十二章管理戰(zhàn)略的變革

十二章管理戰(zhàn)略變革學(xué)習(xí)目標(biāo)：戰(zhàn)略變革的不同觀點和類型戰(zhàn)略變革的環(huán)境特性，原因，過程，風(fēng)格戰(zhàn)略變革的手段和干預(yù)范圍領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的方法當(dāng)一個企業(yè)從現(xiàn)有的狀態(tài)到預(yù)期的狀態(tài)，沒有給企業(yè)或者成員帶來損失或者影響，那么企業(yè)就實現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革。用兵爭強，固非一道。若拘執(zhí)常理，寸步不可行走，宜從權(quán)變。————《三國演義》學(xué)者們對戰(zhàn)略變革的定義：HenryMintzberg（享利?明茨伯格）：如果當(dāng)企業(yè)變革的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時，如抽象性思維層次的使命、定位和具體性行為層次的程序等，那么此時的變革就是企業(yè)戰(zhàn)略變革。第一節(jié)戰(zhàn)略變革的本質(zhì)兩種觀點：變革是連續(xù)的，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，組織變革必須與時俱進另一種觀點，變革是一個階段性的均衡過程。趨同變化是組織原有運作方式的適應(yīng)性調(diào)整，是過去的繼續(xù)和延伸。革命性變革是組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，體系和文化等方面同時發(fā)生的，是一種根本性改變的一種變革。連續(xù)變革模式的支持者認(rèn)為，隨著時間的流逝，組織完全可以通過漸進式的變化，以較小的代價獲得與革命性變革相同的效果。有證據(jù)表明，漸進的變革更有利，因為漸進式的變革可以使組織內(nèi)員工逐漸建立起個人技能，常規(guī)與信念，這樣更有利于提高變革效率并獲得員工的支持。針對不同的環(huán)境特征需要采取不同的變革方法1，戰(zhàn)略變革的時間有很大的差異2，不論何種形式的變革，組織中的某些方面都需要保留，特別是作為變革基礎(chǔ)的組織能力3，組織內(nèi)部經(jīng)驗，觀點和意見的多樣性有利于組織的變革4，組織在戰(zhàn)略變革方面具有多少經(jīng)驗和能力是很關(guān)鍵的因素5，變革成本很高，不僅指財務(wù)成本，還包括管理時間。因此變革需要考慮相關(guān)實力6，抵觸情緒7，是否有變革的權(quán)利支持12.2戰(zhàn)略略變變革革過過程程抗拒拒戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變革革的的原原因因抵觸觸情情緒緒的的一一般般原原因因惰性性：：人人們們不不希希望望打打破破現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，走走老老路路舒舒服服且且容容易易。。時機機：：應(yīng)應(yīng)在在大大家家能能接接受受的的時時候候引引入入變變革革突然然性性：：反反射射式式的的反反應(yīng)應(yīng)來自自同同事事的的壓壓力力：：團團隊隊的的氛氛圍圍針對對具具體體變變革革的的抵抵觸觸原原因因個人人利利益益誤解解不同同的的評評價價結(jié)結(jié)果果：：掌掌握握的的信信息息不不同同導(dǎo)導(dǎo)致致評評價價過過程程的的不不同同。。馮.佛瑞瑞斯斯特特的的觀觀點點：：唯心心論論（（所所有有的的觀觀點點，，意意識識，，評評價價都都是是內(nèi)內(nèi)生生的的））如如，，性性別別，，性性取取向向的的界界定定。。真理理的的不不存存在在性性，，如如果果不不存存在在的的話話，，更更和和諧諧人的的不不平平凡凡性性。。人人造造市市民民。。突然性抵觸情緒的一般原因時機惰性對戰(zhàn)略變革的抵觸來自同事的壓力不同的評價的結(jié)果個人利益誤解抵觸情緒的一般原因圖13-1抗抗拒拒變變革革的的原原因因管理理戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變革革的的一一般般模模型型解凍凍：：公公司司高高層層認(rèn)認(rèn)識識企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)階階段段需需要要變變革革，，需需要要采采取取措措施施打打破破現(xiàn)現(xiàn)有有模模式式特別別注注意意的的是是需需要要解解凍凍過過去去的的企企業(yè)業(yè)文文化化，，必必須須讓讓員員工工意意識識的的原原有有的的思思維維方方式式，，感感知知方方式式已已經(jīng)經(jīng)過過時時。。