管理教學(xué)課件

項目管理教學(xué)課件陳遠(yuǎn)第一章

項目管理概述

第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

第三章

項目管理的基本過程

第四章

項目的整體管理

第五章

項目范圍管理第六章項目時間管理第七章項目成本管理第八章項目質(zhì)量管理第九章項目人力資源管理第十章項目溝通與沖突管理

第十一章項目風(fēng)險管理第十二章項目采購與合同管理第十三章項目范圍管理第十四章項目管理信息系統(tǒng)第十五章項目管理的發(fā)展趨勢項目管理教學(xué)課件陳遠(yuǎn)第一章11.1

什么是項目1.2

什么是項目管理1.3

項目管理的發(fā)展歷程1.4

項目管理知識體系1.5

項目管理的教育與認(rèn)證1.6

項目成敗的鑒定1.7本章習(xí)題第一章

項目管理概述第一章

項目管理概述2

國內(nèi)外出版的項目管理書籍中給項目這個概念下了一些不同的定義,但其內(nèi)涵卻是一致的，下述特征有助于區(qū)別項目活動和其他活動:1.項目有一個明確界定的目標(biāo)2.項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)3.項目有具體的時間計劃或有限的壽命4.項目可能是獨一無二的、一次性的努力5.項目包含一定的不確定性6.項目需運用各種資源來執(zhí)行任務(wù)7.項目組織的臨時性和開放性8.每個項目都有客戶

第一章

項目管理概述

1.1

什么是項目第一章項目管理概述

1.1什么是項目3從以上項目所具備的特征中可以看出，項目是在特定條件下，具有特定目標(biāo)的、一次性的任務(wù)。項目是一種實現(xiàn)創(chuàng)新的事業(yè)，它有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，見下圖1-1，創(chuàng)新成分越多越需要項目管理。圖1-1戰(zhàn)略與項目如何相關(guān)聯(lián)組織的遠(yuǎn)景項目運營的戰(zhàn)略目標(biāo)組織運營的戰(zhàn)略和規(guī)則新思想/機遇現(xiàn)行的程序和項目當(dāng)前的運營逐步變更帶來的增長逐步變更帶來的增長增量的增長回顧與排序現(xiàn)行的程序/項目卷宗運營的效益從以上項目所具備的特征中可以看出，項目是在特定條件下，4項目管理可以簡潔理解為實現(xiàn)創(chuàng)新的管理。進一步說，項目管理是指在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)以便達到項目要求的過程。下圖是為初步理解項目管理這個概念繪制的框架圖。這個框圖中的關(guān)鍵要素包括項目干系人、項目管理知識領(lǐng)域以及項目管理工具和技術(shù)。

第一章

項目管理概述

1.2

什么是項目管理9大知識領(lǐng)域核心功能范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理輔助功能項目管理整合項目管理工具項目管理技術(shù)項目成功項目干系人的需要和期望圖1-2項目管理框架項目管理可以簡潔理解為實現(xiàn)創(chuàng)新的管理。進一步說，項5假設(shè)我們用數(shù)學(xué)關(guān)系表述項目的四個主要目標(biāo)：P——達到預(yù)期的績效C——在費用(成本)和預(yù)算約束范圍內(nèi)T——按時

S——符合指定的工作范圍大小其中前三項被歸類為項目管理中的P、C和T方面，有人把P、C、T稱為優(yōu)良、便宜、迅速。S也叫范圍，它定義了大小。項目有幾個費用組成部分，即人力、重要設(shè)備和物資或材料，由于重要設(shè)備和物資材料的費用與其他變量無直接關(guān)系，因此只考慮人力費用的話，這四項是互相聯(lián)系的：C＝f(P，T，S)在理想情況下，這種函數(shù)關(guān)系可用下列特定數(shù)學(xué)等式表示：C＝2P＋3T＋4S可是，準(zhǔn)確的關(guān)系幾乎從來都是未知的，四個變量的值都要估算，但它們肯定是相互關(guān)聯(lián)的。圖1-3形象地表示它們之間的關(guān)系。

假設(shè)我們用數(shù)學(xué)關(guān)系表述項目的四個主要目標(biāo)：6PTSCPSCT圖1－3P、C、T和S之間的關(guān)系

P、C、T是三角形的邊，S是三面形的面積。由此可以導(dǎo)出項目管理中一個十分重要的原理：如果四個變量中任意三個的值能夠確定，那么通過它們之間的面積等式關(guān)系就可以確定第四個變量的值。PTSCPSCT7當(dāng)P、T和S增加時，項目的費用就會增加。迅速執(zhí)行項目會使用更多的資源，即增大成本，見圖1-4。且隨著時間的推移,項目的范圍也會增加。費用(成本)最低可能時間界限由于效率低而增加項目趕工最小費用(成本)點時間圖1－4時間——費用(成本)均衡曲線當(dāng)P、T和S增加時，項目的費用就會增加。迅速執(zhí)行項目會使用更81.3.1現(xiàn)代項目管理的興起

1.3.2項目管理在我國的發(fā)展第一章

項目管理概述

1.3

項目管理的發(fā)展歷程項目管理實踐活動完成任務(wù)傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理方法學(xué)科滿足三重約束從目標(biāo)上來講是讓利益相關(guān)者滿意圖1-5項目管理科學(xué)的發(fā)展1.3.1現(xiàn)代項目管理的興起第一章項目管理概述91.4.1項目管理知識體系的形成1.4.2

兩大項目管理知識體系目前國際上的兩大項目管理知識體系是：以歐洲國家為主的體系——ICB，由國際項目管理協(xié)會（IPMA）編制；以美國為主的體系——PMBOK，由美國項目管理協(xié)會（PMI）編制。1.PMBOK的內(nèi)容(1)項目整體管理(2)項目范圍管理(3)項目時間管理(4)項目費用管理(5)項目質(zhì)量管理(6)項目人力資源管理(7)項目溝通管理(8)項目風(fēng)險管理(9)項目采購管理

2.ICB的特點

ICB體系全面反映了項目管理的綜合能力組成，包括知識、經(jīng)驗和個人素質(zhì)，并具有一定的靈活性，注意且強調(diào)項目管理學(xué)科與具體專業(yè)知識、具體國情的結(jié)合。IPMP的認(rèn)證極為嚴(yán)格，尤其是對高級項目管理人員的認(rèn)證。

第一章

項目管理概述

1.4

項目管理知識體系1.4.1項目管理知識體系的形成第一章項目管理概述101.4.3項目管理知識體系的知識范疇目前國際項目管理界普遍認(rèn)為，項目管理知識體系的知識范疇主要包括三大部分，即項目管理所特有的知識、一般管理的知識及項目相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域的知識。從圖1-6可以看出，項目管理學(xué)科的知識體系與其他學(xué)科的知識體系在內(nèi)容上有所交叉，這也符合學(xué)科發(fā)展的一般規(guī)律。

圖1-6項目管理知識體系知識范疇示意圖項目管理知識體系普遍接受的項目管理知識與實踐一般管理知識與實踐應(yīng)用領(lǐng)域知識與實踐圖1-6項目管理知識體系知識范疇示意圖項目管理普遍接11表1-1中國項目管理知識體系框架

項目與項目管理·項目

·項目管理概念階段·一般機會研究·特定項目機會研究·方案策劃·初步可行性研究·詳細(xì)可行性研究·項目評估·商業(yè)計劃書的編寫規(guī)劃階段·項目背景描述·質(zhì)量保證·目標(biāo)確定·進度安排·范圍規(guī)劃·資源計劃·范圍定義·費用估計·工作分解·費用預(yù)算·工作排序·質(zhì)量計劃·工作延續(xù)時間估計實施階段·采購規(guī)劃·進度控制·招標(biāo)采購的實施·費用控制·合同管理基礎(chǔ)·質(zhì)量控制·合同履行和收尾·安全控制·實施計劃·范圍變更控制·安全計劃·生產(chǎn)要素管理·項目進展報告·現(xiàn)場管理與環(huán)境保護收尾階段·范圍確認(rèn)·質(zhì)量驗收·費用決算與審計·項目資料與驗收·項目交接與清算·項目審計·項目后評價共性知識·項目管理組織形式

