【任職資格】任職資格體系設(shè)計課件

0任職資格體系設(shè)計0任職資格體系設(shè)計任職資格管理體系工作從人才發(fā)展策略出發(fā)人才發(fā)展策略打造更具戰(zhàn)斗力的職業(yè)化隊伍，提升人員“選育用留”實施效率關(guān)注重點三：創(chuàng)新功能關(guān)注重點二：延續(xù)性全面盤點現(xiàn)有職級管理體系的運行情況，承接任職資格標準的基本框架和認證體系——通過實際運行情況檢視體系制度，對原有體系進行完善和優(yōu)化；基于產(chǎn)業(yè)變化、戰(zhàn)略演進和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，對原有體系和內(nèi)容進行更新以任職資格管理體系的優(yōu)化工作作為公司管理創(chuàng)新的重要突破口，建立先進的、國際對標的管理機制，以內(nèi)部管理規(guī)范、發(fā)展導(dǎo)向明確的人才隊伍，支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新關(guān)注重點一：體系化搭建體系化的任職資格體系，在范圍上，細化至公司所有職種和職位職類；在內(nèi)容上，覆蓋體系框架建設(shè)、運作機制設(shè)計和體系應(yīng)用機制，使之成為完整的管理機制任職資格管理體系工作從人才發(fā)展策略出發(fā)人才發(fā)展策略關(guān)注重點三規(guī)范有序原則績效導(dǎo)向原則組織發(fā)展原則戰(zhàn)略承接原則從承接公司戰(zhàn)略的角度梳理人才發(fā)展要求，設(shè)置相應(yīng)的職級晉升標準和運作體系，從而支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展、跨境發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成根據(jù)組織規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展階段，進行合理的人才結(jié)構(gòu)配置，使人才結(jié)構(gòu)與組織發(fā)展相匹配將業(yè)績/績效等因素與員工職級晉升直接掛鉤，強化結(jié)果導(dǎo)向以業(yè)績/績效標準作為“能上能下”的基本依據(jù)，使員工個人發(fā)展與組織貢獻緊密關(guān)聯(lián)建立規(guī)范的職級評審標準和流程組織相應(yīng)職級評審主體進行職級評定，保證整個過程的規(guī)范和有序任職資格體系設(shè)計的總體原則規(guī)范有序原則績效導(dǎo)向原則組織發(fā)展原則戰(zhàn)略承接原則從承接公司戰(zhàn)規(guī)范人才結(jié)構(gòu)和制定任職資格標準職級角色定位人員占比業(yè)務(wù)部門中后臺MD戰(zhàn)略貢獻者（具有公司層面戰(zhàn)略性的影響力）1.5%-2.5%1.5%-2%ED領(lǐng)域貢獻者（具有公司層面的影響力）4%-6%2%-5%D業(yè)務(wù)條線專家（具有部門層面的影響力，指導(dǎo)團隊）10%-15%7%-12%VP業(yè)務(wù)骨干（完成較難工作和指導(dǎo)他人）20%-30%20%-30%AS獨立工作者（獨立完成日常工作）25%-35%25%-35%AN輔助工作者（在指導(dǎo)下完成工作或支持他人）15%-25%15%-25%“紡錘型”的人才結(jié)構(gòu)大量市場實踐證明，紡錘型的人才結(jié)構(gòu)最適合投行和券商的業(yè)務(wù)模式，能夠確保業(yè)務(wù)發(fā)展的同時最優(yōu)化人力資本投入從人才隊伍建設(shè)和市場化對標雙重維度，確定各職級員工在組織中的基本角色定位，體現(xiàn)內(nèi)部組織價值貢獻的縱向差異性與橫向平衡性，進而確定適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的基本職級架構(gòu)，并以此為出發(fā)點，指導(dǎo)任職資格標準體系的設(shè)計規(guī)范人才結(jié)構(gòu)和制定任職資格標準職級角色定位人員占比業(yè)務(wù)部門中專業(yè)領(lǐng)域作為初入門的專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，具有基本的專業(yè)能力和良好的思維能力，能夠理解和適應(yīng)行業(yè)與公司文化，同時在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域具有較好的發(fā)展?jié)摿ψ鳛樾袠I(yè)內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威，對公司專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展具有重大的影響力