轉(zhuǎn)變（實施變革）圖13-2實施變革解凍（打破原有的行為模式）再次冷凍（強化、支持新的行為模式）轉(zhuǎn)變變：：實實施施變變革革，，首首先先要要建建立立起起有有關(guān)關(guān)公公司司發(fā)發(fā)展展方方向向的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景，，這這種種遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景可可以以通通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的，，結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的，，文文化化的的以以及及個個人人的的變變化化來來實實現(xiàn)現(xiàn)。。當(dāng)公公司司接接納納新新成成員員或或者者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的愿愿景景規(guī)規(guī)劃劃在在全全公公司司被被普普遍遍接接受受的的時時候候，，每每個個人人也也都都自自然然發(fā)發(fā)生生改改變變再冷凍：對對支撐起這這一變革的的新行為的的強化。在今天的企企業(yè)中，再再次冷凍并并不一定總總是正確的的，如果變變革之后的的文化同樣樣呆板，那那么再冷凍凍就毫無價價值。企業(yè)文化，，或稱組織織文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一個個組織由其其價值觀、、信念、儀儀式、符號號、處事方方式等組成成的其特有有的文化形形象。查爾斯·漢漢迪(CharlesHandy),藝術(shù)管管理大師“不同的管管理文化對對于組織的的健康發(fā)展展有用而必必要，但各各種管理方方法的選擇擇不是隨意意的?！辈椴闋査埂h漢迪語。查爾斯·漢漢迪(CharlesHandy)，1932年出生生于愛爾蘭蘭，是歐洲洲最偉大的的管理思想想大師。英英國《金融融時報》稱稱他是歐洲洲屈指可數(shù)數(shù)的“管理理哲學(xué)家””，并把他他評為僅次次于彼得··德魯克的的管理大師師。如果說說彼得·德德魯克是““現(xiàn)代管理理學(xué)之父””，那么查查爾斯·漢漢迪就是當(dāng)當(dāng)之無愧的的“管理哲哲學(xué)之父””。觀點1.他把世世界上的問問題分為兩兩種，一種種是“收斂斂性問題””，即可以以找到“唯唯一答案””的問題；；一種是““發(fā)散性問問題”，即即無法找到到唯一答案案的問題。。平庸的商商人通常為為了尋找固固定答案而而奔波，然然而，真正正的商業(yè)問問題都是發(fā)發(fā)散性的，，沒有固定定的答案，，這正是商商業(yè)的困難難之所在，，也是其魅魅力之所在在。2.“饑餓餓的靈魂””資本主主義能否不不追求道德德觀而繼續(xù)續(xù)存在下去去？市場是是否有其局局限性？在在個人層面面上，我苦苦思冥想的的是認(rèn)同感感、宗教、、社區(qū)和教教育方面的的事情。這這些問題都都還沒有答答案，只有有不斷產(chǎn)生生的新問題題和一些想想法。隨著著一個國家家變得越來來越富強，，它就必須須認(rèn)真思考考自己的前前進方向；；而對于所所有衣食無無憂的人來來說，則必必須探究人人生究竟意意味著什么么。3.“蕭伯伯納曾經(jīng)說說，所有的的進步都來來自于非理理性的人。。他認(rèn)為，，理性的人人會改變自自己以適應(yīng)應(yīng)世界，但但非理性的的人卻會設(shè)設(shè)法讓世界界變得適合合他。所以以說，如果果我們想要要達(dá)到不同同的結(jié)果，，就必須依依靠非理性性的人?！薄?.世界會會改變，但但人性不變變，我所努努力探究的的就是人與與人之間的的關(guān)系。國美新LOGO中去“電器器”戰(zhàn)略變變革開啟國美發(fā)布未未來3年發(fā)展戰(zhàn)略略，“B2C+實體店”模模式被確定定為公司的的核心戰(zhàn)略略。在品牌牌LOGO中悄然拿掉掉的電器二二字，則暗暗示了另一一個變革方方向：未來來，消費者者在國美的的網(wǎng)店里將將看到更多多的運動服服、化妝品品或者圖書書，而不僅僅僅是家電電。