·企業(yè)項目管理

·訊息分發(fā)

·風(fēng)險監(jiān)控·績效評價與人員激勵

·沖突管理

·項目辦公室

·企業(yè)項目管理組織設(shè)計

·風(fēng)險管理規(guī)劃

·信息管理·溝通規(guī)劃·風(fēng)險量化

·項目經(jīng)理

·組織規(guī)劃

·風(fēng)險識別

·項目監(jiān)理·風(fēng)險應(yīng)對計劃

·新經(jīng)濟項目管理·多項目管理

·團隊建設(shè)

·風(fēng)險評估

·行政監(jiān)督·法律法規(guī)·目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)過程方法和工具·要素分層法

·不確定性分析

·責(zé)任矩陣

·質(zhì)量控制的數(shù)理·項目財務(wù)評價

·方案比較法

·環(huán)境影響評價

·網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

·統(tǒng)計方法·里程碑計劃

·并行工程·資金的時間價值

·項目融資

·甘特圖

·掙值法·質(zhì)量技術(shù)文件·工作分解結(jié)構(gòu)

·評價指標(biāo)體系

·模擬技術(shù)

·資源費用曲線

·有無比較法·國民經(jīng)濟評價方法

表1-1中國項目管理知識體系框架項目與項目管理概念階121.5.1全球“項目管理”教育和職業(yè)認(rèn)證的發(fā)展表1-2有關(guān)國家項目管理碩士課程開設(shè)機構(gòu)及簡要評論

第一章

項目管理概述

1.5

項目管理的教育與認(rèn)證國家機構(gòu)評論澳大利亞悉尼技術(shù)大學(xué)

參見新西蘭

加拿大

卡爾加里大學(xué)

魁北克大學(xué)

德國

布萊梅大學(xué)

專家MBA課程

艾思林根研究生院

工業(yè)管理

康斯坦茲應(yīng)用科學(xué)大學(xué)

項目管理

紐汀根應(yīng)用科學(xué)大學(xué)

新西蘭

安塔克大學(xué)，奧克蘭大學(xué)

1.5.1全球“項目管理”教育和職業(yè)認(rèn)證的發(fā)展第一章13瑞士圣卡倫商務(wù)研究生院與IPMA證書有聯(lián)系

南非亨利管理學(xué)院遠(yuǎn)程教育，參見英國比勒陀利亞大學(xué)南非大學(xué)烏克蘭基輔大學(xué)與IPMA證書有明確聯(lián)系，且政府承認(rèn)英國克蘭費爾德大學(xué)專家MBA課程亨利管理學(xué)院帝國學(xué)院蘭開斯特大學(xué)羅夫伯偌夫大學(xué)施工項目管理瑞丁大學(xué)UMIST大學(xué)施工項目管理、工程項目管理美國

喬治·華盛頓大學(xué)

西卡羅萊納大學(xué)

瑞士圣卡倫商務(wù)研究生院與IPMA證書有聯(lián)系南非亨利管理學(xué)院14表1-3開設(shè)“歐洲項目管理人員課程”的大學(xué)

單位題目學(xué)校123456789國際項目管理中最好的實踐項目經(jīng)濟學(xué)和財政金融項目獲取和合同策略項目管理動態(tài)項目領(lǐng)導(dǎo)層溝通公共部門過程革新和技術(shù)轉(zhuǎn)移項目組織動力學(xué)和過程管理項目的復(fù)雜性的確定性經(jīng)濟學(xué)大學(xué)和維也納商業(yè)管理部門鹿特丹依路茲馬斯大學(xué)UMIST大學(xué)維也納經(jīng)濟和商業(yè)管理大學(xué)阿布登大學(xué)南希CERAM大學(xué)布萊梅大學(xué)奧斯陸挪威管理學(xué)院Stavanger學(xué)院表115項目管理證書體系的發(fā)展是伴隨著項目管理科學(xué)體系的發(fā)展和應(yīng)用的需要而產(chǎn)生的，其發(fā)展過程如圖1-7所示。

證書教育標(biāo)準(zhǔn)知識體系研究圖1-7項目管理專業(yè)證書的發(fā)展1.5.2PMI教育與認(rèn)證制度1.5.3IPMA及其認(rèn)證制度1.5.4我國項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)證書項目管理證書體系的發(fā)展是伴隨著項目管理科學(xué)體161.6.1項目成功和失敗的定義對項目成功和失敗要有一個具有操作性的定義。一個具有操作性的定義，要基于所有項目參與方都同意的，用于定義結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)最常使用的一個定義是，一個項目失敗意味著該項目不能夠達到其績效(P)、成本(C)、時間(T)、范圍(S)目標(biāo)。福瓊(Fortune)和彼得斯(Peters)在其《從失敗中學(xué)習(xí)：系統(tǒng)解決》一書中列舉出了四種類型的失敗，見表1-5。第一章

項目管理概述

1.6

項目成敗的鑒定類型失敗類型1未達到目標(biāo)類型2出現(xiàn)不希望得到的負(fù)面效應(yīng)類型3設(shè)計失敗類型4目標(biāo)不合適表1-5失敗的類型1.6.1項目成功和失敗的定義第一章項目管理概17為了找出影響項目成功的因素，墨菲(Murphy)、貝克(Baker)、費希爾(Fisher)對650個以上的項目進行了研究，并報告了他們的研究成果。研究者提出了兩個關(guān)鍵問題：“為什么有些項目，雖然達到了P、C、T、S目標(biāo)，但還被認(rèn)為是失敗的項目”和“相反，為什么其他項目延誤了工期和超過了預(yù)算，但仍被認(rèn)為是成功的項目。”從他們的研究中得出的結(jié)論是，成功必須予以如下定義：

如果項目滿足技術(shù)性能規(guī)范的要求，和／或其性能能夠滿足使用目的，并且如果高層單位的關(guān)鍵人物、業(yè)主單位的關(guān)鍵人物、項目班子的人物、關(guān)鍵的項目使用者，以及項目所服務(wù)的客戶，對項目的產(chǎn)出有較高的滿意度，項目就可以認(rèn)為是完全成功的。(貝克等，1988)。也就是說，如果恰當(dāng)和關(guān)鍵的人物認(rèn)為這個項目是成功的，那么實際意義上講它就是成功的。要注意的是，定義里面并未加入時間的成本控制工作表現(xiàn)，作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。原因之一是：按照貝克等人的做法，研究工作的對象是已經(jīng)完成的項目。當(dāng)工作正在進行中時，成本和時間目標(biāo)對工作是一種持續(xù)的壓力。但是，一旦項目完成，如果它滿足了許多關(guān)鍵人物的需求，那么未能達到的成本和時間目標(biāo)就變得不甚重要了。為了找出影響項目成功的因素，墨菲(Murphy)181.6.2對判斷項目成敗起作用的因素調(diào)查研究顯示，有七個主要的因素影響項目的成功：·協(xié)調(diào)和關(guān)系·充分的項目構(gòu)架和控制·項目獨特性、重要性、公眾公開性·競爭和預(yù)算壓力·成功標(biāo)準(zhǔn)很明確并對此有共識·最初過于樂觀、概念的難度·集結(jié)的內(nèi)部能力其中“競爭和預(yù)算壓力”與“最初過于樂觀、要領(lǐng)的難度”兩個因素起的是反方向作用力，即加強競爭壓力可使項目成功的可能性減弱。而加強協(xié)調(diào)可使項目成功的可能性增強。每個因素可能包含一系列的要素。項目失敗的判定由下列因素影響：·不充分利用進度和狀態(tài)報告·決策和解決問題缺乏項目人員參與·使用膚淺的狀態(tài)報告·項目團隊缺乏團隊精神和使命感·項目經(jīng)理缺乏人事、行政和技術(shù)管理技巧·項目團隊構(gòu)架過度·項目經(jīng)理缺乏影響力和權(quán)威·母公司呆滯，缺乏動力和策略變化·與客戶協(xié)調(diào)不當(dāng)·與公司上層機構(gòu)協(xié)調(diào)不當(dāng)·與客戶和母公司缺乏融洽關(guān)系·項目是“新類型的”·客戶對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺乏興趣·項目比本公司過去做過的項目復(fù)雜1.6.2對判斷項目成敗起作用的因素19·起始資金匱乏·不現(xiàn)實的項目計劃·不能盡快完成設(shè)計·不適當(dāng)?shù)淖兏绦颉げ荒鼙M早完成工作1.6.3導(dǎo)致項目失敗的原因為什么有那么多的項目失?。肯旅媸且恍┖芷毡榈脑?，理解它們有助于采取相應(yīng)的步驟去避免失敗。

