企業(yè)診斷報告課件

山東星火文化發(fā)展有限公司管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零五年十一月（圖書出版行業(yè)）本文件專為客戶使用分發(fā)、引用和復(fù)制----即使是節(jié)選方式----給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認(rèn)可山東星火文化發(fā)展有限公司管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司（圖0報告說明本報告所有意見均非最終結(jié)論。本報告旨在對星火文化的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和診斷，揭示星火文化目前在這兩方面存在的問題并尋找原因，對于星火所取得的成績不再贅述。同時，所描述的問題和原因不針對任何部門和個人。報告說明本報告所有意見均非最終結(jié)論。1導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論2北大縱橫在充分理解星火文化的需求基礎(chǔ)上，制定了以下的分析框架核心業(yè)務(wù)流程分析組織結(jié)構(gòu)診斷分析組織結(jié)構(gòu)及運營改進(jìn)方向的啟示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)回顧組織與人力資源現(xiàn)狀調(diào)研(ODS）人力資源管理診斷分析人力資源管理體系分析運作管理分析人力資源管理體系與機(jī)制的建立薪酬體系的建立績效考核管理體系的建立培訓(xùn)管理辦法長期激勵人力資源規(guī)劃管理辦法崗位說明書30天30天北大縱橫在充分理解星火文化的需求基礎(chǔ)上，制定了以下的分析框架3整個項目為60天，現(xiàn)階段完成了對星火文化的內(nèi)部管診斷分析10/11月工作內(nèi)容1信息資料收集內(nèi)部資料員工調(diào)查訪談2組織結(jié)構(gòu)診斷結(jié)構(gòu)運作流程3運作診斷4人力資源管理診斷政策、規(guī)劃招聘、培訓(xùn)績效、薪酬職業(yè)生涯管理第一周第二周第三周第四周★研討會及中期報告《星火文化內(nèi)部診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告》整個項目為60天，現(xiàn)階段完成了對星火文化的內(nèi)部管診斷分析104在內(nèi)部診斷和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段，我們通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈的框架對星火內(nèi)部進(jìn)行了分析公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部業(yè)務(wù)運營支持功能了解現(xiàn)行管理體制，既為了吸取星火以往的成功經(jīng)驗，同時也是為了了解星火為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所存在的一些差距企業(yè)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)人力資源管理后勤保障財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)客戶服務(wù)信息技術(shù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化在內(nèi)部診斷和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段，我們通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈的框架對5同時考慮企業(yè)所處的生命周期的階段進(jìn)行內(nèi)部問題的解讀小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重同時考慮企業(yè)所處的生命周期的階段進(jìn)行內(nèi)部問題的解讀小大創(chuàng)造6導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論7組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)目標(biāo)而對資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)目標(biāo)而對資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的是為了更好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著教學(xué)方式的改變，印刷、排版技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，管理跨度和集權(quán)、分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織成員的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響組織環(huán)境人員與文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的是為了更好的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)組織的創(chuàng)9常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制直線職能制矩陣制事業(yè)部制子公司，分公司制等其他的組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制直線職能制矩陣制事業(yè)部制子公司，分公10直線制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理一般員工一般員工一般員工一般員工結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一責(zé)權(quán)關(guān)系明確橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高優(yōu)點最簡單集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線的組織結(jié)構(gòu)直線制適用范圍：很有限，只適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單穩(wěn)定企業(yè)

說明缺點缺乏專業(yè)化管理分工；不利企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員集中精力研究企業(yè)管理重大問題直線制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理一般員工一般員工一般員工11直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門職能部門一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門參謀指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣優(yōu)點以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理帶領(lǐng)下設(shè)置相應(yīng)職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)力并承擔(dān)全部責(zé)任職能管理部門是經(jīng)理的參謀助手，沒有指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系是指導(dǎo)關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系

說明缺點隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復(fù)雜和困難各業(yè)務(wù)和職能部門都須向經(jīng)理請示匯報，使其無法顧及企業(yè)面臨的重大問題

直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)12事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)權(quán)利下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為強(qiáng)有力的決策中心各事業(yè)部主管擺脫事事請示匯報限制，自主處理日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者責(zé)任感，發(fā)揮其搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力各事業(yè)部可集中力量從事某方面經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤

優(yōu)點分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策、分散經(jīng)營“總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部獨立核算、自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)職能部門事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)說明缺點易造成機(jī)構(gòu)重疊管理人員膨脹各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，容易忽視企業(yè)整體利益

總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)權(quán)利下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，13矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理研發(fā)副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理說明由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成具有雙道命令系統(tǒng)

優(yōu)點企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門協(xié)作配合及時溝通情況解決問題可以在不增加機(jī)構(gòu)人員編制前提下，將不同部門專業(yè)人員集中較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變間的矛盾，使臨時性跨部門工作任務(wù)執(zhí)行變得不再困難為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供恰當(dāng)組織結(jié)構(gòu)形式組織關(guān)系復(fù)雜容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)權(quán)不清的現(xiàn)象

缺點矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理研發(fā)副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總14星火成立之初，按照出版社的方式進(jìn)行定位，公司以產(chǎn)品為中心，并按任務(wù)來設(shè)定部門，隨著企業(yè)的發(fā)展逐步增加職能部門總經(jīng)理詞匯發(fā)行總經(jīng)理產(chǎn)品中心營銷中心財務(wù)行政部門公司成立之初，總經(jīng)理下屬僅有幾位員工，從產(chǎn)品制作到發(fā)行，總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，是簡單的直線制管理出版星火系列圖書目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司產(chǎn)品的增加，市場環(huán)境的日漸復(fù)雜，公司開始根據(jù)業(yè)務(wù)需要，逐步建立起以業(yè)務(wù)中心和職能部門為主的組織結(jié)構(gòu)鞏固大學(xué)市場，拓展中學(xué)市場目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)星火成立之初，按照出版社的方式進(jìn)行定位，公司以產(chǎn)品為中心，并15未來，隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，公司的組織結(jié)構(gòu)將從直線職能制向事業(yè)部或子公司、分公司制逐漸轉(zhuǎn)變總經(jīng)理大英事業(yè)部中全事業(yè)部產(chǎn)品中心營銷中心行政財務(wù)部門產(chǎn)品中心營銷中心行政財務(wù)部門總經(jīng)理產(chǎn)品中心營銷中心財務(wù)行政部門組織目標(biāo)組織架構(gòu)鞏固大學(xué)市場，拓展中學(xué)市場成為教輔出版發(fā)行行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和大型綜合性教育集團(tuán)未來三年到五年，公司將大力拓展新業(yè)務(wù)，銷售額將在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上翻兩番，公司的銷售凈收入將在2007學(xué)年達(dá)到6個億，成為教輔行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和綜合性教育集團(tuán)未來，隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，公司的組16星火組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀市場部讀者服務(wù)部詞匯二部詞匯三部聽說部版權(quán)部人力資源部辦公室財務(wù)部大學(xué)銷售部中學(xué)銷售部中學(xué)綜合部中學(xué)閱讀部詞匯一部儲運部書店數(shù)學(xué)組物理組語文組其他照排部設(shè)計部制作部中學(xué)客服部總經(jīng)理營銷中心產(chǎn)品中心行政中心供應(yīng)部大學(xué)英語總編室中學(xué)全科總編室中學(xué)英語總編室北京分公司渠道部職能部門直線部門星火組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀市場部讀者服務(wù)部詞匯二部詞匯三部聽說部版權(quán)部17星火文化公司組織結(jié)構(gòu)整體描述星火公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制為主的組織結(jié)構(gòu)：公司現(xiàn)在擁有財務(wù)部、人力資源部、辦公室等行政職能部門公司的業(yè)務(wù)部門已經(jīng)形成了產(chǎn)品中心、營銷中心兩大業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理對業(yè)務(wù)部門和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中，星火公司相當(dāng)多管理行為上在采用直線制的組織結(jié)構(gòu)公司的職能部門并沒有完全行使參謀職能，所有的職能部門沒有足夠的參謀權(quán)力職能部門的專業(yè)化能力沒有構(gòu)建起來，職能服務(wù)與管理的權(quán)力沒有得到發(fā)揮公司直線部門的各級都可能直接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。直線部門很少接到職能部門的建議與提供有效的支持服務(wù)星火文化公司組織結(jié)構(gòu)整體描述星火公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)是直線18星火公司一直在根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但由于缺乏明確的組織調(diào)整原則，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)有待完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺陷業(yè)務(wù)發(fā)展對組織的要求缺乏明確的職責(zé)界定，權(quán)責(zé)利不匹配，總經(jīng)理權(quán)力過大，其他管理層權(quán)力過小已經(jīng)形成部分的職能專業(yè)化分工體系，但已有職能部門太薄弱（僅具有財務(wù)、簡單的人力資源及行政職能），戰(zhàn)略、計劃、審計、信息等職能部門基本缺失績效體系缺失，無法調(diào)動員工的積極性，無法支持企業(yè)發(fā)展流程體系的不完整、不合理，降低了組織運作的效率公司管理制度缺乏系統(tǒng)性，很多制度相互矛盾正式的溝通體系沒有得到很好的運行，非正式溝通體系很大程度上影響了公司的決策明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)明確對等的管理層責(zé)任、權(quán)力、利益體系專業(yè)化增強(qiáng)，強(qiáng)化財務(wù)、人力等職能，建立戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃等職能建立基于戰(zhàn)略、適應(yīng)組織發(fā)展的績效管理體系完善的管理流程體系系統(tǒng)性的企業(yè)制度合理的溝通機(jī)制星火公司一直在根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，但由于缺乏明19星火文化在職能結(jié)構(gòu)方面，由于部分職能的缺乏或發(fā)揮不足，導(dǎo)致了職能真空市場營銷管理體系尚未真正建立，基本是依靠市場拉動和被動銷售在運作從戰(zhàn)略到實施沒有相應(yīng)的計劃，戰(zhàn)略規(guī)劃職能缺失人力資源部的管理功能不足。財務(wù)部的預(yù)算、投融資等管理缺失職能缺失職能發(fā)揮不足當(dāng)市場變化劇烈的時候，公司的銷量將會受到很大的影響，可能造成公司正向現(xiàn)金流驟減，影響公司的發(fā)展甚至是生存。公司有戰(zhàn)略無戰(zhàn)術(shù)，計劃管理職能缺失，造成公司沒有全公司范圍的整體運作規(guī)劃，公司各個部門直接銜接出現(xiàn)很大的問題，部門職能無法同公司戰(zhàn)略統(tǒng)一。人力資源的職能不足將導(dǎo)致公司無法建立高效的員工隊伍。沒有財務(wù)預(yù)算會讓公司的費用激增，利潤降低，無法保證公司的現(xiàn)金流支撐公司的發(fā)展。職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題星火文化在職能結(jié)構(gòu)方面，由于部分職能的缺乏或發(fā)揮不足，導(dǎo)致了20公司經(jīng)營計劃：既是公司全體員工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。經(jīng)營計劃包括年度經(jīng)營目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)、年度/季度各項計劃及預(yù)算目標(biāo)、各部門月度計劃等內(nèi)容。提出經(jīng)營目標(biāo)討論確定經(jīng)營目標(biāo)編制經(jīng)營計劃草案草案審批修改草案批準(zhǔn)草案編制預(yù)算經(jīng)營計劃按照時間和部門進(jìn)行分解批準(zhǔn)分解計劃形成部門計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃調(diào)整經(jīng)營計劃撰寫分析報告結(jié)果匯報評價與備案編制審批分解執(zhí)行總結(jié)問題分析：星火公司現(xiàn)在不存在全公司范圍的整體計劃職能，公司各部門有一定的工作計劃，但各工作計劃間缺乏一致性和協(xié)調(diào)性，各級部門及員工工作目標(biāo)完全取決于上級，使一些計劃執(zhí)行性不強(qiáng)；計劃經(jīng)常發(fā)生重大變更；對計劃執(zhí)行的監(jiān)督和結(jié)果考核不明確。此外，經(jīng)營計劃往往受到市場變化和總經(jīng)理個人的影響很大