國美電器總總裁王俊洲洲表示，這這種多渠道道發(fā)展模式式得到了創(chuàng)創(chuàng)始人黃光光裕的認(rèn)可可，“他的的理念已經(jīng)經(jīng)和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略緊密融融合?！睂τ诩译妼崒嶓w賣場而而言，巔峰峰時期已經(jīng)經(jīng)終結(jié)。經(jīng)經(jīng)濟由高增增長過渡到到穩(wěn)健期，，消費需求求更理性。。電子商務(wù)務(wù)的快速增增長，對一一線市場的的實體店造造成了明顯顯影響。““企業(yè)進行行多渠道調(diào)調(diào)整是必然然的。”王王俊洲說。。國美制定了了新的經(jīng)營營戰(zhàn)略，在在線下，通通過“開大大店”鞏固固一級市場場的地位優(yōu)優(yōu)勢；將店店面的增長長主要放在在二級市場場，2013年，國美在在二級市場場計劃新開開門店200家。在線上上，國美希希望通過引引入體育、、家紡、母母嬰、文化化產(chǎn)品等打打造一個綜綜合電商平平臺?！霸?012年美國零售售業(yè)排行榜榜的前十強強中，除了了亞馬遜外外，其他九九家都是線線上線下協(xié)協(xié)同發(fā)展，，電子商務(wù)務(wù)能夠反哺哺實體店，，實體店線線下采購能能夠支持電電子商務(wù)。。”王俊洲洲稱，國美美已經(jīng)將電電子商務(wù)的的線上采購購業(yè)務(wù)納入入現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)體系，線線上線下共共享庫存，，形成低成成本高效率率的供應(yīng)鏈鏈?！百I電器，，到國美，，花錢不后后悔”的廣廣告詞，曾曾讓國美電電器家喻戶戶曉。但隨隨著經(jīng)營模模式的調(diào)整整，國美也也希望打破破陳舊的賣賣場形象。。昨日，國國美宣布高高圓圓、馮馮紹峰成為為國美電器器新的形象象代言人，，并啟用新新廣告語““被信任是是一種快樂樂”。此前，國美美斥資4億元在央視視投放廣告告，金額是是往年的4倍，成為最最大一匹““黑馬”。。業(yè)內(nèi)人士士認(rèn)為，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銷售本本身已經(jīng)具具有較高的的價格透明明性，隨著著電商業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展，，與以往重重點做純促促銷廣告等等形式不同同，國美未未來將更加加注重品牌牌宣傳。管理戰(zhàn)略變變革的風(fēng)格格教育和溝通通參與和投入入提供便利和和支持談判和獎勵勵操縱和拉攏攏強制方法一般的應(yīng)用條件優(yōu)點缺點教育和溝通信息缺乏或資料及分析不精確人們一旦被說服，就往往會幫助實施變革如果涉及的人很多，就會很費時間參與和投入變革的發(fā)起者所需的資料不完整或者其他人的反對力量強大參加到變革計劃中的人會熱衷于它的實施，他們所掌握的相關(guān)信息也將被包括到計劃之中如果參與者設(shè)計了一項不合適的變革方案，就很浪費時間提供便利和支持人們是因調(diào)整問題而反對這是處理調(diào)整問題的最好方法可能耗費時間和金錢，并有可能白費協(xié)商和同意有些人或有些團體將在變革中遭到明顯的損失，而且這些團體的反對力量很強大有時這是一條避免強烈的抵觸的簡便途徑如果它提醒了其他人都要通過協(xié)商才順從的話，你將要付出相當(dāng)高的代價操縱和拉攏當(dāng)其他技巧都無效或太昂貴時這是一種相對迅速、節(jié)約的解決方式為未來埋下隱患，因為人們可能會認(rèn)識到自己被操縱了明示的或暗示的強制時間緊急而且變革的發(fā)起人有相當(dāng)?shù)臋?quán)力迅速并能解決任何反抗如果發(fā)起者激怒了某些人，就很危險表13-1管理理戰(zhàn)略變革革的風(fēng)格SoftManagementAndHardManagement柔性管理（（SoftManagement））從本質(zhì)上上說是一種種對“穩(wěn)定定和變化””進行管理理的新方略略。剛性的管理理者會制定定嚴(yán)格的措措施，和方方案保證實實時的控制制，所以組組織或者企企業(yè)內(nèi)部彌彌漫的是恐恐怖和壓抑抑的氛圍以下幾個觀觀點是更為為務(wù)實的：：1，柔性管管理比起層層級或者剛剛性管理會會更有效率率。2，一個好好的領(lǐng)導(dǎo)者者具有最重重要的品質(zhì)質(zhì)是：知道道并承認(rèn)自自己的弱點點是什么3，當(dāng)你不不在假裝你你是一個完完美的人的的時候，人人們更愿意意與你一起起工作。