求每年僅增長(zhǎng)1％2．ConAgra’sBanquet電視食品以27.4％的市場(chǎng)份額領(lǐng)先3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值0.1.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30續(xù)上表關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè)在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢(shì)1．盈利增長(zhǎng)30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4．Swanson電視食品的市場(chǎng)份額已增長(zhǎng)至25.1％5．所有管理人員獎(jiǎng)金的1／5是基于公司的整體業(yè)績(jī)6．生產(chǎn)能力利用60％提高到80％弱點(diǎn)1．Pepperidge農(nóng)場(chǎng)的銷售額下降了7％2．企業(yè)重組花去了3.02億美元3．公司在歐洲的經(jīng)營(yíng)正在虧損4．公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)展緩慢5．稅前盈利率為804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計(jì).10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：AS＝吸引力分?jǐn)?shù)；TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)：0＝無(wú)影響；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受QSPM矩陣陣的優(yōu)點(diǎn)和局局限優(yōu)點(diǎn)：１、可以相繼繼或同時(shí)考察察一組戰(zhàn)略。。２、決策過程程中將有關(guān)的的外部和內(nèi)部部因素結(jié)合在在一起考慮。。局限性：１、要求做出出直覺性判斷斷和經(jīng)驗(yàn)性假假設(shè)（權(quán)重、、評(píng)分）。２、結(jié)果的科科學(xué)性取決于于它所基于的的信息和匹配配分析的質(zhì)量量。相關(guān)工具的評(píng)評(píng)述沒有一種工具具可以代替創(chuàng)創(chuàng)造力、洞察察力和領(lǐng)導(dǎo)能能力。管理是科學(xué)，，更是藝術(shù)。?？茖W(xué)分析+直直覺判斷戰(zhàn)略管理也是是一樣。課后習(xí)題：分分析與計(jì)算1.計(jì)算戰(zhàn)略坐標(biāo)標(biāo)繪制SPACE示意圖給出戰(zhàn)略建議議分析與計(jì)算題題1.Y=2-6=-4X=-2+4=2戰(zhàn)略坐標(biāo)（2，-4）競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略可以采取一體體化、市場(chǎng)滲滲透、開發(fā)、、產(chǎn)品開發(fā)、、組建合資企企業(yè)戰(zhàn)略。CAFSISESIE矩陣練習(xí)習(xí)二、2繪制IE矩陣陣示意圖給出戰(zhàn)略建議議SBU銷售額(萬(wàn)元)盈利IFE評(píng)分EFE評(píng)分產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額A100103.63.515%20%25%B30082.12.510%10%40%C10021.82.5-10%15%45%總計(jì)500202.注意計(jì)算算銷售收入百百分比、盈利利百分比，關(guān)關(guān)系圓圈面積積大小及陰影影部分的大小小根據(jù)IFE/EFE分?jǐn)?shù)數(shù)確定IE中中位置，指出出戰(zhàn)略類型4.0A:50%B:40%C:10%IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評(píng)分弱1.0～1.99在IE矩陣中中，分部A適合采用增長(zhǎng)長(zhǎng)和建立型戰(zhàn)戰(zhàn)略（適宜采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略有加強(qiáng)型型戰(zhàn)略（市場(chǎng)場(chǎng)滲透、市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品品開發(fā)）和一一體化戰(zhàn)略（（后向一體化化、前向一體體化和橫向一一體化））分部B采用堅(jiān)持和保保持戰(zhàn)略（適宜采取的戰(zhàn)戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲滲透和產(chǎn)品開開發(fā)。）分部C適合于收獲或或剝離型戰(zhàn)略略。高20%低高低市場(chǎng)發(fā)展率（％）0.5相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位A:50%B:40%C:10%在BCG矩陣陣中，A分部部適合采用一一體化戰(zhàn)略、、加強(qiáng)型戰(zhàn)略略，B分部適合采采用加強(qiáng)型戰(zhàn)戰(zhàn)略，C分部適合采采用清算、剝剝離、收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略。BCG矩陣課課后練習(xí)二、、3指出業(yè)務(wù)類型型給出戰(zhàn)略建議議3.A問題業(yè)務(wù)增增長(zhǎng)或出售B明星業(yè)務(wù)增增長(zhǎng)C金牛業(yè)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定D金牛業(yè)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定E瘦狗業(yè)務(wù)清清算、剝剝離或收縮課后習(xí)題5-65.該公司最最大的問題是是缺乏明星產(chǎn)產(chǎn)品，D產(chǎn)品品有成為金牛牛產(chǎn)品的趨勢(shì)勢(shì)，而且A、、B這兩個(gè)金金牛產(chǎn)品的現(xiàn)現(xiàn)金流太小，，不足以支撐撐明星業(yè)務(wù)的的現(xiàn)金流需要要。企業(yè)可以在E或C業(yè)務(wù)中中培育出一個(gè)個(gè)明星業(yè)務(wù)（（其中一個(gè)可可以放棄），，也可以另尋尋明星業(yè)務(wù)。。另外F和G業(yè)業(yè)務(wù)視具體情情況決定是保保留還是出售售以套取現(xiàn)金金，其準(zhǔn)則是是何種方案在在戰(zhàn)略規(guī)劃期期內(nèi)能給企業(yè)業(yè)帶來更多的的現(xiàn)金流。6.該企業(yè)的問題題在于明星業(yè)業(yè)務(wù)過多，而而金牛業(yè)務(wù)不不足，企業(yè)可可能會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流不足的的情況，從而而導(dǎo)致明星的的培育資源不不足，最終可可能因現(xiàn)金流流斷鏈而危及及業(yè)務(wù)的生存存。因此企業(yè)需要要從外部解決決現(xiàn)金流問題題，或出售問問題業(yè)務(wù)D或或一個(gè)明星業(yè)業(yè)務(wù)來確?，F(xiàn)現(xiàn)金流的合理理匹配。練習(xí)根據(jù)下表信息息，分別建立立一個(gè)BCG矩陣和一個(gè)個(gè)IE矩陣：：分部123盈利101525銷售10050100相對(duì)市場(chǎng)份額0.20.50.8產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率0.20.1-0.1IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.63.12.2EFE總