(1)問題未被清楚地定義(2)項目目標(biāo)定義不當(dāng)或不切實際(3)上層領(lǐng)導(dǎo)支持和理解不夠(4)項目計劃不夠慎重和完善(5)角色和責(zé)任不明確(6)出現(xiàn)太多不受控制的變化(7)項目的人力資源不足或配置不當(dāng)項目失敗的原因是多方面的，也是復(fù)雜的，項目的失敗通常是幾個原因聯(lián)合作用的結(jié)果。最直接的防止失敗的方法是：把會導(dǎo)致項目失敗的原因作為應(yīng)避免的事，并列出一張可以化潛在失敗為成功的行為清單?！て鹗假Y金匱乏201.6.4項目成功的關(guān)鍵原則(1)項目經(jīng)理必須注意項目成功的三項標(biāo)準(zhǔn)，一是準(zhǔn)時；二是預(yù)算控制在既定的范圍內(nèi)；三是質(zhì)量得到委托人和用戶們的贊許。(2)任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行。(3)項目經(jīng)理必須以自己的實際行動向項目小組成員傳遞一種緊迫感。(4)成功的項目應(yīng)使用一種可以度量且被證實的項目生命期。(5)所有項目目標(biāo)和項目活動必須能夠得以交流和溝通。(6)采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標(biāo)。(7)項目應(yīng)得到明確的許可，并由投資方簽字實施。(8)要想獲得項目成功必須對項目目標(biāo)進行透徹的分析。(9)項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對等。(10)項目委托方應(yīng)當(dāng)主動介入，不能被動地坐享其成。(11)項目的實施應(yīng)當(dāng)采用市場運作機制。(12)項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)挑選項目團隊的最佳成員。(13)采用一個簡明的報告結(jié)構(gòu)。

1.6.5成功項目管理范例1.6.4項目成功的關(guān)鍵原則21一、思考題1.

什么是項目？它與多數(shù)人的日常工作有什么不同？2.

分別舉三個項目活動的例子和不屬于項目活動的例子。3.

項目管理與一般的管理有什么不同？4.

給項目目標(biāo)這一術(shù)語下定義，并舉例。5.

舉例說明某個項目中會用到的一些資源。6.項目可能涉及哪些方面的不確定性？為什么？7.

用你自己的話解釋“三角制約”的含義。8.

各舉出一個成功和失敗的項目的例子，對于如此多的信息技術(shù)項目歸于失敗，談?wù)勀愕目捶ā?.

項目管理與其它學(xué)科有什么關(guān)系？10.

項目管理的知識體系包含哪些內(nèi)容？11.敘述項目管理的發(fā)展歷程。第一章

項目管理概述

1.7本章習(xí)題一、思考題第一章項目管理概述

1.7本章習(xí)題22管理教學(xué)課件232.1

項目階段和項目生命周期2.2項目組織的設(shè)計2.3項目干系人的確定和管理2.4項目管理的環(huán)境因素2.5本章習(xí)題第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素24由于項目是作為系統(tǒng)的一部分加以運作的，并具有一定的不確定性，將項目分為幾個階段是一個很好的做法。目前任何組織從事項目活動時，一般都把項目分成若干個階段，以便更好地進行管理。項目劃分為階段也便于將項目與組織正在進行的日常業(yè)務(wù)更好地銜接起來。項目先后銜接的各個階段的集合一般稱為項目生命周期。

2.1.1項目階段的劃分

第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.1

項目階段和項目生命周期資源概念計劃執(zhí)行收尾時間圖2-1項目生命周期由于項目是作為系統(tǒng)的一部分加以運作的，并具252.1.2項目進程中的里程碑里程碑指項目中的重大事件，可認(rèn)為是項目進程中的一些重要標(biāo)記，通常指一個主要可交付成果的完成。項目階段以完成一個或多個里程碑式的可交付成果為標(biāo)志。

2.1.3項目生命周期的特點

(1)開始時費用和人力投入都比較低

(2)風(fēng)險和不確定性從項目開始逐漸減少，項目成功的概率隨之增加

(3)項目變更和改正錯誤的花費將隨著項目生命周期的推進而激增(見圖2-2)

2.1.4產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的區(qū)別就像一個項目有其生命周期一樣，一個產(chǎn)品也有其所謂的生命周期。項目生命周期和產(chǎn)品生命周期是不同的，區(qū)分兩者非常重要。項目生命周期可以用到所有類型的項目，不管項目是生產(chǎn)什么產(chǎn)品。而產(chǎn)品生命周期根據(jù)產(chǎn)品屬性的不同卻會有很大的不同。這里面存在一般與個別之間的關(guān)系。另外，大部分信息技術(shù)產(chǎn)品都是通過一系列的項目開發(fā)出來的。2.1.2項目進程中的里程碑26需求分析系統(tǒng)設(shè)計細(xì)節(jié)設(shè)計構(gòu)建過程需求分析系統(tǒng)設(shè)計細(xì)節(jié)設(shè)計構(gòu)建過程維護階段錯誤產(chǎn)生的階段改正錯誤所需花費的費用圖2－2錯誤產(chǎn)生的階段與改正錯誤花費的費用需求分析系統(tǒng)設(shè)計細(xì)節(jié)設(shè)計構(gòu)建過程需求分析系統(tǒng)設(shè)計細(xì)節(jié)設(shè)計構(gòu)建27第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.2項目組織的設(shè)計

2.2.1理解項目組織

項目組織是項目目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，項目組織同樣也是一個系統(tǒng)，因此項目組織的設(shè)計是一個系統(tǒng)設(shè)計工作，這個系統(tǒng)存在著由人組成的組織結(jié)構(gòu)和由工作形成的結(jié)構(gòu)，以及這些結(jié)構(gòu)間的聯(lián)系。項目組織的策劃和設(shè)計涉及兩個方面，一是要建立一個項目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)；二是需在組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上確定一個系統(tǒng)內(nèi)部的工作流程的組織。組織結(jié)構(gòu)是相對靜態(tài)的，它主要是研究一個項目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形成、組織內(nèi)的任務(wù)分工、以及組織內(nèi)部管理職能的分工。工作流程的組織是相對動態(tài)的，它主要是研究一個系統(tǒng)內(nèi)物資流程的組織和信息(管理)流程的組織。項目組織的設(shè)計內(nèi)容主要包括系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，組織規(guī)劃和系統(tǒng)內(nèi)流程的設(shè)計。