4，下屬或者者員工更愿愿意尊重或或者支持你你的工作，，當(dāng)你讓他他們知道你你也只是個個有血有肉肉的人5，你應(yīng)該鼓鼓勵其他人人分享觀點點，認(rèn)為企企業(yè)的命運運是同每一一個人聯(lián)系系起來的。。12.3戰(zhàn)略變革的的手段組織文化網(wǎng)網(wǎng)：在文化化網(wǎng)中，組組織范式包包含組織的的假定和信信念，文化化網(wǎng)的其他他部分環(huán)繞繞在范式的的周圍，與與之密切關(guān)關(guān)聯(lián)。組織范式：：一個與組組織架構(gòu)和和控制系統(tǒng)統(tǒng)有關(guān)的技技術(shù)子系統(tǒng)統(tǒng)，是與正正式或者非非正式權(quán)利利系統(tǒng)有關(guān)關(guān)的行政子子系統(tǒng)，也也是與象征征，故事，，慣例和儀儀式有關(guān)的的文化子系系統(tǒng)。變革手段和和方法的范范圍與變革革目標(biāo)之間間存在一定定的關(guān)系。。1，若變革革目標(biāo)是工工作成果，，那么通過過改變獎勵勵和績效考考核的方法法，目標(biāo)等等手段就可可以成功實實現(xiàn)變革。。2，若其目目標(biāo)是行為為模式，那那么應(yīng)該干干預(yù)相關(guān)的的組織架構(gòu)構(gòu)，績效管管理，控制制系統(tǒng)，以以支持和衡衡量當(dāng)前的的行為變革革和輔助性性培訓(xùn)。3，若其目目標(biāo)是員工工價值觀和和組織的假假定和信念念，那么應(yīng)應(yīng)該包括深深入的交流流，教育培培訓(xùn)等等。。以幫助員員工理解組組織文化對對其提出的的新的要求求。12.4領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變變革樹立緊迫感感建立領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)聯(lián)盟制定遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略溝通變革遠(yuǎn)遠(yuǎn)景廣泛的授權(quán)權(quán)計劃并奪取取短期勝利利鞏固成果，，深化變革革將新方法融融入文化制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略圖13-3領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革樹立緊迫感建立指導(dǎo)聯(lián)盟溝通變革圖景將新方法融入文化廣泛的授權(quán)運動取得短期勝利鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革缺乏大的可以看見的危機驕傲自滿圖13-4驕傲自滿的原因高層管理者的過多樂觀的言辭太多的可視的資源人類的本性：越忙或是壓力越大，就越能容忍缺陷缺乏充足的外來業(yè)績反饋信息一種對壞消息隱藏、掩蓋、逃避的文化總體業(yè)績水平偏低聚集于不適當(dāng)?shù)臉I(yè)績指數(shù)的內(nèi)部衡量機制使雇員局限于很窄的工作目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)44GE的三次重大大組織變革革第一次變革革第二次變革革第三次變革革集權(quán)經(jīng)營分權(quán)經(jīng)營事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合1953年以前總裁：卡迪迪納1953——1970年總裁：卡笛笛納分權(quán)方案設(shè)設(shè)計者：斯斯密迪1970——1981年總裁：博希希1981——2001年總裁：韋爾爾奇45公司規(guī)模龐龐大，年銷銷售額20億美元權(quán)力集中在在紐約總部部集權(quán)經(jīng)營已已不適應(yīng)公公司發(fā)展，，凈利潤低低下總裁卡迪納納決定改進進組織結(jié)構(gòu)構(gòu)1953年的GE46斯密迪觀點點：GE分權(quán)經(jīng)營的的特點要改變傳統(tǒng)統(tǒng)的制度，，實施新的的制度，會會遇到各方方面的阻力力，要克服服這些阻力力，盡快地地實施新的的制度，就就必須由他他說了算，，基層人員員要絕對服服從，不能能有異議。。一個經(jīng)理能能勝任的經(jīng)經(jīng)營規(guī)模，，最大不能能超過5000萬美元/年，再大就就管不了。。管理是一種種職業(yè)，真真正懂得管管理的人，，什么都能能管好，他他既能管好好噴氣發(fā)動動機廠，也也能管好一一個大菜市市場，因此此他認(rèn)為，，訓(xùn)練一個個管理人員員，特別注注重他的流流動管理能能力的訓(xùn)練練，訓(xùn)練他他做市場、、工程、制制造......