標(biāo)準(zhǔn)流程

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×監(jiān)督計劃執(zhí)行職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)來看：計劃管理職能缺失，沒有全公司范圍的整體運作規(guī)劃，公司各個部門直接銜接出現(xiàn)很大的問題，部門職能無法同公司戰(zhàn)略統(tǒng)一公司經(jīng)營計劃：既是公司全體員工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，又是安21產(chǎn)品中心的管理職能相對健全，但在選題策劃、市場調(diào)研與分析環(huán)節(jié)的參與還有待明確和改善產(chǎn)品中心管理職能產(chǎn)品中心管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作缺失不健全健全審核稿件…...錄入排版…...創(chuàng)意設(shè)計修改技能培訓(xùn)委托加工采購…...外聯(lián)修改稿件編輯校對…...后期修改及調(diào)整選題策劃市場調(diào)研…...選題分析體例設(shè)計編輯、校對設(shè)計制作校對照排約稿發(fā)片職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品中心的管理職能相對健全，但在選題策劃、市場調(diào)研與分析環(huán)節(jié)22營銷中心現(xiàn)階段較完善的職能是讀者服務(wù)和經(jīng)銷商服務(wù)，但市場推廣職能并不完善，銷售計劃，渠道管理等職能基本喪失營銷中心管理職能營銷中心管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作缺失不健全健全信息收集和調(diào)研…...發(fā)貨計劃物流管理…...銷售隊伍建設(shè)銷售隊伍培訓(xùn)銷售隊伍考核經(jīng)銷商資料收集渠道建設(shè)…...渠道優(yōu)化客戶對賬計劃執(zhí)行…...計劃制定市場推廣品牌規(guī)劃產(chǎn)品宣傳銷售促銷銷售計劃銷售團(tuán)隊管理渠道管理回款管理產(chǎn)品供應(yīng)、客服讀者信息回復(fù)網(wǎng)上銷售…...讀者俱樂部建設(shè)讀者服務(wù)信息反饋…...市場調(diào)研市場信息收集整理計劃調(diào)整客戶關(guān)系維護(hù)…...職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)營銷中心現(xiàn)階段較完善的職能是讀者服務(wù)和經(jīng)銷商服務(wù)，但市場推廣23財務(wù)管理職能不健全，僅具有會計、稅務(wù)職能，投融資職能幾乎完全缺失，財務(wù)預(yù)算很不健全財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)稅務(wù)會計投融資預(yù)算金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...總體預(yù)算成本預(yù)算資金需要量預(yù)算…...費用預(yù)算調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理參與投資意見匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...成本核算資產(chǎn)管理利潤預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督財務(wù)分析成本管理…...缺失不健全健全職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)財務(wù)管理職能不健全，僅具有會計、稅務(wù)職能，投融資職能幾乎完全24人力資源職能很不健全，僅有部分招聘、培訓(xùn)職能，績效管理、薪酬考核等職能基本喪失人力資源管理職能人力資源管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作缺失不健全健全招聘公司用人需求預(yù)測…...公司培訓(xùn)需求預(yù)測綜合技能培訓(xùn)…...績效工具開發(fā)組織考核，匯總考核結(jié)果薪酬評估制定薪酬福利政策勞動合同檔案管理…...勞資關(guān)系協(xié)調(diào)專業(yè)技能培訓(xùn)招聘計劃招聘渠道建設(shè)…...甄選工具的開發(fā)人力資源規(guī)劃與崗位分析崗位分析…...崗位職責(zé)說明公司整體人力資源計劃培訓(xùn)與發(fā)展績效、薪酬勞動關(guān)系與安全員工職業(yè)生涯指導(dǎo)職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)人力資源職能很不健全，僅有部分招聘、培訓(xùn)職能，績效管理、薪酬25層次結(jié)構(gòu)的問題在于一些部門層級過多，副職的設(shè)置缺乏合理性，影響了決策效率總編大學(xué)英語總編室主任大學(xué)英語總編室副主任大學(xué)英語詞匯一部經(jīng)理項目經(jīng)理一些部門副職并不參加管理工作，既增加了人力資源成本又導(dǎo)致決策效率降低正副職之間工作劃分不清，協(xié)調(diào)成本增加由于層級過多，指揮決策和匯報的效率降低說明一般員工職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題公司產(chǎn)品中心層級過多，很多層級并沒有真正起到管理的作用層級過多造成很多管理成本的浪費，同時溝通渠道混亂，層次匯報渠道混亂，導(dǎo)致管理流程混亂公司沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶蛹壪到y(tǒng)設(shè)置隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，公司的層級系統(tǒng)按照現(xiàn)在的趨勢將繼續(xù)增加下去指揮鏈將進(jìn)一步加長，公司信息將在傳遞中進(jìn)一步扭曲，造成公司下層員工執(zhí)行同公司目標(biāo)不一致，組織無法完成目標(biāo)副主編產(chǎn)品中心副總監(jiān)層次結(jié)構(gòu)的問題在于一些部門層級過多，副職的設(shè)置缺乏合理性，影26部門結(jié)構(gòu)的問題之一在于部門職責(zé)界定不合理，造成諸多管理和協(xié)調(diào)問題，這樣的問題在各中心內(nèi)部體現(xiàn)的尤為明顯職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題人力資源部的勞動保險，工資核定分布在財務(wù)、辦公室等部門編輯和照排之間很多職能沒有明確界定，造成工作流程混亂，稿件始終無法確定，加班現(xiàn)象顯著但依然造成產(chǎn)品拖期產(chǎn)品中心、營銷中心員工對行政中心的意見很大，無法看清行政中心真正的工作價值職責(zé)重疊部門職責(zé)界定不合理一些相關(guān)職責(zé)分布在不同部門，造成成本浪費與協(xié)調(diào)困難，各部門的職能缺失，有些職能無法發(fā)揮作用各部門之間工作重復(fù)，造成成本浪費，加班現(xiàn)象普遍，但效率無法提高，如果繼續(xù)這樣下去，產(chǎn)品拖期將越來越嚴(yán)重，直接影響公司的銷售各個部門之間的員工相互不理解，都以自己的角度來考慮問題，公司氛圍緊張數(shù)據(jù)來源《員工滿意度調(diào)查問卷》我們公司各個組織之間，很少有工作重復(fù)的現(xiàn)象。49.59%22.76%27.64%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%不同意沒表態(tài)同意不同意沒表態(tài)同意接近50％的員工認(rèn)為公司各組織之間有工作重復(fù)的現(xiàn)象部門結(jié)構(gòu)的問題之一在于部門職責(zé)界定不合理，造成諸多管理和協(xié)調(diào)27渠道部部門職責(zé)界定不合理問題舉例銷售部財務(wù)部人力資源部薪酬管理，考核管理誰最終負(fù)責(zé)？銷售部與渠道部在銷售業(yè)務(wù)中重疊的部分太多，相關(guān)職責(zé)無法界定說明由于部門之間職責(zé)邊界不清，導(dǎo)致了部門間在執(zhí)行具體工作時分工不清，工作重復(fù)注釋：通過訪談和項目小組分析得出辦公室員工勞動關(guān)系、保險最終應(yīng)由誰負(fù)責(zé)職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)渠道部部門職責(zé)界定不合理問題舉例銷售部財務(wù)部人力資源部薪酬管28部門結(jié)構(gòu)的問題之二是部分部門的崗位設(shè)置不合理，崗位職責(zé)不明確，導(dǎo)致無法完成工作職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題因人設(shè)崗，而不是目標(biāo)導(dǎo)向的因事設(shè)崗，星火公司存在的很多副職等都不是從管理角度設(shè)立的，而往往是因為業(yè)務(wù)需要新進(jìn)人員無法安排而設(shè)立的在崗位的人員不能夠勝任工作，無法完成工作。很多管理人員由技術(shù)人員來擔(dān)任，但其本身并不具備管理能力公司將一些管理職位當(dāng)作對員工的激勵，但事實上這種激勵最后導(dǎo)致的結(jié)果是管理職位太多，管理崗位得不到員工的尊重崗位設(shè)置的目標(biāo)不明確崗位要求不明確因人設(shè)崗問題如果繼續(xù)嚴(yán)重下去的化將繼續(xù)增加公司的層級，更多的不適合管理崗位的員工將被安排在管理崗位上，公司效率將進(jìn)一步降低數(shù)據(jù)來源《員工滿意度調(diào)查問卷》在對公司部門說明和各項制度的研究過程中，我們看到關(guān)于崗位職責(zé)說明的描述，但是這些描述不具備對該崗位工作的指導(dǎo)作用我的工作職責(zé)和程序都有清楚的文字定義和描述43.90%16.26%39.84%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%不同意沒表態(tài)同意不同意沒表態(tài)同意43.9%的員工認(rèn)為自己的工作職責(zé)不清楚，沒有清晰的文字定義和描述部門結(jié)構(gòu)的問題之二是部分部門的崗位設(shè)置不合理，崗位職責(zé)不明確29職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題之一是部門管理權(quán)的分配缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致多頭指揮和指揮鏈交叉市場部讀者服務(wù)部詞匯二部詞匯三部聽說部版權(quán)部人力資源部辦公室財務(wù)部大學(xué)銷售部中學(xué)銷售部中學(xué)綜合部中學(xué)閱讀部詞匯一部儲運部書店數(shù)學(xué)組物理組語文組其他照排部設(shè)計部制作部中學(xué)客服部總經(jīng)理營銷中心產(chǎn)品中心行政中心供應(yīng)部大學(xué)英語總編室中學(xué)全科總編室中學(xué)英語總編室北京分公司渠道部職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)說明由于管理崗位沒有足夠的權(quán)限，所以公司大部分決策都由總經(jīng)理作出，既影響了決策的效率也影響了決策的準(zhǔn)確性，同時讓總經(jīng)理陷入事務(wù)性工作，沒時間考慮戰(zhàn)略性問題注釋：通過訪談和項目小組分析得出職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題之一是部門管理權(quán)的分配缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致多頭指30職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題之一是部分管理人員的職權(quán)分配不合理，權(quán)責(zé)不對等職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題權(quán)力過于集中使最高級指揮者忙于具體事務(wù)的處理和協(xié)調(diào)，而不是企業(yè)的全局問題，戰(zhàn)略問題越級指揮使上下級面對問題只能找總經(jīng)理進(jìn)行決策一些部門主管甚至對本部門的一些決策不清楚一些部門由于多頭指揮和交叉領(lǐng)導(dǎo)造成決策混亂，各級管理者和員工無所適從，滿意度降低沒有科學(xué)的分權(quán)授權(quán)體制除總經(jīng)理之外的各級管理者沒有與其責(zé)任相匹配的權(quán)力隨著公司規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，總經(jīng)理將無法完成現(xiàn)在這種事無巨細(xì)的管理工作，公司的決策失誤現(xiàn)象將越來越普遍，而這些決策失誤勢必影響公司的發(fā)展各個層級的管理將進(jìn)一步混亂，員工滿意度將進(jìn)一步下降職權(quán)結(jié)構(gòu)的問題之一是部分管理人員的職權(quán)分配不合理，權(quán)責(zé)不對等31職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理還體現(xiàn)在權(quán)力過于集中職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)41.5%的員工認(rèn)為屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作卻無法負(fù)責(zé)通過對數(shù)據(jù)的進(jìn)一步交叉分析可以看出，管理層中有53.2%認(rèn)為職權(quán)范圍內(nèi)的工作無法負(fù)責(zé)，但員工僅有35.2％，說明管理層同員工相比更加對自身擁有的職權(quán)感到不滿數(shù)據(jù)來源《員工滿意度調(diào)查問卷》有些屬于我的職權(quán)范圍內(nèi)的工作我卻無法負(fù)責(zé)40.65%17.89%41.46%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%不同意沒表態(tài)同意不同意沒表態(tài)同意有些屬于我的職權(quán)范圍內(nèi)的工作我卻無法負(fù)責(zé)35.20%53.20%19.80%15.60%45.10%31.30%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%一般員工管理層同意沒表態(tài)不同意職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理還體現(xiàn)在權(quán)力過于集中職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職32職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理還體現(xiàn)在總經(jīng)理的管理幅度過大，一些部門的管理者管理幅度過小總經(jīng)理高管3人（副總）中層管理者12人（總監(jiān)級）基層管理者33人讀者服務(wù)部經(jīng)理普通員工150人