第二章項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.2項目組織的282.2.2項目組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，是組織內(nèi)的構(gòu)成部分所規(guī)定的關(guān)系的形式。簡單地說，組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)的組成部分及其相互之間的關(guān)系的框架，它是組織根據(jù)系統(tǒng)的目標(biāo)、任務(wù)和規(guī)模采用的各種組織管理架構(gòu)形式的統(tǒng)稱。一般來說，項目的組織結(jié)構(gòu)有三大類型：職能型(如圖2-3)、項目型(如圖2-4)和矩陣型(如圖2-5)。以上述三種基本的組織結(jié)構(gòu)模式為基礎(chǔ)，可以推衍派生出其他形式的組織結(jié)構(gòu)。項目組織應(yīng)結(jié)合項目的內(nèi)外環(huán)境和實際情況，綜合地構(gòu)建能最好地實現(xiàn)項目目標(biāo)的合適的組織結(jié)構(gòu)形式。

項目協(xié)調(diào)CEO／總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員圖2-3項目的職能型組織結(jié)構(gòu)2.2.2項目組織結(jié)構(gòu)的類型項目協(xié)調(diào)CEO／總經(jīng)理職能29項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理CEO／總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員項目人員圖2-4項目的項目型組織結(jié)構(gòu)項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理CEO／總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目人員項目人30職能經(jīng)理CEO／總經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員項目協(xié)調(diào)(兩種可能或兼而有之)虛線內(nèi)表示參與項目活動的職員圖2-5項目的矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能經(jīng)理CEO／總經(jīng)理職員職員項目經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職312.2.3不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣三種組織結(jié)構(gòu)對項目和項目經(jīng)理的影響作用見表2-1。項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理的權(quán)力最大，而在純粹的職能型組織中，項目經(jīng)理的權(quán)力最小。項目特點組織類型

職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡型強矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)力很小和沒有有限小～中等中等～大權(quán)力很大，或近乎全權(quán)組織中全職參與項目工作的職員比例沒有0～25%15%～60%50%～95%85%～100%項目經(jīng)理的職位兼職兼職兼職全職全職項目經(jīng)理的一般頭銜項目協(xié)調(diào)人／項目領(lǐng)導(dǎo)人項目協(xié)調(diào)／項目領(lǐng)導(dǎo)人項目經(jīng)理／項目官員項目經(jīng)理／大型項目經(jīng)理項目經(jīng)理／大型項目經(jīng)理項目管理／行政人員兼職兼職兼職全職全職表2-1組織結(jié)構(gòu)對項目的影響2.2.3不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣項目特點組織類型

職能型矩322.2.4項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇對于現(xiàn)有的項目管理，尚沒有一種萬能的組織結(jié)構(gòu)完全適合，以上介紹的三種組織結(jié)構(gòu)都有其長處和不足。應(yīng)對任務(wù)條件、組織需要，上下級報告關(guān)系、項目環(huán)境等進行分析權(quán)衡后，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。

表2-2通過對不同組織結(jié)構(gòu)形式中的關(guān)鍵因素進行分析，說明不同組織結(jié)構(gòu)形式在一些關(guān)鍵因素上的不同之處。具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式就可以根據(jù)項目條件的約束而確定。

在同一公司中，將所有三種組織結(jié)構(gòu)用于不同的項目也是完全可能的，同時，這三種組織結(jié)構(gòu)可以用于同一項目的不同層次。在同一項目中，在不同層次上可采用不同組織結(jié)構(gòu)。例如，在總體項目管理以矩陣化組織結(jié)構(gòu)為主的條件下，項目工程部可以采用職能化組織結(jié)構(gòu)，而在項目的其他職能部門可以采用項目化組織方式。

項目經(jīng)理的經(jīng)驗在項目結(jié)構(gòu)的選擇方面具有一定的影響。一個成功的項目組織結(jié)構(gòu)要求項目經(jīng)理具備作為總經(jīng)理的廣泛經(jīng)驗，為了領(lǐng)導(dǎo)整個項目管理班子，他必須將專業(yè)技術(shù)知識與管理能力有機結(jié)合。同時，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形式時還可能受到其它許多方面的制約。這些制約主要還有：項目預(yù)期參與人員的任務(wù)分配、項目管理班子的偏好、項目合作者的協(xié)議等。

2.2.4項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇33因素形式職能化組織矩陣化組織項目化組織不確定性低高高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高用戶各種各樣中等單一內(nèi)部依賴性低中等高外部依賴性高中等低時間臨界性低中等高資源臨界性有依賴有依賴有依賴差別小大中等表2-2決定組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素因素形式職能化組織矩陣化組織項目化組織不確342.3.1識別項目干系人項目干系人(Stakeholders)包括項目當(dāng)事人以及其利益受該項目影響的(受益或受損)個人和組織，也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。項目當(dāng)事人(Parties)是指項目的參與各方，他們一般是通過協(xié)議和合同聯(lián)系在一起，共同參與項目，所以項目當(dāng)事人往往也就是相應(yīng)的合同當(dāng)事人。除當(dāng)事人之外，還有一些利益受項目影響的，或?qū)椖繎延兄苯踊蜷g接興趣的個人或團體，他們也可以被稱為利益共享者，是易被項目小組忽略的一些人。項目干系人的具體稱謂可能會因行業(yè)、項目的差異而不同，在此我們從項目的角度來定義這些干系人:

1.項目的發(fā)起人2.項目／程序管理小組

3.項目經(jīng)理4.項目小組

5.客戶6.其他的與項目有利益關(guān)系的組織或個人第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.3項目干系人的確定和管理

2.3.1識別項目干系人第二章項目的壽命和項目管理的352.3.2項目利益共享者的管理上節(jié)所識別出的項目干系人都是項目的利益共享者。這里把項目經(jīng)理與項目小組作為管理者，當(dāng)他們對項目的利益共享者進行管理時，可以采取下列步驟：將利益共享者進行分類;收集利益共享者的信息;與利益共享者建立聯(lián)系.2.3.3項目經(jīng)理的職責(zé)項目經(jīng)理的最終職責(zé)是確保全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成，從而使用戶滿意。我們可以將項目經(jīng)理分類與項目分類聯(lián)系起來，定義四類項目經(jīng)理：項目團隊領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、高級項目經(jīng)理和大型項目經(jīng)理，見表2-3。

項目復(fù)雜性項目團隊領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理大型項目經(jīng)理ⅠXXⅡXXXⅢXXXⅣXXXX表2-3按項目分類的項目經(jīng)理類型2.3.2項目利益共享者的管理項目復(fù)雜性項目團隊領(lǐng)導(dǎo)項目362.3.4項目經(jīng)理的素質(zhì)有效的項目經(jīng)理必須具有所管理的項目系統(tǒng)特有的能力和技能，即必須具有與項目技術(shù)屬性密切相關(guān)的基礎(chǔ)專業(yè)知識，不是“門外漢”。同時，他們還要具備非項目系統(tǒng)特有的一些能力和技能，即具有較寬的知識面和綜合素養(yǎng)，包括商貿(mào)知識、個人知識功底、人際關(guān)系、管理能力等等。1.項目經(jīng)理的能力圖2-8~圖2-11簡要描述了一位有效的項目經(jīng)理所應(yīng)具備的商業(yè)、個人、管理和人際關(guān)系方面的各種能力。這些表格最初由波士頓大學(xué)公司教育中心與其主要客戶合作開發(fā)，后又經(jīng)過修正得出的?？梢酝ㄟ^自我評估對比一個項目經(jīng)理的能力是否達到應(yīng)有的水平。打分標(biāo)準(zhǔn)是：5＝非常同意，4＝同意，3＝不確定，2＝不同意，1＝堅決不同意。然后，將19個能力區(qū)的分?jǐn)?shù)相加。最終分?jǐn)?shù)的解釋如下：分?jǐn)?shù)水平項目經(jīng)理能力水平4-7沒有達到最低能力水平8-10達到項目團隊領(lǐng)導(dǎo)者的最低能力水平11-15達到項目經(jīng)理的最低能力水平16-18達到高級項目經(jīng)理的最低能力水平19-20達到大型項目經(jīng)理的最低能力水平2.3.4項目經(jīng)理的素質(zhì)分?jǐn)?shù)水平項目經(jīng)理能力水平4-737商業(yè)能力商業(yè)認(rèn)知確保該項目與該組織的商業(yè)計劃相聯(lián)系，并且該項目通過解決某個商業(yè)問題可以滿足一個商業(yè)目的。評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展帶來的影響。在理想的技術(shù)方法和項目范圍，與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間進行權(quán)衡，以便找到最優(yōu)的折衷方案。迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。商業(yè)認(rèn)知總分?jǐn)?shù)商業(yè)合作在整修項目生命周期內(nèi)，不斷與合作者溝通，以確保完全理解了商業(yè)合作者的需求和關(guān)心的問題。在設(shè)計過程中，尋找有意義的商業(yè)領(lǐng)域介入。進行針對業(yè)務(wù)的預(yù)排普查。組織項目團隊的活動，使系統(tǒng)員工能夠與商業(yè)伙伴密切合作。商業(yè)合作總分?jǐn)?shù)對質(zhì)量的承諾推行效率更高的做事方式。對自己和別人建立并加強高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃。對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。對質(zhì)量的承諾總分?jǐn)?shù)