等等。47斯密迪的措措施GE分權(quán)管理的的特點將公司分拆拆成150個部門，相相互獨立，，經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)管理經(jīng)營業(yè)務(wù)超超過5000萬美元/年時，再分分拆為兩個個獨立部門門，相互競競爭各部門按““責(zé)、權(quán)、、利”三要要素進行管管理部門經(jīng)理調(diào)調(diào)換頻繁，，任期為兩兩年半在承擔(dān)國際際工程項目目（如發(fā)電電廠設(shè)計、、基建、購購買設(shè)備、、安裝）時時，臨時成成立協(xié)調(diào)部部門，協(xié)調(diào)調(diào)有關(guān)部門門的系統(tǒng)經(jīng)經(jīng)營中問題題用8項指標(biāo)評價價一個部門門的業(yè)績，，其中兩個個分別是利利潤和長期期利益與短短期利益的的平衡……48分權(quán)管理存存在的主要要問題GE分權(quán)管理的特特點部門經(jīng)理只重重視追求見效效快的利潤指指標(biāo)，任期內(nèi)內(nèi)賺錢越多，，證明經(jīng)營越越好，長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展問題很少少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營的競競爭力差是斯斯密迪的最大大失敗銷售額逐年上上升，但每股股收益和投資資報酬率不斷斷下降20世紀(jì)50-60年代大型無關(guān)關(guān)相關(guān)多元化化集團實現(xiàn)分分權(quán)制勢在必必行，但，如何實現(xiàn)現(xiàn)股東價值最最大化？491970年博希出任總總裁針對分權(quán)制的的問題，博希希為解決好公公司整體與部門，長期與與短期利益的的關(guān)系，他決決定采用事業(yè)部制，引引入戰(zhàn)略規(guī)劃劃，開展戰(zhàn)略略管理戰(zhàn)略規(guī)劃50戰(zhàn)略管理思路路質(zhì)量利潤增長多樣化經(jīng)營分散性結(jié)構(gòu)SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元元（StrategicBusinessUnit）51公司級——集中解決長期期使命與目標(biāo)標(biāo)集團級——成立利潤中心心，優(yōu)化組合合集團系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的SBUS并確定資源分分配和SBU的經(jīng)理任免SBU級——從環(huán)境、競爭爭、資源實力力出發(fā)，制定定自己的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和有關(guān)策策略功能級——通過政策與執(zhí)執(zhí)行計劃的制制定實施戰(zhàn)略略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四四個層次52事業(yè)領(lǐng)域重組組強化激勵政策策高級行政人員員直接介入制制定戰(zhàn)略規(guī)劃劃改善外部（經(jīng)經(jīng)營）環(huán)境對外部環(huán)境變變化作出戰(zhàn)略略反應(yīng)53事業(yè)領(lǐng)域重組組行業(yè)吸引力經(jīng)營實力強中弱高中中低低投資/成長選投/贏利收利/棄賣54激勵的第一條條：好的崗位位選擇好的經(jīng)經(jīng)理激勵政策投資類類型投資/成長選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴(yán)格格的強硬的、有經(jīng)經(jīng)驗的經(jīng)理的關(guān)關(guān)鍵能能力激勵第二條：：按經(jīng)營業(yè)績績進行獎懲業(yè)績指標(biāo)投資類型當(dāng)前的財務(wù)業(yè)業(yè)績?yōu)閷慝@利的的業(yè)績其他因素投資/成長選投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%55高級行政人員員直接介入制制定戰(zhàn)略規(guī)劃劃總經(jīng)理雷格·鐘尼斯認(rèn)為：：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)規(guī)劃是他們關(guān)關(guān)鍵職責(zé)之一一，他解釋道道：“領(lǐng)導(dǎo)人必須須分擔(dān)長遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃工作人員員的寂寞。