總經(jīng)理管理幅度達(dá)到公司的全體員工，如讀者服務(wù)部經(jīng)理下屬只有一名員工職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)管理幅度又叫管理跨度，是指一名主管領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬人數(shù)，有效的管理幅度就是一名主管有效的領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)目管理幅度多大合適沒有明確的界限，美國管理協(xié)會根據(jù)對141家管理良好的企業(yè)做的調(diào)查顯示：總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)在1～24名之間，大公司中層管理者領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)在8～9人之間，中等規(guī)模的在6～7人之間。一般認(rèn)為基層管理者管理幅度可以大些，中高層管理者管理幅度應(yīng)該小些數(shù)據(jù)來源“員工訪談”既企業(yè)內(nèi)部資料職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理還體現(xiàn)在總經(jīng)理的管理幅度過大，一些部門的管理者33組織問題還在于制度不健全與權(quán)威性不強(qiáng)，造成管理混亂其他問題問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題公司整體制度缺乏系統(tǒng)性，各部門出臺的制度矛盾，混亂，造成員工無所適從制度之間有漏洞，員工可以鉆漏洞的空子制度不透明，一些制度并沒有跟員工解釋清楚，造成員工在觸犯制度時才知道有該項制度，導(dǎo)致滿意度下降制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，一些制度有例外法則，對于高層員工不適用公司制度產(chǎn)生是因為出現(xiàn)問題后用制度來彌補，所以各個部門的制度矛盾，制度缺乏系統(tǒng)性非常容易理解公司的制度體系將不僅不能保證公司的發(fā)展，還可能制約公司的發(fā)展公司的制度將失去效果，公司管理將完全脫離制度，完全變成人制管理制度的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)，員工對公司的管理失去信心組織問題還在于制度不健全與權(quán)威性不強(qiáng)，造成管理混亂其他問題問34溝通渠道的建立是為了更好的保證組織結(jié)構(gòu)運作總經(jīng)理部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門在一個組織內(nèi)部信息通道包括兩個維度：縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)對整個組織的動態(tài)控制和員工對組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問題信息通道應(yīng)該是一個閉環(huán)的通道，只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”的溝通都會影響信息傳遞的質(zhì)量其他問題溝通渠道的建立是為了更好的保證組織結(jié)構(gòu)運作總經(jīng)理部門領(lǐng)導(dǎo)部門35溝通問題之一表現(xiàn)在管理層對下層組織的問題不了解問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題最高層管理者對下層的情況并不了解，也沒有時間和精力進(jìn)行細(xì)致溝通，但往往還擔(dān)任決策角色，導(dǎo)致一些決策失誤員工喜歡在非工作場合直接向總經(jīng)理匯報工作，公司的非正式溝通渠道在公司管理中扮演重要的角色，但由于信息的不準(zhǔn)確，造成管理決策的不準(zhǔn)確公司缺乏有效的信息傳遞方式，正式溝通渠道正確傳遞信息的能力太弱非正式溝通渠道在公司中起到的更多是負(fù)面的作用公司信息傳遞混亂，層級匯報系統(tǒng)癱瘓，使得公司的管理運作癱瘓其他問題數(shù)據(jù)來源《員工滿意度調(diào)查問卷》管理層對下屬組織中存在的問題有清晰的了解50.00%33.06%16.94%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%不同意沒表態(tài)同意不同意沒表態(tài)同意公司中50％的人員認(rèn)為管理層對下層存在的問題沒有清晰的了解，認(rèn)為管理層對下層問題了解的僅有16.94%溝通問題之一表現(xiàn)在管理層對下層組織的問題不了解問題表現(xiàn)問題根36溝通問題之二表現(xiàn)為公司的管理層僅僅是單向的宣貫自己的想法，沒有主動就下屬想法和決定進(jìn)行溝通問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題下屬不了解上級的想法和決定公司普遍存在對總經(jīng)理的行為進(jìn)行揣測現(xiàn)象，對問題并不是進(jìn)行開誠布公的溝通，而是去揣摩最高層管理者的生活習(xí)慣使得溝通時間減少，中高層管理者沒有太多時間和總經(jīng)理進(jìn)行溝通公司管理層，尤其是總經(jīng)理的的生活習(xí)慣、管理方式影響了公司整體的溝通效率總經(jīng)理的溝通方式影響整個公司的溝通方式公司將無法走向規(guī)范化的運作，總經(jīng)理將越來越累，但依然無法了解公司的整體運作，對出現(xiàn)的問題無法有效解決，作出的決策也將越來越多的偏離企業(yè)的發(fā)展軌跡其他問題數(shù)據(jù)來源《員工滿意度調(diào)查問卷》我的直接上級經(jīng)常和我溝通想法和決定53.10%9.40%9.90%37.50%47.30%42.90%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%管理層員工不同意沒表態(tài)同意公司的管理層和員工相比更覺得直接上級沒有和自己溝通想法和決定溝通問題之二表現(xiàn)為公司的管理層僅僅是單向的宣貫自己的想法，沒37在控制方面缺少完整的管理體系各項控制管理系統(tǒng)的不完整，導(dǎo)致控制工作效果不好？其他問題？？控制的管理系統(tǒng)控制焦點控制現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)業(yè)務(wù)控制計劃作為控制的基礎(chǔ)工作，現(xiàn)階段基本上是空白缺乏科學(xué)的決策系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)財務(wù)控制財務(wù)審批比較嚴(yán)格，資金控制較強(qiáng)成本控制工作剛剛開展，但只重視小的成本的節(jié)省，對成本控制的關(guān)鍵點還沒有完全找到財務(wù)預(yù)算工作還沒有開展人力資源管理系統(tǒng)績效控制缺少績效管理體系沒有績效反饋程序在控制方面缺少完整的管理體系各項控制管理系統(tǒng)的不完整，導(dǎo)致控38星火目前的企業(yè)文化單一，員工認(rèn)為公司氛圍需要調(diào)節(jié)問題表現(xiàn)問題根源可能會產(chǎn)生的問題公司”一言堂“現(xiàn)象明顯公司的文化嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，但往往關(guān)注的都是細(xì)節(jié)，不重視宏觀規(guī)劃公司員工同質(zhì)性太強(qiáng)，缺少互補性加班文化，加班的就是好員工，而不重視效率公司缺少文體活動，員工互相很多都不認(rèn)識星火的文化事實是馬總的文化，馬總的一些個人的偏好影響公司整個的文化及氛圍總經(jīng)理個人的一些缺點將在企業(yè)發(fā)展過程中持續(xù)放大，最終將直接影響到企業(yè)的發(fā)展其他問題星火目前的企業(yè)文化單一，員工認(rèn)為公司氛圍需要調(diào)節(jié)問題表現(xiàn)問題39小結(jié)部分職能缺失或發(fā)揮不足產(chǎn)品中心層級過多，公司部分崗位管理幅度過小部門、崗位之間的權(quán)責(zé)劃分不明確，存在職責(zé)重疊現(xiàn)象職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，總經(jīng)理權(quán)力過大，其他管理職位的權(quán)力過小存在較普遍的職權(quán)不匹配現(xiàn)象缺少計劃控制系統(tǒng)，財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)違反一些基本的原則，導(dǎo)致效率下降，企業(yè)運行不暢組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展小結(jié)創(chuàng)業(yè)階段規(guī)范化管理過渡階段組織機(jī)構(gòu)簡單，組織設(shè)計完全根據(jù)業(yè)務(wù)需要沒有明顯的層級結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理往往一抓到底，事必躬親各項制度的出臺往往根據(jù)問題出現(xiàn)的需要，缺乏系統(tǒng)性增加了一些職能部門，但職能部門的功能并不全面，而且參謀職能沒有完全發(fā)揮出現(xiàn)了層級結(jié)構(gòu)，但因為沒有完全脫離企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的習(xí)慣，層級混亂，層級結(jié)構(gòu)沒有起到應(yīng)有的效果各個部門分別出臺各自的制度，但制度之間有矛盾和沖突的現(xiàn)象，需要規(guī)范化的整理主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)狀況形成的原因馬總個人性格對組織結(jié)構(gòu)的影響習(xí)慣事必躬親，在工作中不可避免的導(dǎo)致越級管理還不習(xí)慣授權(quán)，權(quán)力集中在總經(jīng)理一個人手中，導(dǎo)致其他管理人員權(quán)力過小晚睡晚起的生活習(xí)慣影響溝通時間，過分要求完美的管理方式讓高管不愿意與總經(jīng)理溝通，自己建立的非正式溝通體系事實上對企業(yè)的管理帶來很多負(fù)向影響個人效率的提高嚴(yán)重阻礙了公司的整體效率，其實是得不償失的問題小結(jié)部分職能缺失或發(fā)揮不足組織結(jié)構(gòu)違反一些基本的原則，導(dǎo)致效40導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論41通過對關(guān)鍵員工的訪談，我們對星火的內(nèi)部運作有了初步的了解和評價制作照排設(shè)計編輯、校對產(chǎn)品策劃與選題具備有自身優(yōu)勢的產(chǎn)品策劃與開發(fā)能力，如：大學(xué)英語及詞匯方面有穩(wěn)定合作的外部印刷廠商，并能統(tǒng)籌調(diào)配與廠商其他的服務