華為企業(yè)文化與內(nèi)部控制課件

內(nèi)部控制學(xué)

——華為企業(yè)文化組長(zhǎng)：馮新宇組員：戴碧蕓、廖弼君吳悅晴、殷雯徐子蘇2012年11月內(nèi)部控制學(xué)組長(zhǎng)：馮新宇一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家生一、公司簡(jiǎn)介

如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？公司財(cái)務(wù)信息一、公司簡(jiǎn)介如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？一、公司簡(jiǎn)介

◎明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

◎內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新

◎領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨(dú)特的研發(fā)管理

◎處在迅速發(fā)展的市場(chǎng)和強(qiáng)大的營(yíng)銷能力

華為的成功模式可歸納為：◎獨(dú)特的企業(yè)文化一、公司簡(jiǎn)介華為的成功模式可歸納為：◎獨(dú)特的企業(yè)文化一、公司簡(jiǎn)介二、文化之路

（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放

（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越發(fā)展初期現(xiàn)狀一、公司簡(jiǎn)介二、文化之路（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴12341987年9月，2.4萬(wàn)元租用居民房，建立公司資金短缺、人員不足、沒(méi)有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)把華為做大做強(qiáng)作為奮斗目標(biāo)、“黃金時(shí)代”思想混亂、強(qiáng)勁對(duì)手、市場(chǎng)份額壓縮初期1988~199112341987年9月，2.4萬(wàn)元租用居民房，建立公司資金短發(fā)展1992~2006股東分歧，任正非掌權(quán)定義狼文化《華為基本法》發(fā)展股東分歧，任正非掌權(quán)定義狼文化《華為基本法》一、公司簡(jiǎn)介進(jìn)攻精神獲益敏銳的嗅覺(jué)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新群體意識(shí)團(tuán)結(jié)狼性文化發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介狼性文化發(fā)展發(fā)展1992~2006◎認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財(cái)富◎以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求◎不單純追求利潤(rùn)的最大化◎追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到華為基本法發(fā)展◎認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財(cái)富華為基本法一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介

華為企業(yè)文化理論——以軍事文化為核心狼性文化不穿紅舞鞋工號(hào)文化墊子文化壓強(qiáng)文化發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為企業(yè)文化理論——以軍《華為公司基本法》開(kāi)篇：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?/p>

不穿紅舞鞋在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。發(fā)展1992~2006《華為公司基本法》開(kāi)篇：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備工號(hào)文化

唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。發(fā)展1992~2006工號(hào)文化唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，便于相互不熟悉一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。

床墊文化意味著早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗。墊子文化發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為的每個(gè)員工的桌子底潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示華為的“全員接班制”壓強(qiáng)文化發(fā)展1992~2006潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介遠(yuǎn)大的追求求實(shí)的作風(fēng)尊重個(gè)性集體奮斗結(jié)成利益共同體公平競(jìng)爭(zhēng)合理分配特點(diǎn)

華為企業(yè)文化的特點(diǎn)發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介遠(yuǎn)大的追求尊重個(gè)性結(jié)成利益共同一、公司簡(jiǎn)介

此后華為一直保持快速增長(zhǎng)，到2005年實(shí)現(xiàn)技術(shù)銷售收入453億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%。

來(lái)自移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達(dá)到58%左右，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也遠(yuǎn)高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場(chǎng)。在移動(dòng)和海外這兩大市場(chǎng)，華為都取得了歷史性的突破。

發(fā)展1992~2006階段成果一、公司簡(jiǎn)介此后華為一直保持快速增長(zhǎng)，到2005年實(shí)現(xiàn)一、公司簡(jiǎn)介現(xiàn)狀2007至今華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介現(xiàn)狀華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介

經(jīng)營(yíng)層

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，“狼性精神”開(kāi)始萎靡，特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“狼群”營(yíng)銷策略無(wú)法打破壁壘。管理層

華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差?，F(xiàn)狀2007至今華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介現(xiàn)狀華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介