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54321543215432154321——CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc圖2-8商業(yè)能力商業(yè)能力

CopyrightC1999,Enterpris38個人能力積極性當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法。冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。采取持久行動克服障礙并解決問題。盡一切努力把工作完成。積極性總分?jǐn)?shù)信息收集主動請求來自可能會受該項目影響的所有團體的支持。為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料。識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向它們請教。獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。信息收集總分?jǐn)?shù)分析思維制定一個總體項目計劃，包括資料、預(yù)算和時間進度。將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為項目目標(biāo)，并進一步將項目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)。應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展。找到并提出合乎邏輯的合理的備選方案。分析思維總分?jǐn)?shù)概念思維以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)這一行業(yè)的技術(shù)將如何變化，在這一背景下考慮這一項目。應(yīng)用對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)的理解來有效地優(yōu)先排序（例如項目任務(wù)、試驗的案例、要解決的問題）。

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54321543215432154321——5432154321圖2-9個人能力(待續(xù))個人能力

圖2-9個人能力(待續(xù))39預(yù)測和計劃本項目對其他系統(tǒng)的影響。制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。概念思維總分?jǐn)?shù)自信心表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團隊設(shè)定正確的基調(diào)?？焖俨⒅苯拥靥幚砼c他人的問題。在緊張情境下控制自己的感情和行為。在壓力之下有效地工作。自信心總分?jǐn)?shù)對信譽的關(guān)心始終如一地交付承諾過的事情，保持信譽。站在項目的細(xì)節(jié)之巔，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽。誠實地回答問題，即使有時這樣做顯得笨拙。遇到困難及時通報管理層和客戶。對信譽的關(guān)心總分?jǐn)?shù)靈活性對工作環(huán)境的變化及時調(diào)整。根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式。為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用和分享資源。向他人分派任務(wù)和活動。靈活性總分?jǐn)?shù)

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54321543215432154321——54321543215432154321——圖2-9個人能力

圖2-9個人能力40管理能力激勵他人確保項目團隊成員理解了項目的目標(biāo)和目的。達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞。發(fā)動非正式活動以促進團隊工作。采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強夠資格的人。激勵他人總分?jǐn)?shù)溝通定期組織和召集管理小組開會，該管理小組來自受項目影響的各方面的代表組成。計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息。確保講話材料很好地整理過。修改他／她的語言文字，使得聽眾容易聽懂。溝通總分?jǐn)?shù)開發(fā)他人給項目團隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機會。針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)。向項目團隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力。對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴(yán)格的管理。開發(fā)他人總分?jǐn)?shù)

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54321543215432154321——圖2-10管理能力(待續(xù))管理能力

圖2-10管理能力(待續(xù))41計劃制定和保持一個詳盡的總計劃，該總計劃應(yīng)表明資源需求、預(yù)算、時間進度和要做的工作。經(jīng)常評估項目設(shè)計和執(zhí)行方法，以保證項目適當(dāng)?shù)靥幚砹怂鉀Q的問題。確保對項目范圍和目標(biāo)，以及對隨后的變更有共同的解決和協(xié)議。對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員做了溝通。計劃總分?jǐn)?shù)監(jiān)控和控制定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行。對于要求的和／或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進度后果，并將此與管理層進行溝通。接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動。進行項目后評估，以確定什么做得好、什么應(yīng)以不同方式來做以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。監(jiān)控和控制總分?jǐn)?shù)

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圖2-10管理能力計劃

圖2-10管理能力42人際關(guān)系能力人際關(guān)系認(rèn)知努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們。了解其他個人作團隊所關(guān)心的問題。注意并解釋非語言行為。調(diào)解隊員之間沖突時要有針對性。人際關(guān)系認(rèn)知總分?jǐn)?shù)組織認(rèn)知確認(rèn)關(guān)鍵項目干系人，并尋求他們的支持。主動讓團隊和個人承擔(dān)技術(shù)和／或財務(wù)監(jiān)督責(zé)任?；〞r間弄清和考慮項目中包括的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。組織認(rèn)知總分?jǐn)?shù)影響預(yù)測為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法。通過保證能夠交付承諾的事情來管理期望。安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標(biāo)?？紤]項目決策的短期和長期影響。影響預(yù)測總分?jǐn)?shù)影響力的機智應(yīng)用制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略。謀求他／她的領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他經(jīng)理。通過征求人們獨特的專業(yè)意見謀求合作。讓項目團隊成員參與項目的詳細(xì)計劃制定，以便使其也成為該計劃的擁有者。影響力的機智應(yīng)用總分?jǐn)?shù)

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圖2-11人際關(guān)系能力人際關(guān)系能力

圖2-11人際關(guān)系能力432.項目經(jīng)理的技能

項目管理能力ⅣⅢⅡⅠ項目章程制定復(fù)雜性評估成本估算成本管理關(guān)鍵路徑管理詳細(xì)估算項目計劃（WBS、網(wǎng)絡(luò)圖、PERT等）項目結(jié)束項目管理軟件使用技能項目檔案建立和維護項目組織項目過程評估資源獲得資源平衡資源要求進度制定范圍管理規(guī)模估計3－33333343－2222333

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圖2-12項目經(jīng)理的項目管理能力2.項目經(jīng)理的技能項目管理能力ⅣⅢⅡⅠ項目章程制定344444管理能力ⅣⅢⅡⅠ放權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能力變更管理多優(yōu)先管理會議管理績效管理質(zhì)量管理人員和職業(yè)工發(fā)人員配置、雇用和選擇3－－33－3－－4－44433－44－44433－4544554444CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc圖2-13項目經(jīng)理的管理能力管理能力ⅣⅢⅡⅠ放權(quán)3445CopyrightC1999,45商業(yè)能力ⅣⅢⅡⅠ預(yù)算商業(yè)評估商業(yè)訴訟辯護商業(yè)職能商業(yè)過程設(shè)計公司產(chǎn)品／服務(wù)核心應(yīng)用系統(tǒng)客戶服務(wù)執(zhí)行計劃：戰(zhàn)備和戰(zhàn)術(shù)的產(chǎn)品／供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)、程序、政策系統(tǒng)和技術(shù)集成測試－－－3－－3－4－－3－434－3333－53－44434－3333－53－44444443333534444CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc圖2-14項目經(jīng)理的商業(yè)能力商業(yè)能力ⅣⅢⅡⅠ預(yù)算－334CopyrightC1999,46人際關(guān)系能力ⅣⅢⅡⅠ沖突管理靈活性影響力人際關(guān)系談判關(guān)系管理團隊管理／建設(shè)33－3－－3443434444343444444454CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc個人能力ⅣⅢⅡⅠ創(chuàng)造力決策／判斷力表達能力解決問題／排除故障的能力口頭溝通書面溝通3－－433444443444443554544CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc圖2-16項目經(jīng)理的個人能力圖2-15項目經(jīng)理的人際關(guān)系能力人際關(guān)系能力ⅣⅢⅡⅠ沖突管理3444CopyrightC1947第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.4項目管理的環(huán)境因素2.4.1