(wù)對象淡旺季周期一致倉儲開始進(jìn)行信息化管理，使用財務(wù)的用友軟件運輸基本上采取的是第三方物流有非常好的品牌形象，并在領(lǐng)先產(chǎn)品中有很強(qiáng)的號召力營銷能力不足，缺乏系統(tǒng)性和對市場的敏銳度，比如市場信息收集方面覆蓋所有銷售區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售管理和渠道管理分割在兩個部門渠道和經(jīng)銷商管理處在初級階段由專門的讀者服務(wù)部負(fù)責(zé)終端客戶的服務(wù)公司高層對產(chǎn)品有敏銳的洞察力外部的約稿質(zhì)量不能保證統(tǒng)一，到稿時間不能保證統(tǒng)一工作努力的編校團(tuán)隊工作努力的設(shè)計團(tuán)隊工作努力的照排團(tuán)隊外聯(lián)印刷廠的工作工作努力的制作團(tuán)隊三個環(huán)節(jié)的工作多次往復(fù)，內(nèi)部程序沒有形成制度化和流程化客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化供應(yīng)缺少對市場的預(yù)測通過對關(guān)鍵員工的訪談，我們對星火的內(nèi)部運作有了初步的了解和評42星火的整體運作方面，缺少一套完整高效的整體銷售與運作體系可能的原因缺少戰(zhàn)略實施的階段目標(biāo)和措施，或者沒有開展相關(guān)的工作沒有充分將計劃周期與決策周期進(jìn)行合理的整合缺少整體的運作會議召開，同時缺少高效會議的組織形式和召開方式缺乏順暢的溝通機(jī)制運作管理過程中各部門對于業(yè)務(wù)流的職責(zé)劃分不清現(xiàn)象缺乏整體的、階段性公司運營計劃，以及預(yù)算體系沒有明確的計劃周期階段性的會議主體不明確，會議內(nèi)容不確定，會議傳遞的信息不一致銷售、市場、商務(wù)與產(chǎn)品中心各部門之間缺乏系統(tǒng)的溝通機(jī)制部門之間缺乏協(xié)調(diào)性星火的整體運作方面，缺少一套完整高效的整體銷售與運作體系可能43一家公司的年度運營計劃可以從公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解出來，分解的過程也是計劃制定的過程和步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃服務(wù)計劃退貨計劃庫存計劃供應(yīng)計劃品牌推廣計劃品質(zhì)管理計劃物流計劃培訓(xùn)計劃人員計劃公關(guān)計劃關(guān)鍵客戶計劃1注1：經(jīng)銷商計劃一家公司的年度運營計劃可以從公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解出來，分解的44而目前星火的運營計劃管理基本上還處在一個初級階段工作計劃的初稿報給上級主管上級主管對本（上）周工作計劃完成情況進(jìn)行審查、計算完成率、檢查未完成原因并做分析上級主管對下級工作計劃作出必要調(diào)整和補充，設(shè)定權(quán)重上級主管進(jìn)行溝通、調(diào)整、審核，并簽字確認(rèn)接收上級主管反饋的工作計劃工作計劃以周計劃為主，而且是由下往上產(chǎn)生而成；圍繞各部門執(zhí)行層為中心編制工作計劃，缺少整體的協(xié)調(diào)性目前的計劃完成率均為100％，實際上屬于執(zhí)行層對自身工作的一個內(nèi)容和時間分配方案，并不是嚴(yán)格意義上的部門工作計劃安排而目前星火的運營計劃管理基本上還處在一個初級階段工作計劃的初45缺少一個完整合理的會議管理制度也是星火面臨的一個主要問題分配會議角色時間控制者專家決策者觀察者“破壞者”…會議參加者會議主持會議領(lǐng)導(dǎo)缺少主持人；各角色沒有各負(fù)其職缺少會議主題缺少會議提綱，發(fā)言內(nèi)容和表述方式規(guī)定溝通的規(guī)則欠缺，喜歡打斷別人會議管理制度來保證自身工作的簡短匯報會議進(jìn)程的按步驟進(jìn)行缺少一個完整合理的會議管理制度也是星火面臨的一個主要問題分配46初步建議和預(yù)期效果優(yōu)先程度預(yù)期效果部門之間，特別是市場、銷售和物流倉儲部門之間的橫向溝通得以加強(qiáng)信息溝通和共享更加流暢強(qiáng)化不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間的橫向溝通和協(xié)調(diào)，為將來可能的業(yè)務(wù)調(diào)整和整合奠定基礎(chǔ)通過完善計劃體系和對業(yè)務(wù)指標(biāo)的跟蹤度量，提升精益管理水平和對業(yè)務(wù)的管理深度對業(yè)務(wù)指標(biāo)的跟蹤和評估，便于與同行業(yè)對手的比較分析，以及與往年的同期數(shù)據(jù)比較，并且也為客觀量化的績效考核體系提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源初步建議的改進(jìn)方向建立完善的高層銷售和運作管理體系和會議機(jī)制,保證供應(yīng)、銷售、市場和產(chǎn)品部門之間的充分溝通和信息共享完善現(xiàn)有的計劃體系，以銷售預(yù)測為核心推動力量，制定詳細(xì)的、指導(dǎo)性的需求，編輯、設(shè)計、照排、制作、庫存、物流和預(yù)算計劃，并保證計劃之間的相互關(guān)聯(lián)和影響通過全面的管理和考核指標(biāo)，對銷售和運作過程中的表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤和評估，并采取必要的改進(jìn)措施銷售碼洋增長預(yù)測準(zhǔn)確率企業(yè)及分銷商庫存水平退貨率回款率初步建議和預(yù)期效果優(yōu)先程度預(yù)期效果部門之間，特別是市場、銷售47導(dǎo)讀：產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化制作照排設(shè)計編輯、校對產(chǎn)品策劃與選題導(dǎo)讀：產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制48目前在產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品化方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析可能的原因缺少整個產(chǎn)品中心的業(yè)務(wù)計劃制定機(jī)制和辦法工作職責(zé)的界定不清，導(dǎo)致時間控制方面有缺漏的責(zé)任環(huán)節(jié)流程的不統(tǒng)一造成了內(nèi)部工作銜接不一致高層領(lǐng)導(dǎo)由于對產(chǎn)品的熟悉，隨意的打亂流程的運作，臨時決策過多，導(dǎo)致產(chǎn)品中心內(nèi)部的運作混亂市場的變化迅速以及選題階段可能帶有隨意性現(xiàn)象各系列產(chǎn)品由產(chǎn)品中心各個總編室獨立進(jìn)行，缺少統(tǒng)一的監(jiān)控和調(diào)配，在照排和設(shè)計階段產(chǎn)生擁擠產(chǎn)品策劃和選題缺乏與市場之間的聯(lián)系，還需要進(jìn)一步的了解市場信息多個編輯部門和設(shè)計、照排部門同時溝通，缺少統(tǒng)一的籌劃，工作往復(fù)較多，很多時候編輯前期尚未確定，即開展后期的設(shè)計和照排工作，產(chǎn)品形成時間不好控制，而且造成工作積壓和重復(fù)勞動，無效工作時間增加有很多產(chǎn)品進(jìn)行到開發(fā)末期的時候被叫停，浪費了編輯的精力和時間目前在產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品化方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析可能的49導(dǎo)讀：供應(yīng)鏈計劃管理客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化導(dǎo)讀：供應(yīng)鏈計劃管理客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供50目前在供應(yīng)鏈管理方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析可能的原因信息本身不準(zhǔn)確，市場環(huán)境很難獲得準(zhǔn)確信息；信息溝通不暢沒有建立有針對性的考核指標(biāo)體系，以提升供應(yīng)鏈管理水平現(xiàn)象缺少與市場的一線聯(lián)系，對市場的需求不敏感。不能基本準(zhǔn)確預(yù)測各類產(chǎn)品的需求大小，導(dǎo)致渠道內(nèi)壓貨、后期退貨和市場斷貨的現(xiàn)象發(fā)生無論是對業(yè)務(wù)部門還是對員工個人的考核，更多的著眼點是直接的財務(wù)表現(xiàn)，而沒有考核諸如庫存水平等供應(yīng)鏈相關(guān)的考核指標(biāo)；在薪酬方面，更是與供應(yīng)鏈管理毫無關(guān)系的發(fā)貨碼洋掛鉤，導(dǎo)致庫管員工的關(guān)注點不是內(nèi)部管理的提升，而是發(fā)貨量的大小目前在供應(yīng)鏈管理方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析可能的原因信51需求計劃是整個企業(yè)運作的計劃基礎(chǔ)，先進(jìn)的企業(yè)采用宏觀、微觀相結(jié)合的滾動式需求計劃來準(zhǔn)確的預(yù)測市場對于產(chǎn)品的需求市場基本需求分析滾動銷售預(yù)測長期銷售預(yù)測（12－18月跨度）中期銷售預(yù)測（3月跨度）當(dāng)月銷售調(diào)整說明銷售計劃預(yù)測主要包含在市場及銷售潛力預(yù)測完成后進(jìn)行的一系列分析預(yù)測工作，它的目的在于提供一套滾動的預(yù)測計劃，以指導(dǎo)成本分析、人力與產(chǎn)能的分配、生產(chǎn)批量的安排及供貨期計劃等。同時，它也可以用來建立銷售目標(biāo)、建立銷售激勵機(jī)制的目標(biāo)。建立產(chǎn)成品的庫存計劃、分銷計劃和促銷推廣計劃等銷售預(yù)測應(yīng)考慮a）市場銷售潛力、b）市場營銷手段以及c）渠道促銷手段幾方面綜合作用預(yù)測計劃的時間跨度，主要由行業(yè)特點加以決定，一般來說，跨度越短，準(zhǔn)確度越高；跨度越長，準(zhǔn)確度越低，一般決定因素在于一些瓶頸工序的提前量上，如編輯、設(shè)計、照排和外協(xié)印刷等等預(yù)測是數(shù)學(xué)統(tǒng)計、個人經(jīng)驗、行業(yè)特點以及有時猜測的有機(jī)結(jié)合。成功的預(yù)測只是將其的不可預(yù)測性有機(jī)地降低至可以管理的水平需求計劃是整個企業(yè)運作的計劃基礎(chǔ)，先進(jìn)的企業(yè)采用宏觀、微觀相52一般常用的幾種市場銷售預(yù)測的方法如下，目前星火只是無意識的在使用主管經(jīng)驗法進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)預(yù)測銷售預(yù)測常用的幾種手法時間序列法