制制定規(guī)劃對許許多經(jīng)理人員員來說是困難難的，因為他他們必然遇到到許多思考和和情況，這些些思考和情況況遠(yuǎn)不如現(xiàn)實實問題明確，，短期的問題題容易引起經(jīng)經(jīng)理們的注意意，且容易研研究，也可以以收集更多的的資料，但是是，要根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)時和過去的的經(jīng)驗，提出出更多的將來來問題則缺乏乏信息和經(jīng)驗驗，一般只能能憑感覺作出出回答，即使使專門成立一一個專業(yè)規(guī)劃劃小組，我們們在討論將來來事件時仍不不免處于孤寂寂和不舒適的的地位.”56改善外部經(jīng)營營環(huán)境“我們經(jīng)理人員員今天面臨的的一些主要問問題，是來自于外部部的經(jīng)濟、政政治和社會風(fēng)風(fēng)氣的惡化。?！薄赘瘛ょ娔崴笹E公司有一個改改善外部環(huán)境境風(fēng)氣的規(guī)劃劃。做一些改改進社會公共共視聽的工作作，并提出一一些具體的立立法建議。5770年代后期的GE機構(gòu)臃腫部門林立等級森嚴(yán)層次繁多程序復(fù)雜官僚主義嚴(yán)重重反應(yīng)遲鈍在德、日競爭爭者面前節(jié)節(jié)節(jié)敗退！58銷售總額270億（美元）利潤潤16億（美元）總資產(chǎn)210億（美元）固定資產(chǎn)20億（美元）R+D費用16億（美元）1981年經(jīng)營業(yè)績雇員40.4萬人59杰克·韋爾奇1960年獲伊利諾斯斯大學(xué)化學(xué)工工程博士學(xué)位位，進入GE通用塑料公司司1968年33歲的韋爾奇以以其市場營銷銷方面的快速速反應(yīng)能力，，使通用塑料料取得巨大成成功，超過杜杜邦公司，從從而成為GE有史以來最年年輕的總經(jīng)理理（通用塑料料的盈利以年年復(fù)利34%速度增長）韋爾奇37歲出任元器件件和材料集團團主管（含通通用醫(yī)療系統(tǒng)統(tǒng)）1977年，韋爾奇作作為六個潛在在的CEO候選人，擔(dān)任任6個部門之一的的主管1979年，三個CEO候選人被任命命為董事會副副主席，韋爾爾奇是其中之之一的主管1980年12月，董事會一一致推薦韋爾爾奇出任CEO，目的是選擇擇一個能將GE帶到另一個高高度的人——某個能夠?qū)嵤┦┳兓娜蝿?wù)務(wù)員工感到不安安，公司內(nèi)部部傳言“如果果韋爾奇掌權(quán)權(quán)的話，他一一定會將公司司逼瘋。”選擇韋爾奇60韋爾奇的使命命：用10—15年時間將GE帶上一個新的的臺階61組織變革的戰(zhàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景*“無界限”*小型公公司與大型公公司并舉公司戰(zhàn)略——事業(yè)領(lǐng)域核心心化（三環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略——不論各SBU采用什么競爭爭戰(zhàn)略，其經(jīng)營成果必必須是市場上上No.1或No.2戰(zhàn)略思維模式式轉(zhuǎn)變思路：開拓創(chuàng)創(chuàng)新才有出路路——“創(chuàng)造性破壞”62韋爾奇的戰(zhàn)略略實施思路戰(zhàn)略遠(yuǎn)景價值觀執(zhí)行過程第1或第2“無界限公司””（內(nèi)部和外部部）自信S1簡化S2速度S3群策群力（內(nèi)部和外部部）事業(yè)組合變化化（競爭優(yōu)勢來來自市場）質(zhì)量成本3SS業(yè)務(wù)流程分析析與重組63三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將將被重組、出出售或關(guān)閉））服務(wù)GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備備機動運輸車渦輪機工程與與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備光纜移動通訊器材材動力發(fā)配設(shè)備備廣播電臺支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國際Calma