完整的項目環(huán)境

從管理的角度看，整個項目環(huán)境是相當(dāng)復(fù)雜的，如圖2-17。如同地球只是銀行系里的一個小小天體一樣，每一個項目經(jīng)理都應(yīng)該按哥白尼的觀點來認(rèn)識項目環(huán)境。 項目環(huán)境是指與項目系統(tǒng)有直接聯(lián)系的、并對項目實施有著直接影響的因素，包括決策性的和實施性的因素等。某些因素來自于一些具體的機構(gòu)和團體，如項目主管部門、審批部門、協(xié)作部門等等。 從作用的直接性程度劃分，項目的環(huán)境可分為內(nèi)部組織環(huán)境、項目環(huán)境和一般環(huán)境。第二章項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.4項目管理的48頂層經(jīng)理內(nèi)部客戶業(yè)主項目經(jīng)理經(jīng)理們控制的內(nèi)部資源同事職員政府競爭者公眾供應(yīng)商外部房戶分承包商物理的／地理的科學(xué)的／技術(shù)的政治的／法規(guī)的財政的／資金的心理的／社會文化的商業(yè)的／經(jīng)濟的圖2-12項目經(jīng)理的項目管理能力

頂層經(jīng)理內(nèi)部客戶業(yè)主項目經(jīng)理經(jīng)理們控制同事職員政府競爭者公眾492.4.2政治和經(jīng)濟環(huán)境

所有項目都涉及政治，而政治對項目進展平衡與否至關(guān)重要。國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟形勢對項目產(chǎn)生重大影響的事例非常之多。項目經(jīng)理也應(yīng)像政治家一樣，必須具有對他人施加有效的影響，使之服從自己意愿的能力。作為項目政治家，項目經(jīng)理需要的不單單是權(quán)威，還要對顯示其權(quán)威的整個環(huán)境有深刻的了解，他們應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實主義者。 宏觀經(jīng)濟形勢的變化會對項目的變化產(chǎn)生巨大壓力。例如，一場意外的通貨膨脹可以使項目的費用估算失效。宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化的一個破壞性特點是它們完全超出了項目組織的控制范圍。項目人員所能做的只是開發(fā)應(yīng)急計劃，以處理這些不可控因素。

2.4.3科學(xué)和技術(shù)環(huán)境

技術(shù)正在以前所未有的速度發(fā)生變化，技術(shù)更新之快，在高新技術(shù)領(lǐng)域更是如此，一個又一個新項目推出一代又一代新產(chǎn)品。技術(shù)的變化對項目開發(fā)帶來的影響和沖擊不容忽視。技術(shù)變化最難預(yù)測和處理。在當(dāng)今新技術(shù)預(yù)期的生命周期極為短暫的時代，任何時間周期超過6個月的項目均需考慮技術(shù)變化問題。 技術(shù)水平低會妨礙一個人管理項目，即使項目不是技術(shù)性的，也常要求項目管理人員具有技術(shù)背景。新的科學(xué)技術(shù)導(dǎo)致了對研究和開發(fā)項目需求的增加，也迫使項目人員需要不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)。

2.4.2政治和經(jīng)濟環(huán)境502.4.4法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境

大多數(shù)項目管理人在項目中無需面對政府，然而那些受法規(guī)控制的項目，例如醫(yī)藥、農(nóng)藥或銀行業(yè)的項目則要求管理者必須精通政府法令，因為他們必須在國家法律許可的范圍內(nèi)工作。項目主管和審批部門對項目的干預(yù)也往往與當(dāng)前的政策和法規(guī)有關(guān)。 規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)都是對產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的特征做出規(guī)定的文件。它們的區(qū)別從某種意義上可以理解為前者常是必須執(zhí)行的，而后者有時帶有提倡、推廣和普及的性質(zhì)，并不具有強制性。

規(guī)章包括國家法律、法規(guī)和行業(yè)規(guī)章，以及項目所屬企業(yè)的章程等。它們對項目的規(guī)劃、設(shè)計、合同管理、質(zhì)量管理等都有重要影響。由國際咨詢工程師聯(lián)合會FIDIC頒發(fā)的合同條件屬于標(biāo)準(zhǔn)，而不是規(guī)章。2.4.5文化和意識環(huán)境 文化屬于項目的社會經(jīng)濟環(huán)境因素之一，并且任何項目必然在一個或者多個文化背景下進行，文化的影響范圍包括政治、經(jīng)濟、人口、教育、倫理、種族、宗教、以及人們和項目組織的慣例、信仰和態(tài)度。忽略一種文化上的社會禁忌會造成窘困甚至是項目的失敗。文化差異和風(fēng)俗習(xí)慣的不同給管理帶來了很大的復(fù)雜性，這樣的事例很多。 與項目組織最密切的文化因素是：權(quán)力差距和風(fēng)險回避。項目組織的主要功能是分配權(quán)力和減少或回避項目管理中的風(fēng)險，因此，對權(quán)力差距的接受程度和對風(fēng)險的回避程度直接影響項目的組織。 意識也屬于文化，會對項目產(chǎn)生影響。2.4.4法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境512.4.6地理和資源環(huán)境 地理因素在項目的執(zhí)行方式上一定也會起一些作用?，F(xiàn)在，許多公司是全球化的，參加項目的人員住在同一地點是不可能的。幸運的是，憑借現(xiàn)代通信技術(shù)，他們能夠?qū)嶒灐疤摂M住在同一地點”，團隊成員可以根據(jù)需要通過電話會議經(jīng)常見面。 當(dāng)然，地理條件也在地形、可用材料資源等方面影響施工項目的戰(zhàn)略。在人力資源的可用情況中也起一定的作用，例如，若團隊中的一些關(guān)鍵成員不想長期呆在項目所在地，則在工作期間必須招募并培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝藛T。 當(dāng)某一特定資源有限或豐富時，需要制定資源戰(zhàn)略。例如，在勞動力成本低的東南亞地區(qū)，宜于實施勞動密集型項目。 環(huán)境因素對于項目成功或許是威脅，或許是機會，客觀上的弱勢常常需要以組織和管理上的強勢來彌補。

2.4.6地理和資源環(huán)境52第二章

項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.5本章習(xí)題思考題

1.什么叫做運用系統(tǒng)觀點看問題？在項目管理中如何運用系統(tǒng)觀點?

2.項目生命周期與系統(tǒng)開發(fā)生命周期（SDLC）有什么不同？描述幾個在每個SDLC階段可能要做的項目。3.

列舉和描述項目生命周期的重要階段。4.

三種類型的組織結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)劣及項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的職責(zé)分別是什么？5.

生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的公司通常采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式？說明原因？6.

討論職能型組織在開發(fā)新產(chǎn)品時可能會遇到的一些問題。7.

為什么項目型組織被認(rèn)為像微型企業(yè)？為什么項目型組織有時被認(rèn)為是昂貴的？8.

矩陣型結(jié)構(gòu)為什么會這么有效？為什么能促進職業(yè)的發(fā)展？9.

有成效的項目經(jīng)理應(yīng)具備的必要技能有哪些？如何培養(yǎng)這些技能？第二章項目的壽命和項目管理的系統(tǒng)要素

2.5本章習(xí)題思53

10.

請說明為什么項目經(jīng)理需要有良好的口頭及書面溝通能力？11.