普通混合法

主管經(jīng)驗法時間跨度數(shù)據(jù)要求系統(tǒng)要求適用產(chǎn)品人員要求短期要求不一，有些要求長時間歷史數(shù)據(jù)費用低適合季節(jié)性強(qiáng)，但對于競爭性強(qiáng)變化大的產(chǎn)品不適用了解統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)合適短期、長期比只用時間序列法多要求一些活動數(shù)據(jù)費用高、較難信息化適合季節(jié)性強(qiáng)、變化大、促銷為主導(dǎo)的產(chǎn)品了解統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)短期、長期合適但要求預(yù)測人員經(jīng)驗豐富通常在歷史數(shù)據(jù)缺乏、混亂的情況下使用無法信息化適合季節(jié)性強(qiáng)、競爭強(qiáng)的產(chǎn)品，不適合生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品很強(qiáng)的產(chǎn)品/市場知識與經(jīng)驗有效預(yù)測能帶來的好處降低過多的庫存降低產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)計劃降低脫銷帶來的銷售損失和客戶忠誠度下降減少不必要的額外快遞服務(wù)減少促銷計劃費用的不必要浪費提高客戶滿意度支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的有效收集一般常用的幾種市場銷售預(yù)測的方法如下，目前星火只是無意識的在53在供應(yīng)鏈的管理中領(lǐng)先的企業(yè)無一不在計劃體系上做重要的投入，普遍都采用以需求為拉動的管理計劃體系，力求降低不必要的庫存，提高反應(yīng)效率，保證供應(yīng)鏈的透明度、反應(yīng)速度和可靠性，以及準(zhǔn)確的供貨數(shù)量NATIONALSOIREPORT:18CUSTOMERSWBShampoo200mlShipment -unitsOfftake -unitsInventory -unit -daysWBShampoo375mlShipment -unitsOfftake -unitsInventory -unit -daysJanFebMar750058008700455600620081003951006400680032BEIJINGSOIREPORT:3CUSTOMERSSHANGHAISOIREPORT:1CUSTOMERTop18retailcustomerscover85%ofnationalvolumeDecYTDMAT18,20018,400--59,20055,400--RelaunchretailstockingincentiveBeijingWuhanFuzhouAllotherConsumerbuyoneWBS375mlgetoneWBC200mlfree.NationalStylingcombsetfreeonpurchaseof2SKUsL’Orealblockpromo.Buy10getonefreeforsalonsWellaBaoDesignWellaponJanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDecshipmentinmarketshipmentinmarketBrandPromotion市場競爭信息市場計劃客戶庫存和銷售數(shù)據(jù)Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingOutletBasis*AverageCategorySalesNumberAvailableNumberCoveredVolumeCoveredShareVolume1234=1x356=4x5AOutlets10,000+12,000

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*RMBpermonthDistributorOpeningInventoryDistributorClosingInventoryObjectiveShipmentNeed789=6+8-7283,000233,000183,000City:Month:Date:SKUDistributorOpeningInventoryClosingInventoryObjectiveShipmentNeed*Price**Valueabcde=cXd13,3003,00050030.2815,14022,2402,00030024.327,296380075010040.324,032410,50010,0002,20013.0528,710183,000