風(fēng)險投資64組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)戰(zhàn)略的組合成成為一種競爭爭優(yōu)勢公司小型化由傳統(tǒng)的管理理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芄芾磉^程用新的價值觀觀改造公司文文化，以團隊隊交叉作業(yè)的的業(yè)務(wù)流程模模式實現(xiàn)高效效運作期望成果65沖擊建設(shè)削減人員縮小規(guī)模公司重構(gòu)15年削減人員50%（40.4萬減至22.1萬)砍掉350多個部門和生生產(chǎn)、經(jīng)營單位,管理層次由12層壓縮為5層建立新的GE不斷改進不斷強化戰(zhàn)略實施的兩兩大努力66戰(zhàn)略實施的三三大杠桿力量量組織結(jié)構(gòu)人力資源管理理韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)銷售收入：601億凈收益：47億總資產(chǎn)：1945億員工總數(shù)：22萬與81年相比提高2.21倍2.93倍9.3倍0.5倍1994年底67組織結(jié)構(gòu)改革革思路宏觀結(jié)構(gòu)：——機構(gòu)簡單、發(fā)發(fā)揮人的積極極性——大公司與小公公司并舉微觀結(jié)構(gòu)：——打破部門界限限，建立交叉叉合作關(guān)系——組織團隊公司文化樹立簡明實務(wù)務(wù)、以顧客為為中心的觀念念；勇于承擔(dān)責(zé)任任和義務(wù)，制制訂并實現(xiàn)有有進取心的目目標(biāo)：熱心追求卓越越，憎恨官僚僚主義及其種種種弊端；對下放權(quán)力充充滿自信，堅堅持群策群力力，廣納忠言言；有能力發(fā)展多多元化的面向向全球的員工工隊伍；充滿活力并能能激勵他人，，懂得速度就就是競爭優(yōu)勢勢。68壓縮管理層次次公司總裁13位事業(yè)部總裁裁各職能部總經(jīng)經(jīng)理(如制造、銷售售、工程技術(shù)術(shù)…)各部門、區(qū)域域經(jīng)理一線職工12層5層69發(fā)揮人的積極極性傳統(tǒng)管理制度度改革后的GE7——13人數(shù)十人至上百百人韋爾奇理論：：要讓每層管管理人員管不不了下屬，管管得了就還要要壓縮701994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財務(wù)部研究與開發(fā)部部人力資源部GE飛機引擎GE金融GE塑料GE運輸系統(tǒng)GE工業(yè)動力系統(tǒng)統(tǒng)GENBCGE照明GE電器GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控控制GE信息服務(wù)先后放棄71個SBUS，兼并，新建建，合資112個SBUS71發(fā)現(xiàn)——方法1:集中內(nèi)部，進進行過程分析析與重組。方法2:向外部尋找最最佳作業(yè)實踐踐，樹標(biāo)桿。。行動——將跨部門經(jīng)理理和工作人員員組成團隊。。對發(fā)現(xiàn)的問題題（新事物））尋找突破機機會?！粷M滿足足于于自自己己的的思思考考，，以以他他人人時時間間的的最最好好水平平作作為為行行動動上上趕趕超超的的尺尺度度。。建設(shè)設(shè)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織72用3SS價值值觀觀來來評評價價經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績和和所所有有員工工的的業(yè)業(yè)績績經(jīng)理理分分為為5個等等級級，，每每六六個個月月評評級級一一次次用““群群策策群群力力””的的方方式式改改進進工工作作人力力資資源源管管理理73韋爾爾奇奇相相信信:“文化化的的變變化化始始于于態(tài)態(tài)度度.”因此此他他用用關(guān)關(guān)鍵鍵詞詞和和理理念念來來改改變變GE的態(tài)態(tài)度度韋爾爾奇奇指指出出：：“態(tài)度度的的定定位位”包含含三三種種基基本本理理念念價值值觀觀：：改改變變GE的文文化化改變變GE的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合，，要要比比改改變變GE的文文化化要要容容易易得得多多?！