人際交往能力的含義是什么？舉一些有關(guān)人際能力的例子，并說明這一能力的重要性。12.

描述一下一些可能危及項目成功的意料之外的環(huán)境。13.

針對一個你熟悉的項目，說出哪些人是項目的干系人。哪一個項目干系人對項目的影響力最大？為什么？14.

你認(rèn)為哪些能力對一個信息技術(shù)項目經(jīng)理來說是最重要的？它們都是后天培養(yǎng)的嗎？你是否是認(rèn)為其中有的是天生的？15.

敘述一下21世紀(jì)項目面臨的新環(huán)境，并描述各環(huán)境因素的影響和作用。16.

下面三句話常被用來描述矩陣式組織環(huán)境，你是否同意？請說明理由。

①矩陣式項目組織能夠更充分地使用人員。②項目經(jīng)理和部門經(jīng)理必須就誰占主導(dǎo)地位達成一致意見。③在矩陣式組織中，做決策需要不斷地權(quán)衡時間、成本、技術(shù)風(fēng)險不確定因素等。

17.純項目式組織的一個缺點是，可能使項目技術(shù)人員在一些項目所不涉及的技術(shù)領(lǐng)域陷于落后的境地。請舉出項目經(jīng)理避免這種缺點的幾種做法。

54管理教學(xué)課件558.你打算怎樣組織一個項目去開發(fā)一個復(fù)雜的新產(chǎn)品，如一種新的彩色傳真復(fù)印機？如果是一個簡單的產(chǎn)品，如一種新的磁盤驅(qū)動器，你又如何組織項目呢？9.你采用哪種形式來組織下面的一些項目：

①一家銀行的投資銀行部的投資項目。

②一個公司的基礎(chǔ)研究實驗室的研究項目。

③一個跨國建筑公司的項目。

④一個城市的公共通項目。

⑤一個管理咨詢公司的咨詢項目。

管理教學(xué)課件56第三章

項目管理的基本過程3.1項目管理過程組3.2啟動過程3.3計劃過程3.4執(zhí)行過程3.5控制過程3.6收尾過程3.7本章習(xí)題第三章

項目管理的基本過程3.1項目管理過程組57第三章

項目管理的基本過程

3.1項目管理過程組3.1.1項目階段和項目管理過程的關(guān)系 項目有自己的生命期，分為若干個階段，對于項目的每個階段，有五個基本的管理過程——啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。項目管理是由多個過程組成的大過程，這些過程按一定順序發(fā)生，但彼此緊密聯(lián)系，它們是交疊的，界限并不分明，如圖3-1所示。圖中還顯示出各個過程投入的大小。啟動計劃執(zhí)行控制收尾開始階段時間結(jié)束階段投入大小圖3-1項目管理過程的交疊和投入的大小第三章項目管理的基本過程

3.1項目管理過程組3.1.58 同時，項目的每一個階段都包含一個或幾個“啟動——計劃——執(zhí)行——控制——收尾”的循環(huán)。如圖3-2所示。值得注意的是：盡管圖3-2是按照獨立的階段和獨立的過程進行描述的，但在實際項目中，階段和過程是相互交叉的。項目管理過程組相互作用并跨越階段。每個過程或階段在交接時都應(yīng)有可交付的成果，可以是書面文件、圖片資料、樣品、實物等。每個基本過程均會涉及項目管理若干方面的事務(wù)，對這些不同方面的事務(wù)的處理就是基本過程的子過程。各個基本過程的子過程通常不同。3.1.2項目管理過程組成項目知識領(lǐng)域 我們可以把項目管理過程組中一些主要的活動重新放到9大項目管理知識領(lǐng)域中進行再認(rèn)識。表3-1描述了項目管理的各項活動、各自完成的時間段與各自所適用的項目管理知識領(lǐng)域之間的相互關(guān)系。表中所列的主要活動來源于項目管理學(xué)會的《項目管理知識體系指南》(PMBOK)?！媱濍A段啟動計劃控制執(zhí)行收尾執(zhí)行階段啟動計劃控制執(zhí)行收尾階段Ｎ啟動計劃控制執(zhí)行收尾圖3-2階段之間和過程之間的相互關(guān)系 同時，項目的每一個階段都包含一個或幾個“啟動——計劃——59

知識領(lǐng)域項目過程組啟動過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程整體管理計劃指定計劃執(zhí)行整體變更控制范圍管理啟動范圍指定范圍審核、變更控制時間管理活動定義、活動排序、活動歷時估計、速度計劃制定進度控制成本管理資源計劃、成本估算、預(yù)算

成本控制

質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源組織計劃、人員配備組建團隊溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理收尾風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、定性、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對措施開發(fā)風(fēng)險應(yīng)對控制采購管理采購計劃、采購詢價計劃詢價、供方選擇、合同管理合同收尾表3-1項目過程組、項目活動和項目知識領(lǐng)域之間的關(guān)系知識領(lǐng)域項目過程組啟動過程計劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程60第三章

項目管理的基本過程

3.2啟動過程 啟動過程是指開始一個項目或階段，并且有意往下進行的過程。在一個新項目的啟動過程中，通常要確認(rèn)新項目的存在。在項目開始階段啟動過程的主要成果就是形成一個項目章程和任命項目經(jīng)理。另外，在項目的每一個階段也都會有啟動過程。圖3-3我們給出一種比較常見的啟動模式。管理或投資機構(gòu)項目建議書可行性研究報告用戶或立項單位項目承擔(dān)單位承擔(dān)單位開發(fā)部門項目初始文件移交解決方案需求建議書圖3-3一種常見的啟動模式第三章項目管理的基本過程

3.2啟動過程 啟動過程是61 啟動過程的結(jié)果包括一些項目的初始文件、項目章程、項目經(jīng)理的任命、項目關(guān)鍵的約束、假設(shè)條件等。由于啟動過程的有關(guān)活動屬于范圍管理知識領(lǐng)域，見圖3-4。3.2.1項目經(jīng)理的任聘和項目班子的組建1.項目經(jīng)理的選聘和權(quán)限2.項目經(jīng)理的選聘和權(quán)限3.2.2啟動過程的主要項目文件1.項目建議書2.可行性研究報告3.招標(biāo)文件和項目申請書4.項目許可證書啟動過程

范圍定義接計劃過程圖3-4啟動過程中的關(guān)系 啟動過程的結(jié)果包括一些項目的初始文件、項目章程、項目經(jīng)理623.2.3項目資金的籌集 項目資金的來源可分兩大類，項目業(yè)主投入的自有資金和籌措的借貸資金。這里介紹一種以貸款作為資金的主要來源，對資金需求量巨大的項目籌資活動——項目融資(ProjectFinancing)。1.項目融資的特點 (1)有限追索(2)項目導(dǎo)向 (3)風(fēng)險分擔(dān) (4)債務(wù)屏蔽(5)項目周期長 (6)融資成本高 (7)負(fù)債能力強2.項目融資的主要形式 (1)生產(chǎn)支付和預(yù)先購買 (2)融資租賃。 (3)BOT:Build(建造)—Operate(營運)—Transfer(轉(zhuǎn)讓) (4)世界銀行貸款項目的聯(lián)合融資 (5)資產(chǎn)證券化3.項目融資的程序 (1)項目提出階段(2)項目融資可行性研究與項目風(fēng)險分析階段 (3)項目融資決策階段 (4)融資合同談判階段 (5)項目融資實施階段3.2.3項目資金的籌集633.2.4首次項目會議議題 首次會議應(yīng)由項目發(fā)起人主持，并在會議開始時解釋有關(guān)提議的項目的戰(zhàn)略環(huán)境，解釋為什么此項目很重要。會議應(yīng)召集項目班子成員及其他與項目有關(guān)，或?qū)椖扛信d趣的重要人物，客戶和最終用戶可派2、3個人參加會議，但最好盡可能精簡與會人員。會議前應(yīng)宣布議程，并給與會者足夠的準(zhǔn)備時間。 會議應(yīng)避免涉及太多的細(xì)節(jié)問題，會議的議題可從下列問題中選擇:項目背景、相關(guān)情況、所用方法、項目目標(biāo)、限制條件等。通過提問可以幫助獲得盡可能多的項目信息，這些信息對準(zhǔn)備啟動一個復(fù)雜的項目是非常必要的。 良好的開端是成功的一半，慎重做好啟動過程的每一步，可以避免重大失誤，減少投資損失，并為后續(xù)過程的項目管理工作作了很好的鋪墊。