*Units**RMB/Unit歷史需求模型分渠道銷售基本預(yù)測全國數(shù)據(jù)整合的無限制銷售預(yù)測Category:ProfessionalCategory:ColorCategory:CareCategory:StylingMonth:Date:VolumeCoverageUsualImpactTotalImpactPromotionType1234=2x3Mediaupweightof100%100%+10%Offtake15%+15%1monthlagBuyOneGetOneFree60%+50%Offtake48%+80%ShipmentShipment調(diào)整因素模型需求預(yù)測部門分析產(chǎn)品計劃鎖定的銷售預(yù)測計劃需求管理和分析工具全國需求分析模型示意在供應(yīng)鏈的管理中領(lǐng)先的企業(yè)無一不在計劃體系上做重要的投入，普542.分地區(qū)分渠道的預(yù)測（短期、中期）日其他調(diào)整6.運作計劃預(yù)備會3.供應(yīng)部匯總和調(diào)整7.營銷與運作協(xié)調(diào)會5.非限制的需求預(yù)測經(jīng)由營銷總監(jiān)審批4.市場部審批(中期、長期)1.數(shù)據(jù)收集:自下而上的銷售和市場數(shù)據(jù)，包括分銷商和直供客戶的需求數(shù)據(jù)和其它數(shù)據(jù)-2月-1月我們建議星火通過嚴(yán)格執(zhí)行的一套管理流程進(jìn)行銷售預(yù)測計劃的形成2.分地區(qū)分渠道的預(yù)測（短期、中期）日其他調(diào)整6.運作計55并通過計劃、信息協(xié)調(diào)、預(yù)測、預(yù)測執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)使供應(yīng)預(yù)測趨于準(zhǔn)確第一：計劃對于影響預(yù)測的假設(shè)，如宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展、業(yè)務(wù)的提高、價格與促銷的活動以及競爭對手的活動等進(jìn)行交流與思想統(tǒng)一，事先的共識可以使不同的領(lǐng)域在同樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)計通過分析過往的預(yù)測的成果，以找到可以提高的方向，包括試驗不同的預(yù)測模型、改變績效考核指標(biāo)、利用新的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)等等專門將模型的設(shè)立和運行分開進(jìn)行第二：信息協(xié)調(diào)利用所有公司內(nèi)和公司外可以收集到的數(shù)據(jù)來源，包括營銷、銷售、財務(wù)、物流、生產(chǎn)與預(yù)測部門的介入對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行清理，以清除不正常的數(shù)據(jù)的影響，統(tǒng)計顯示近91％的公司有這樣的工作步驟實施信息系統(tǒng)，加快數(shù)據(jù)收集與分析的速度第三：預(yù)測在選擇預(yù)測工具時要關(guān)注目的和環(huán)境的影響，因不同的市場和產(chǎn)品，目的和限制都會不一樣永遠(yuǎn)利用樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行試運行應(yīng)必要時允許越權(quán)控制進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整，只是要明確記下每次改變的原因并通過計劃、信息協(xié)調(diào)、預(yù)測、預(yù)測執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)使供應(yīng)預(yù)測趨56第四：預(yù)測執(zhí)行高層管理人員的支持在全公司內(nèi)遵循“一套預(yù)測”的原則以保證上下同用一樣的預(yù)測數(shù)據(jù)準(zhǔn)時地進(jìn)行數(shù)據(jù)的分享，以保證利用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策盡量地增加利用預(yù)測的價值，一旦公司習(xí)慣于利用預(yù)測，將很大限度地降低運營風(fēng)險第五：持續(xù)的改進(jìn)忠實地反饋與分析預(yù)測的成績不斷地跟蹤預(yù)測的錯誤/準(zhǔn)確性，提供改進(jìn)的方向利用激勵機(jī)制使得預(yù)測更為準(zhǔn)確續(xù)上第四：預(yù)測執(zhí)行續(xù)上57建議改進(jìn)方向優(yōu)先程度預(yù)期效果通過人員能力的提升，更好得利用人員經(jīng)驗，采取有意識的主管經(jīng)驗法，提高產(chǎn)品供應(yīng)的準(zhǔn)確性和及時性通過考核體系對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)效率進(jìn)行控制，在獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)積累的同時對其進(jìn)行有針對性的優(yōu)化各部門在供應(yīng)鏈協(xié)作體系中各司其職，有明確的分工和協(xié)作；同時，有專門或明確部門負(fù)責(zé)在公司高度對供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)；通過嚴(yán)格和紀(jì)律性的管理業(yè)務(wù)流程在公司范圍推行標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)運作模式，提高業(yè)務(wù)信息在公司范圍內(nèi)的透明度和可獲取性，并便于總體協(xié)調(diào)和管理初步建議的改進(jìn)方向提升供應(yīng)管理人員的業(yè)務(wù)能力，提供更多的管理工具和技巧性培訓(xùn)，獲得更準(zhǔn)確的首次印刷數(shù)量的預(yù)測能力建立完善的考核體系－在供應(yīng)鏈方面，更多的強(qiáng)調(diào)能夠反映供應(yīng)鏈運作效率的核心控制指標(biāo)，并落實到部門和客戶明確供應(yīng)鏈規(guī)劃中相關(guān)部門的職責(zé)和任務(wù)，并強(qiáng)化整個公司的統(tǒng)一協(xié)作能力；并在公司范圍內(nèi)推行規(guī)定的供應(yīng)鏈運作流程，著眼于流程的整體優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化建議改進(jìn)方向優(yōu)先程度預(yù)期效果通過人員能力的提升，更好得利用人58導(dǎo)讀：倉儲與物流管理客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化導(dǎo)讀：倉儲與物流管理客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供59目前在倉儲與物流管理方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析可能的原因缺乏倉儲管理制度，或者是相應(yīng)的管理制度沒有得到實行沒有采取科學(xué)的倉庫管理方法，分類、分區(qū)域、分產(chǎn)品管理的細(xì)化管理沒有實施，僅僅是一種堆放管理信息系統(tǒng)的滯后和發(fā)貨差錯可能會導(dǎo)致帳物不符尚未建立針對倉儲管理水平的績效考評體系，使得倉儲管理水平始終處在初級階段現(xiàn)象倉儲管理混亂，發(fā)貨差錯率不能得到有效的控制庫存缺少分類管理，不能準(zhǔn)確按照發(fā)貨要求發(fā)貨，同時，倉庫庫管人員工作繁忙而效果不好庫存實物和賬本顯示不一致，沒有做到帳物相符，也不能提供準(zhǔn)確的倉儲信息，導(dǎo)致供應(yīng)、制作計劃的不準(zhǔn)確性針對倉庫庫管人員的績效考核指標(biāo)是與發(fā)貨量相關(guān)，而非倉儲內(nèi)部管理水平相關(guān)目前在倉儲與物流管理方面星火出現(xiàn)的問題和可能原因分析可能的原60倉儲管理中，完整的實物流與信息流才能保證倉儲管理的高效運作入庫作業(yè)存儲作業(yè)出庫作業(yè)裝卸作業(yè)檢斤、檢驗作業(yè)搬運作業(yè)開捆作業(yè)臨時放置整理作業(yè)堆碼作業(yè)保養(yǎng)維護(hù)作業(yè)盤點作業(yè)整理移庫、移位作業(yè)拆垛作業(yè)取貨作業(yè)集貨作業(yè)配套分類作業(yè)計量核對作業(yè)發(fā)貨作業(yè)供應(yīng)計劃到貨通知、入庫通知入庫清單、日報、月報貨物位置表保管帳庫存余額表庫存日期表保管帳、卡貨物位置表發(fā)貨通知、出庫傳票配套、分類表發(fā)貨方式和日期出庫日報、月報搬運路線圖倉儲管理中，完整的實物流與信息流才能保證倉儲管理的高效運作入61導(dǎo)讀：銷售渠道管理客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化導(dǎo)讀：銷售渠道管理客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)62就優(yōu)秀的銷售渠道管理來說，我們不僅僅只作銷售管理，同時對渠道分銷商也要進(jìn)行管理渠道活動公司分銷商說明業(yè)務(wù)計劃公司銷售隊伍的功能職責(zé)在于管理每個分銷商的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)公司的一個銷售代表負(fù)責(zé)管理多個分銷商的業(yè)務(wù)，每月分別與每個分銷商共同工作多天業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)由公司銷售代表與分銷商共同制定公司每個季度對分銷商進(jìn)行評估，標(biāo)準(zhǔn)包括分銷商的市場覆蓋率，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況，客戶服務(wù)質(zhì)量等建立分銷商發(fā)展基金（DDF），由此對業(yè)績突出的分銷商予以嘉獎存貨管理幫助改善分銷商端的存貨管理水平零售商覆蓋率對一級分銷商制定產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo)對主要的書店直接進(jìn)行業(yè)績跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進(jìn)行對其他零售點的業(yè)績跟蹤就優(yōu)秀的銷售渠道管理來說，我們不僅僅只作銷售管理，同時對渠道63續(xù)上產(chǎn)品配送分銷商負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)亓闶凵踢M(jìn)行產(chǎn)品配送倉庫由分銷商負(fù)責(zé)自身倉庫管理銷售規(guī)劃公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊伍來進(jìn)行實施。