文化之困狼性文化不穿紅舞鞋工號(hào)文化床墊文化壓強(qiáng)文化飽受爭(zhēng)議外界嘲諷、自身?yè)p失倚老賣老犧牲健康過(guò)度緊張現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介文化之困狼性文化飽受爭(zhēng)議外界嘲諷、自身?yè)p失倚老一、公司簡(jiǎn)介狼性床墊工號(hào)壓強(qiáng)始終是攻擊者強(qiáng)烈擴(kuò)張欲望殘酷無(wú)情導(dǎo)致人性缺失無(wú)法共存合作夜以繼日未必有高效率身心思想摧殘犧牲健康形成“以號(hào)為尊”導(dǎo)致不公平現(xiàn)象打擊工作積極性歧視新員工考評(píng)的壓力高業(yè)績(jī)的壓力家庭的壓力工作氛圍、狀態(tài)、效率不好

文化之困現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介狼性床墊工號(hào)壓強(qiáng)始終是攻擊者夜以繼日形成“以

華為也已經(jīng)意識(shí)到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近幾年力主將狼性文化改良為帶有些許狼味的人性文化，并一步一步艱難地消化著“狼文化”留下的后遺癥。

針對(duì)問(wèn)題，采取措施——從狼性到人性現(xiàn)狀2007至今華為也已經(jīng)意識(shí)到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近幾年一、公司簡(jiǎn)介狼性到人性

首席員工健康與安全官

員工利益管理模式

針對(duì)問(wèn)題，采取措施——從狼性到人性現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介狼性首席員工健康與安全官員工利益管理一、公司簡(jiǎn)介※在2008年首次設(shè)立一個(gè)新頭銜：首席員工健康與安全官※其目的是進(jìn)一步完善員工保障與職業(yè)健康計(jì)劃，改良狼性文化※該職位的作用是提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意勞逸結(jié)合、注意身體健康，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化

首席員工健康與安全官現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介※在2008年首次設(shè)立一個(gè)新頭銜：首席員工健康一、公司簡(jiǎn)介

然而，從更深層次看，這更體現(xiàn)了跨過(guò)資本原始積累階段的華為，終于明白了一個(gè)道理：企業(yè)不只具有逐利的自然屬性，也應(yīng)具有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的社會(huì)屬性；企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必須切實(shí)承擔(dān)起應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。而這個(gè)社會(huì)責(zé)任，首先就體現(xiàn)在管理的人性化和對(duì)企業(yè)員工的真切關(guān)愛(ài)上。盡管，華為的這個(gè)變化是法律、政府約束和輿論監(jiān)督的結(jié)果，但無(wú)可否認(rèn)的是，從輕視員工生存狀態(tài)改善到設(shè)立首席員工健康與安全官的轉(zhuǎn)變，是華為對(duì)偏離企業(yè)社會(huì)屬性的一個(gè)自我矯正，應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇隙ā?/p>

首席員工健康與安全官現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介然而，從更深層次看，這更體現(xiàn)了跨過(guò)資本原始積一、公司簡(jiǎn)介

任正非依然堅(jiān)信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在通訊行業(yè)生存，但他不再固守著基本法里的對(duì)產(chǎn)品的定位。目前，華為不僅擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套GSM產(chǎn)品、WCDMA產(chǎn)品和CDMA2000產(chǎn)品，也已成功為國(guó)內(nèi)外80多個(gè)運(yùn)營(yíng)商提供移動(dòng)通信解決方案和產(chǎn)品，服務(wù)于全球2000多萬(wàn)用戶，成為業(yè)界主要移動(dòng)通信設(shè)備供應(yīng)商。同時(shí)，華為開(kāi)始在全球大規(guī)模地與同行進(jìn)行合作。與3Com公司合作成立合資公司，與西門子合作研發(fā)3G技術(shù)

管理模式現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介任正非依然堅(jiān)信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在通訊行業(yè)生存一、公司簡(jiǎn)介

員工利益

尊重員工，善待員工，愛(ài)護(hù)員工，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者體面勞動(dòng)，一個(gè)企業(yè)只有看重員工利益，才能實(shí)現(xiàn)資本的逐利功能與社會(huì)功能的和諧共存，正向價(jià)值才能充分發(fā)揮和展現(xiàn)。

現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介員工利益尊重員工，善待員工，愛(ài)護(hù)員工，一、公司簡(jiǎn)介聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。豐富人們的溝通和生活愿景使命

當(dāng)下企業(yè)文化——愿景使命現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決一、公司簡(jiǎn)介

當(dāng)下企業(yè)文化——核心價(jià)值觀現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介當(dāng)下企業(yè)文化——核心價(jià)值觀現(xiàn)狀華為文化與華為的內(nèi)部控制