3.2.4首次項目會議議題64第三章

項目管理的基本過程

3.3計劃過程 當(dāng)可行性研究結(jié)果表明項目可行或者項目已經(jīng)具備了必要的條件時，項目經(jīng)理和項目班子就應(yīng)當(dāng)著手項目計劃了。項目計劃的主要目的，就是指導(dǎo)項目的具體實施。項目組織應(yīng)當(dāng)經(jīng)常召開項目會議，主要目的就是討論項目計劃。計劃過程將項目的設(shè)想變成計劃并使之具體化。在這個過程中將對項目進行全面規(guī)劃，并形成文件。一般在這一階段的啟動條件是合同中所約定的。計劃過程結(jié)束時，將產(chǎn)生一系列計劃類文件。3.3.1計劃過程的分解和整合 圖3-5列出了規(guī)劃各子過程及其相互之間的聯(lián)系。這些子過程往往要反復(fù)多次進行才能完成項目計劃的制定。另外，項目規(guī)劃不像數(shù)學(xué)那樣精確，同一個項目，不同的人就會做出不同的項目計劃來。項目規(guī)劃的某些子過程，彼此之間相互依賴，前一過程不完，后一過程就無法開始。還有些子過程之間的關(guān)系要視項目的具體性質(zhì)而定，可稱為保證性過程，主要有：質(zhì)量規(guī)劃、組織規(guī)劃、溝通規(guī)劃、采購規(guī)劃、詢價規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險量化和制定應(yīng)對措施等。第三章項目管理的基本過程

3.3計劃過程 當(dāng)可行性研65計劃過程從啟動過程從控制過程保證性過程(必要時間斷地進行)質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃人員獲得采購計劃詢價規(guī)劃溝通規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對計劃接執(zhí)行過程依賴性的過程(必要時反復(fù)進行)范圍規(guī)劃活動定義活動排序制定進度計劃項目分解資源規(guī)劃活動持續(xù)時間估計費用估算風(fēng)險管理計劃費用計劃項目計劃圖3-5計劃過程各子過程及其相互關(guān)系計劃過程從啟動過程從控制過程保證性過程(必要時間斷地進66 很顯然，計劃過程中的子過程貫穿了項目管理的9個知識領(lǐng)域。計劃過程會有許多輸出,見表3-2（計劃編制過程和輸出）。知識領(lǐng)域過程輸出項目綜合項目計劃編制項目計劃

詳細(xì)依據(jù)范圍范圍計劃編制范圍說明書

詳細(xì)依據(jù)

范圍管理計劃

范圍定義工作分解結(jié)構(gòu)時間活動定義活動清單

詳細(xì)依據(jù)

更新的工作分解結(jié)構(gòu)

活動排序項目網(wǎng)絡(luò)圖

更新的活動清單

活動歷時估算活動歷時的估計

估算的基礎(chǔ)

更新的活動清單

進度計劃編制項目進度計劃

詳細(xì)依據(jù)

進度管理計劃

更新的資源要求成本資源計劃編制資源要求

成本估算成本估計

詳細(xì)依據(jù)

成本管理計劃

成本預(yù)算成本基準(zhǔn)計劃質(zhì)量質(zhì)量計劃編制質(zhì)量管理計劃

操作定義

檢查表

其他過程的輸入人力資源組織計劃編制崗位和責(zé)任委派

人員配備管理計劃

組織圖

詳細(xì)依據(jù)

人員獲取委派的項目人員

項目團隊姓名地址錄溝通溝通計劃編制溝通管理計劃風(fēng)險風(fēng)險識別風(fēng)險來源

潛在的風(fēng)險事件

風(fēng)險征兆

其他過程的輸入

風(fēng)險量化需要抓住的機會及應(yīng)對的威脅

可忽視的機會，可接受的威脅

風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險管理計劃

其他過程的輸入

應(yīng)急計劃

儲備

合同協(xié)議采購采購計劃編制采購管理計劃

工作說明書

詢價計劃編制采購文件

評價標(biāo)準(zhǔn)

更新的工作說明書 很顯然，計劃過程中的子過程貫穿了項目管理的9個知識領(lǐng)域。673.3.2項目規(guī)劃的步驟和成果 項目計劃主要回答以下問題： (1)什么(What)：項目經(jīng)理與項目團隊?wèi)?yīng)當(dāng)完成哪些工作。 (2)怎樣(How)：如何完成這些工作和任務(wù)。解決這一問題時可利用工作 分解結(jié)構(gòu)(WBS:workbreakdownstructure),WBS是項目必須 完成的各項工作的清單。 (3)誰(Whom)：確定承擔(dān)工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員。 (4)何時(When)：確定各項工作需要多長時間，以及具體于何時開始， 確定每項工作需要哪些資源等。 (5)多少(Howmuch)：確定WBS中每項工作需要多少經(jīng)費。 (6)哪里(Where)：確定各項工作在什么地方進行。

圖3-6是項目計劃的主要因素：3.3.2項目規(guī)劃的步驟和成果68項目團隊成員進度表費用估算設(shè)計范圍可行性研究經(jīng)濟分析高層管理人員評審和批準(zhǔn)項目經(jīng)理投資者做什么·設(shè)計／范圍·廠區(qū)·環(huán)境·費用估算依據(jù)何時做·進度表·市場需要量·現(xiàn)金流量·可利用的資源怎樣做·實施計劃·簽訂合同戰(zhàn)略·組織·協(xié)調(diào)程序圖3-6項目計劃的主要因素項目團隊成員進度表費用估算設(shè)計范圍可行性研究經(jīng)濟分析高層管理691.計劃過程的實際操作(1)需求分析（圖3-7） (2)確定項目目標(biāo)(3)任務(wù)／工作分解 (4)資源規(guī)劃(5)制定項目各具體方面的計劃 (6)評估、確認(rèn)可行方案2.項目計劃書和輔助資料目的(有益的變革)范圍組織質(zhì)量時間費用圖3-7項目五要素的關(guān)系1.計劃過程的實際操作目的范圍組織質(zhì)量時間費用圖3-7703.3.3計劃的不確定性因素 計劃涉及未來，而未來帶有不確定性，所以說計劃的基本特征是它的不確定性。也就是說，最好的計劃也是一種估計，是對未來發(fā)展的預(yù)測。 不確定性大小隨項目的不同而有差異。項目經(jīng)理、項目工作人員和顧客都充分理解計劃的不確定性是很重要的。計劃不確定性的程序決定了一個項目的特點。不確定性低，計劃可以非常詳細(xì)。但事實上，即在這種情況下，也不能把計劃訂得太細(xì)，因為那樣會使項目工作沒有靈活的余地。而對于不確定程度高的項目，則很難訂出詳細(xì)計劃，因為對事情如何發(fā)展心中無數(shù)。 應(yīng)當(dāng)注意的是，項目的復(fù)雜性與項目的不確定性是兩個不同的概念。項目的不確定程度不高，當(dāng)然這并不意味著這個項目不復(fù)雜。 項目計劃盡管帶有很大的不確定性，但它仍然是指引項目團隊成員完成工作的指針。3.3.4有效進行計