公司同時也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊伍促銷活動設(shè)計負(fù)責(zé)對促銷活動的全盤規(guī)劃促銷活動實施提供活動指導(dǎo)原則產(chǎn)品損耗返還率價格控制制定產(chǎn)品的容許退貨率，作為對分銷商的管理指標(biāo)批發(fā)及零售價格都由公司銷售人員制定，并由其嚴(yán)格調(diào)控市場價格渠道活動公司分銷商說明續(xù)上產(chǎn)品配送分銷商負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)亓闶凵踢M(jìn)行產(chǎn)品配送倉庫由分銷商負(fù)64目前來講，星火的銷售和渠道管理還停留在起步階段可能的原因缺少計劃管理體系，目前的工作按照解決問題的方式開展公司的發(fā)展進(jìn)程帶來的崗位定位沒有重新界定，崗位職責(zé)和權(quán)限沒有劃分清楚缺少對經(jīng)銷商的管理辦法和制度現(xiàn)象營銷中心沒有開展公司整體的業(yè)務(wù)計劃，對銷售和渠道管理工作失去指導(dǎo)渠道人員和銷售管理人員職責(zé)不清楚，越是接近市場的崗位越?jīng)]有執(zhí)行對分銷商管理的職能無法控制渠道內(nèi)的低折扣和串貨現(xiàn)象目前來講，星火的銷售和渠道管理還停留在起步階段可能的原因缺少65上述問題的解決可能需要從銷售渠道的規(guī)劃、銷售組織的組合、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制、商務(wù)管理水平和信息系統(tǒng)支持等幾方面入手優(yōu)先程度預(yù)期效果通過整體制度的建立，加強(qiáng)整個銷售工作的計劃性，同時能夠更有效的對經(jīng)銷商進(jìn)行管理提高市場信息的收集效率和信息的準(zhǔn)確度，包括市場庫存、銷售情況和退貨率的預(yù)測等等初步建議的改進(jìn)方向在明確統(tǒng)一的渠道規(guī)劃下，加強(qiáng)渠道建設(shè)的目的性和有效性，從客戶的角度出發(fā)，在不影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的情況下對現(xiàn)有渠道進(jìn)行必要整合對營銷組織進(jìn)行必要調(diào)整，以適應(yīng)渠道體系發(fā)生的變化。同時，考慮整合渠道管理和銷售部門的作用和能力建立標(biāo)準(zhǔn)的、行之有效的，包括營銷計劃、日常銷售、廣告促銷活動和評估以及經(jīng)銷商維護(hù)和評估在內(nèi)的業(yè)務(wù)流程體系和制度上述問題的解決可能需要從銷售渠道的規(guī)劃、銷售組織的組合、內(nèi)部66導(dǎo)讀：客戶服務(wù)客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品化導(dǎo)讀：客戶服務(wù)客戶服務(wù)銷售渠道管理倉儲與運輸外部印制供應(yīng)預(yù)測67圖書的售后服務(wù)能夠提供給終端消費者的內(nèi)容很少，服務(wù)的主要目的是為了更好的收集讀者反饋和分析市場變化趨勢戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面操作層面決定應(yīng)該提供哪種客戶服務(wù)，在哪里提供這些服務(wù)通過何種服務(wù)方式和渠道，獲取哪些信息提供給公司的產(chǎn)品中心和營銷中心人員管理網(wǎng)站論壇管理讀者反饋信息統(tǒng)計和分析讀者群體管理圖書的售后服務(wù)能夠提供給終端消費者的內(nèi)容很少，服務(wù)的主要目的68小結(jié)在銷售和運作管理方面，星火在計劃的協(xié)調(diào)性和有效性上存著一定的不足，計劃之間缺乏相關(guān)性和整體考慮，業(yè)務(wù)和信息不能在運作體系中順暢流轉(zhuǎn)在產(chǎn)品中心的編輯到制作的整個過程中，流程的規(guī)范化和統(tǒng)一化需要加強(qiáng)，減少影響流程正常運轉(zhuǎn)的因素和臨時決策，提高效率星火在供應(yīng)鏈運作和整體效率提升上取得了一定進(jìn)展，但仍然存在著一定的差距和不小的提升空間通過明確的職責(zé)劃分，優(yōu)化的流程體系和管理制度以及獎懲分明的績效與薪酬激勵體系，全方位提升星火在供應(yīng)鏈管理方面的能力和效率星火迫切需要整合當(dāng)前的銷售管理和渠道管理，明確二者的職責(zé)和定位，同時加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管理制度的制定、貫徹和落實，提升整個銷售渠道管理的水平另外，需要明確客戶服務(wù)在整個價值鏈中的作用和地位，以及應(yīng)該達(dá)到的水平和具備的能力小結(jié)在銷售和運作管理方面，星火在計劃的協(xié)調(diào)性和有效性上存著一69導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議導(dǎo)讀項目進(jìn)程回顧及方法論70人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源企業(yè)的發(fā)展能動性：通過調(diào)動其內(nèi)在能動性發(fā)揮作用人力資源的特殊性高增值性：通過對其進(jìn)行投資可為公司創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)財務(wù)資源人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源企業(yè)的71完整的人力資源管理包括以下幾個方面吸引優(yōu)秀人才留住優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃招聘管理崗位管理績效考核薪酬激勵培訓(xùn)和發(fā)展/離職管理說明企業(yè)的人力資源管理包含人力資源規(guī)劃、以及員工入職到離職的整個周期人力資源管理的核心目的是為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才、發(fā)展優(yōu)秀人才人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分完整的人力資源管理包括以下幾個方面吸引優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃招72導(dǎo)讀人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬激勵績效考核崗位管理培訓(xùn)和發(fā)展概述項目進(jìn)程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議導(dǎo)讀人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬激勵績效考核崗位管理培訓(xùn)和發(fā)展概73小于20歲20-25歲25-30歲30-35歲大于35歲星火文化員工的年齡與司齡構(gòu)成星火文化現(xiàn)有員工199人，其中48%的員工是2005年新入職的，2年以內(nèi)的員工共占70%，新員工比例明顯偏高主要原因是星火文化開始進(jìn)入快速發(fā)展期以及新產(chǎn)品線的開拓需要引進(jìn)大量人才，但人力資源規(guī)劃的缺失也是原因之一但新員工比例過高會對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)有不良影響，需要更規(guī)范化的管理與更高的管理能力48%22%30%小于1年1-2年2年以上員工司齡構(gòu)成8%42%29%10%11%員工年齡構(gòu)成數(shù)據(jù)來源：企業(yè)提供數(shù)據(jù)星火文化的員工多在20-30歲之間，人員比例超過70%，結(jié)合企業(yè)的工作性質(zhì)來看，員工年齡結(jié)構(gòu)比較合理處于這個年齡段的員工正值需要考慮婚配、生育的階段，因此公司在制定薪酬福利政策時需要加以關(guān)注小于20歲20-25歲25-30歲30-35歲大于35歲星火74星火文化員工的學(xué)歷構(gòu)成星火文化現(xiàn)有人員的學(xué)歷較高，本科以上學(xué)歷超過65%，而且專業(yè)基本能夠與工作職責(zé)匹配，從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看能夠勝任公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及近期發(fā)展的需要通過員工訪談獲知：“星火公司的員工素質(zhì)比同行業(yè)其他公司高”5%28%1%65%1%初中高中中專?？票究拼T士員工學(xué)歷構(gòu)成數(shù)據(jù)來源：企業(yè)提供數(shù)據(jù)9.76%24.39%65.85%10%20%30%40%50%60%70%不同意沒表態(tài)同意數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷從員工調(diào)查問卷中可以看出，星火文化的員工對公司整體員工的能力方面的滿意度是很高的我們公司的員工都有適當(dāng)?shù)募寄芤赃_(dá)成工作目標(biāo)星火文化員工的學(xué)歷構(gòu)成星火文化現(xiàn)有人員的學(xué)歷較高，本科以上學(xué)75星火文化現(xiàn)有的人力資源制度不全，已有制度不夠規(guī)范人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬激勵績效考核崗位管理培訓(xùn)和發(fā)展人力資源管理主要職能人力資源制度現(xiàn)狀沒有制度僅部分崗位有崗位職責(zé)說明且描述不規(guī)范沒有崗位評估有制度但不規(guī)范有簡單規(guī)定考核指標(biāo)有詳細(xì)描述沒有制度，只有簡單規(guī)定，而且內(nèi)容不完整培訓(xùn)有簡單規(guī)定沒有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度星火文化現(xiàn)有的人力資源制度不全，已有制度不夠規(guī)范人力資源規(guī)劃76關(guān)于人力資源的滿意度調(diào)查整體狀況(0.28)(0.18)0.40(0.38)0.40(0.39)(0.57)(0.13)0.60(0.78)發(fā)展人事政策知識管理績效管理招聘／選擇薪酬回報晉升規(guī)劃挽留人才技能和知識福利數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，在公司管理的各項內(nèi)容中，員工對人力資源的滿意度均值最低，僅為-0.22（其余各項均為正值）在人力資源的各方面中，員工對公司的知識管理、招聘、技能和知識比較滿意，而對績效、薪酬、晉升以及福利的滿意度相對偏低關(guān)于人力資源的滿意度調(diào)查整體狀況(0.28)(0.18)0.77導(dǎo)讀人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬激勵績效考核崗位管理培訓(xùn)和發(fā)展概述項目進(jìn)程回顧及方法論管理診斷組織結(jié)構(gòu)診斷內(nèi)部業(yè)務(wù)運營診斷人力資源管理診斷診斷總結(jié)組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理初步建議導(dǎo)讀人力資源規(guī)劃招聘管理薪酬激勵績效考核崗位管理培訓(xùn)和發(fā)展概78企業(yè)規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的措施與政策，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才的過程

戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略

經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目

年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制

分析問題企業(yè)需求（對人力資源規(guī)劃的要求外部因素（人口）

預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的

制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分企業(yè)規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)79人力資源總體規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作組織內(nèi)有誰可以勝任這項工作兩者互相匹配嗎如果不匹配，我們需要什么樣的人，如何招募他們工作分析對薪資和福利計劃有何種影響工作績效評價公司資料庫培訓(xùn)雇員與管理人員開發(fā)同時也是其它人力資源管理活動的起點與依據(jù)人力資源總體規(guī)劃我們需要什么樣的人來做這項工作組織內(nèi)有誰可以80企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量人力規(guī)劃目標(biāo)及政策執(zhí)行計劃執(zhí)行反饋收集分析有關(guān)信息資料預(yù)測人力資源需求預(yù)測人力資源供給確定人員凈需求確定人力資源規(guī)劃目標(biāo)人力資源方案的制定審核與評估戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)說明書、人力核查現(xiàn)實需求、未來需求、流失人力資源需求內(nèi)部供給、外部供給包括數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn)，如結(jié)果為正，需要招聘或培訓(xùn)；如為負(fù)，則需要精簡或調(diào)配人力資源規(guī)劃步驟：它通過對人力資源的需求與供給進(jìn)行分析，制定具體的人力資源計劃方案企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求81目前星火文化缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃星火文化人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀缺乏系統(tǒng)的、延續(xù)的人力資源政策與制度體系沒有前瞻性的人力資源需求預(yù)測，沒有清晰的需求計劃，招聘行為多為即時性、緊迫性的沒有足夠的人力資源內(nèi)、外部數(shù)據(jù)作為供給預(yù)測的支持缺少人力資源規(guī)劃目標(biāo)與計劃作為全年人力資源工作的指導(dǎo)目前星火文化缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃星火文化人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀缺82人員數(shù)量人員類型具備技能綜合素質(zhì)根據(jù)經(jīng)營計劃、崗位職責(zé)和一般人員可完成的職責(zé)可以預(yù)估人員數(shù)量不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性，需要預(yù)先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作不同崗位職責(zé)對承擔(dān)人的能力要求不一，需要對人員的能力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊笠员ＷC職責(zé)的順利完成綜合素質(zhì)影響人員的方方面面，包括對新知識的掌握速度、對環(huán)境的適應(yīng)等，故需求預(yù)測時需強(qiáng)調(diào)考慮人員素質(zhì)，以降低管理成本和風(fēng)險崗位管理包括崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評估，是準(zhǔn)確預(yù)測未來人才需求的前提缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及崗位管理，是無法作出科學(xué)的人力資源需求預(yù)測的主要原因企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，只有明確了要做什么，才能知道需要誰來做人力資源需求預(yù)測缺少企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏崗位管理人員人員具備綜合根據(jù)經(jīng)營計劃、崗位職責(zé)和一般人員可完成的職責(zé)83內(nèi)部供給外部供給人力資源盤點，了解現(xiàn)狀統(tǒng)計員工調(diào)整比例建立員工開發(fā)、晉升機(jī)制了解可能的員工人事調(diào)配情況地域性因素：公司所在地的人力資源整體現(xiàn)狀公司所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀公司所在地對人才的吸引程度公司薪酬對所在地人才