，F(xiàn)實實性性———理解解市市場場環(huán)環(huán)境境和和公公司司的的社社會會責(zé)責(zé)任任追求求卓卓越越———通過過員員工工的的努努力力，，激激勵勵公公司司建建立立質(zhì)質(zhì)量量方方面面的的聲聲譽譽所有有權(quán)權(quán)———促使使所所有有權(quán)權(quán)下下放放到到操操作作層層次次，，同同時時要要求求員員工工全全面面承擔(dān)擔(dān)決決策策的的責(zé)責(zé)任任74業(yè)務(wù)務(wù)特特征征：：精煉煉、、靈靈活活、、創(chuàng)創(chuàng)新新、、所所有有權(quán)權(quán)和和報報酬酬個人人特特征征：：現(xiàn)實實性性、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)才才能能、、開開明明、、簡簡潔潔、、正正直直及及個人人尊尊嚴(yán)嚴(yán)公司司的的價價值值觀觀細(xì)細(xì)則則（（即即公公司司文文化化內(nèi)內(nèi)容容））經(jīng)理理等等級級評評定定指指標(biāo)標(biāo)短期期實實踐踐后后，，推推廣廣至至所所有有員員工工，，作作為為績績效效考考評評的的基基準(zhǔn)準(zhǔn)75群策策群群力力的的管管理理過過程程要真真正正改改變變?nèi)缛绱舜司蘧薮蟠蠼M組織織的的思思維維模模式式和和文文化化，，GE需要要一一種種能能使使所所有有層層次次的的員員工工都都能能直直接接參參與與的機機制制。?！f爾爾奇奇這就就是是Work-out（群群策策群群力力））76管理理層層員員工工眼眼里里的的Work-outWork-out自信信（動動力力））無界界限限（遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景））速度度（結(jié)結(jié)果果））將GE的價價值值觀觀：：速速度度、、簡簡單單、、自自信信，，灌灌輸輸?shù)降矫棵恳灰粋€個級級別別的的所所有有員員工工77建立信任任授權(quán)員工工消除不必必要的工工作創(chuàng)造新的的范式群策群力力的四個個主要目目標(biāo)78群策群力力的基本本步驟7.重新來過過6.按需要舉舉行額外外的會議議來完善善建議5.與經(jīng)理人人員會面面，經(jīng)理理必須當(dāng)當(dāng)場對建建議作出出反應(yīng)4.(如果需要要的話)進行三天天會議,提出改善善過程,減少工作作浪費3.指定一個個“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)”負(fù)責(zé)責(zé)辨別建建議的有有效性2.選擇一個個恰當(dāng)?shù)牡目绮块T門的團隊隊1.選擇一個個要討論論的過程程問題79會議的典典型程序序1.SBU領(lǐng)導(dǎo)對三三天會議議提出一一建議性性安排,然后離場場跨部門選選來的40-100人分為5-6個團隊,每一個團團隊對分工的的討論問問題,研究解決決方案第三天領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)回到到會場,各團隊陳陳述建議議:領(lǐng)導(dǎo)必須須作出:是、不是是或需要要更多信信息的表表態(tài)40-100名員工在在公司以以外的會會議中心心或酒店店住三天天801990年，大約約2-2.5萬名員工工參加了了群策群力會議議1991年大約4萬名員工工參加了了這類會會議工作量81成功的例例子麻省Lynn的一家飛飛機引擎擎制造廠廠一線員工工的洞察察力,建議使飛飛機引擎擎的燃燒燒材料的周轉(zhuǎn)時時間由30個星期下下降到10天,由此節(jié)約約了20多萬美元元的工廠廠服務(wù)費費.82成功的例例子GE電器部門門根據(jù)群策策群力會會議的建建議,開發(fā)了按按訂單生生產(chǎn)的計劃(稱為快速速反應(yīng),靈活的適適應(yīng)性生生產(chǎn)循環(huán)環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期期減少了了75%83最佳作業(yè)業(yè)實踐當(dāng)員工普普遍從公公司內(nèi)部部尋求創(chuàng)創(chuàng)新時,韋爾奇意意識到,員工失去去了從外外部公司司的突破中學(xué)學(xué)習(xí)的機機會.從其它公公司學(xué)習(xí)習(xí)到的東西,可以用來來激發(fā)群群策群力力的團隊隊產(chǎn)生新的想法法84GE尋找最佳佳作業(yè)實實踐的重重點對象象例領(lǐng)域域收效效最佳作業(yè)業(yè)公司新產(chǎn)品開開發(fā)縮短從訂訂貨到付款周期期快速的市市場反應(yīng)應(yīng)更好、更更快的產(chǎn)產(chǎn)品