華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

管理思想的進(jìn)步推動(dòng)華為文化的“生生不息”

運(yùn)用文化來(lái)構(gòu)建華為內(nèi)部控制機(jī)制，以此推動(dòng)華為內(nèi)控的改良與提高

將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中三、總結(jié)華為文化與華為的內(nèi)部控制三、總結(jié)QuestionTimeQuestionTime謝謝觀賞謝謝觀賞內(nèi)部控制學(xué)

——華為企業(yè)文化組長(zhǎng)：馮新宇組員：戴碧蕓、廖弼君吳悅晴、殷雯徐子蘇2012年11月內(nèi)部控制學(xué)組長(zhǎng)：馮新宇一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家生一、公司簡(jiǎn)介

如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？公司財(cái)務(wù)信息一、公司簡(jiǎn)介如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？一、公司簡(jiǎn)介

◎明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

◎內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的建立和高效的組織創(chuàng)新

◎領(lǐng)先的核心技術(shù)和獨(dú)特的研發(fā)管理

◎處在迅速發(fā)展的市場(chǎng)和強(qiáng)大的營(yíng)銷能力

華為的成功模式可歸納為：◎獨(dú)特的企業(yè)文化一、公司簡(jiǎn)介華為的成功模式可歸納為：◎獨(dú)特的企業(yè)文化一、公司簡(jiǎn)介二、文化之路

（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴，百花齊放

（1992－2006）走出混沌，邁向成熟

（2007－至今）與時(shí)俱進(jìn)，自我超越發(fā)展初期現(xiàn)狀一、公司簡(jiǎn)介二、文化之路（1988－1991）百家爭(zhēng)鳴12341987年9月，2.4萬(wàn)元租用居民房，建立公司資金短缺、人員不足、沒(méi)有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)把華為做大做強(qiáng)作為奮斗目標(biāo)、“黃金時(shí)代”思想混亂、強(qiáng)勁對(duì)手、市場(chǎng)份額壓縮初期1988~199112341987年9月，2.4萬(wàn)元租用居民房，建立公司資金短發(fā)展1992~2006股東分歧，任正非掌權(quán)定義狼文化《華為基本法》發(fā)展股東分歧，任正非掌權(quán)定義狼文化《華為基本法》一、公司簡(jiǎn)介進(jìn)攻精神獲益敏銳的嗅覺(jué)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新群體意識(shí)團(tuán)結(jié)狼性文化發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介狼性文化發(fā)展發(fā)展1992~2006◎認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財(cái)富◎以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求◎不單純追求利潤(rùn)的最大化◎追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和周到華為基本法發(fā)展◎認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是公司最大的財(cái)富華為基本法一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介

華為企業(yè)文化理論——以軍事文化為核心狼性文化不穿紅舞鞋工號(hào)文化墊子文化壓強(qiáng)文化發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為企業(yè)文化理論——以軍《華為公司基本法》開(kāi)篇：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?/p>

不穿紅舞鞋在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。發(fā)展1992~2006《華為公司基本法》開(kāi)篇：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備工號(hào)文化

唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，便于相互不熟悉的員工之間基于工號(hào)建立“下尊上、新尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。由于華為實(shí)行的是全員持股戰(zhàn)略，員工根據(jù)工作時(shí)間長(zhǎng)短可以獲得相應(yīng)數(shù)量的內(nèi)部股，工號(hào)越靠前的員工獲得的股權(quán)越大，用這種方式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。發(fā)展1992~2006工號(hào)文化唯一性有利于華為進(jìn)行人力資源管理，便于相互不熟悉一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺(jué)用。

床墊文化意味著早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗。墊子文化發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介華為的每個(gè)員工的桌子底潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)力利用“翁格瑪利效應(yīng)”，對(duì)華為人進(jìn)行心理暗示華為的“全員接班制”壓強(qiáng)文化發(fā)展1992~2006潛在的職業(yè)壓力成為華為人努力工作、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的動(dòng)一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介遠(yuǎn)大的追求求實(shí)的作風(fēng)尊重個(gè)性集體奮斗結(jié)成利益共同體公平競(jìng)爭(zhēng)合理分配特點(diǎn)

華為企業(yè)文化的特點(diǎn)發(fā)展1992~2006一、公司簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介遠(yuǎn)大的追求尊重個(gè)性結(jié)成利益共同一、公司簡(jiǎn)介

此后華為一直保持快速增長(zhǎng)，到2005年實(shí)現(xiàn)技術(shù)銷售收入453億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%。

來(lái)自移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的收入占到了公司總收入的一半，而在2004年，這一數(shù)字還僅為28%。華為海外收入所占總銷售收入的比重達(dá)到58%左右，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也遠(yuǎn)高于2004年的41%。其中，華為還打入歐洲市場(chǎng)。在移動(dòng)和海外這兩大市場(chǎng)，華為都取得了歷史性的突破。

發(fā)展1992~2006階段成果一、公司簡(jiǎn)介此后華為一直保持快速增長(zhǎng)，到2005年實(shí)現(xiàn)一、公司簡(jiǎn)介現(xiàn)狀2007至今華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介現(xiàn)狀華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介

經(jīng)營(yíng)層

隨著華為規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化進(jìn)程，“狼性精神”開(kāi)始萎靡，特別是面對(duì)長(zhǎng)期被國(guó)際通信巨頭壟斷的歐美市場(chǎng)，“狼群”營(yíng)銷策略無(wú)法打破壁壘。管理層

華為既有文化對(duì)海外合作伙伴缺乏有效激勵(lì)并與合作伙伴發(fā)生企業(yè)文化沖突。比如3COM員工獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為略帶血腥的狼性精神形成極大反差。現(xiàn)狀2007至今華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介現(xiàn)狀華為的冬天一、公司簡(jiǎn)介

文化之困狼性文化不穿紅舞鞋工號(hào)文化床墊文化壓強(qiáng)文化飽受爭(zhēng)議外界嘲諷、自身?yè)p失倚老賣老犧牲健康過(guò)度緊張現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介文化之困狼性文化飽受爭(zhēng)議外界嘲諷、自身?yè)p失倚老一、公司簡(jiǎn)介狼性床墊工號(hào)壓強(qiáng)始終是攻擊者強(qiáng)烈擴(kuò)張欲望殘酷無(wú)情導(dǎo)致人性缺失無(wú)法共存合作夜以繼日未必有高效率身心思想摧殘犧牲健康形成“以號(hào)為尊”導(dǎo)致不公平現(xiàn)象打擊工作積極性歧視新員工考評(píng)的壓力高業(yè)績(jī)的壓力家庭的壓力工作氛圍、狀態(tài)、效率不好

文化之困現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介狼性床墊工號(hào)壓強(qiáng)始終是攻擊者夜以繼日形成“以

華為也已經(jīng)意識(shí)到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近幾年力主將狼性文化改良為帶有些許狼味的人性文化，并一步一步艱難地消化著“狼文化”留下的后遺癥。

針對(duì)問(wèn)題，采取措施——從狼性到人性現(xiàn)狀2007至今華為也已經(jīng)意識(shí)到了“狼性文化”的不足，任正非更是在近幾年一、公司簡(jiǎn)介狼性到人性

首席員工健康與安全官

員工利益管理模式

針對(duì)問(wèn)題，采取措施——從狼性到人性現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介狼性首席員工健康與安全官員工利益管理一、公司簡(jiǎn)介※在2008年首次設(shè)立一個(gè)新頭銜：首席員工健康與安全官※其目的是進(jìn)一步完善員工保障與職業(yè)健康計(jì)劃，改良狼性文化※該職位的作用是提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意勞逸結(jié)合、注意身體健康，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化

首席員工健康與安全官現(xiàn)狀2007至今一、公司簡(jiǎn)介※在2008年首次設(shè)立一個(gè)新頭銜：首席員工健康一、公司簡(jiǎn)介

然而，從更深層次看，這更體現(xiàn)了跨過(guò)資本原始積累階段的華為，終于明白了一個(gè)道理：企業(yè)不只具有逐利的自然屬性，也應(yīng)具有承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的社會(huì)屬性；企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必須切實(shí)承擔(dān)起應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。而這個(gè)社會(huì)責(zé)任，首先就體現(xiàn)在管理的人性化和對(duì)企業(yè)員工的真切關(guān)愛(ài)上。盡管，華為的這個(gè)變化是法律、政府約束和輿論監(jiān)督的結(jié)果，但無(wú)可否認(rèn)的是，從輕視員工生存狀態(tài)改善到設(shè)立首席員工健康與安全官的轉(zhuǎn)變，是華為對(duì)