具有某一領(lǐng)域的精深專業(yè)能力和較強的泛金融領(lǐng)域多元專業(yè)業(yè)務(wù)能力作為公司內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威，對公司專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展具有較大的影響力，且具有獨到的見解在某一金融領(lǐng)域具有精深的專業(yè)業(yè)務(wù)能力作為公司內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的專家，對公司專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展具有一定的影響力在某一金融領(lǐng)域具有較強的專業(yè)業(yè)務(wù)能力作為公司內(nèi)資深的專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，深刻理解相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識，能夠解決較復(fù)雜和特殊的專業(yè)問題，并確保工作按時保質(zhì)完成作為公司內(nèi)高級專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，理解相關(guān)領(lǐng)域的基礎(chǔ)專業(yè)知識，能夠處理一般性專業(yè)問題，確保工作完成組織貢獻作為公司條線業(yè)務(wù)主要的業(yè)績貢獻者，能夠穩(wěn)定地完成高業(yè)務(wù)收入對重要業(yè)務(wù)負有規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)的直接責(zé)任，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升具有舉足輕重作用作為公司條線業(yè)務(wù)主要的業(yè)績貢獻者，能夠穩(wěn)定的完成較高的業(yè)務(wù)收入對公司重要業(yè)務(wù)或重大項目負有規(guī)劃或領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，能夠在公司層面推動重要工作的進行作為公司條線業(yè)務(wù)重要的業(yè)績貢獻者，能夠穩(wěn)定地完成業(yè)務(wù)收入對某一個部門或某一重要條線負有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，能夠在部門層面推動重要工作的進行對部門某項核心工作或?qū)I(yè)領(lǐng)域負有直接責(zé)任團隊中的骨干成員，能夠獨立處理較復(fù)雜的問題，指導(dǎo)他人或帶領(lǐng)團隊完成工作團隊中的重要成員，獨立承擔(dān)職責(zé)，解決一般性問題，完成常規(guī)工作和支持組織目標的實現(xiàn)團隊中的成員，在他人指導(dǎo)下從事基礎(chǔ)性工作，培養(yǎng)基本專業(yè)能力，是成長的起始點和各職類人才發(fā)展的儲備職級錨定描述確保任職標準職級AnalystAssociateVPDEDMD角色定位輔助工作者獨立工作者業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)條線專家領(lǐng)域貢獻者戰(zhàn)略貢獻者錨定描述專業(yè)領(lǐng)域作為初入門的專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，具有基本的專業(yè)能力和良好職類劃分的價值及基本方式組織貢獻通過價值鏈分析，確保職類能反映其對組織價值貢獻方式的獨特之處，對于貢獻方式類似的職能應(yīng)合并考慮專業(yè)發(fā)展職類切分應(yīng)反映組織戰(zhàn)略發(fā)展的所需要的能力，及鼓勵精深發(fā)展的專業(yè)訴求精簡高效職類切分不宜過細，通過控制職類數(shù)量，避免較高的管理成本職類劃分的基本方式崗位的歸納合并投資銀行部承攬承做綜合崗資產(chǎn)管理部綜合崗?fù)顿Y經(jīng)理……投行股權(quán)融資職類行政職類為什么要進行職類劃分？識別關(guān)鍵能力：有助于識別和評估不同職位員工所需的能力，為員工未來專業(yè)能力的精深發(fā)展奠定基礎(chǔ)規(guī)劃發(fā)展通道：有助于規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供縱向和橫向更廣闊的發(fā)展空間，同時為規(guī)劃多元薪資表奠定基礎(chǔ)配置人員結(jié)構(gòu)：有助于合理規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)，并進行不斷優(yōu)化職類劃分的價值及基本方式組織貢獻通過價值鏈分析，確保職類能反員工的職業(yè)發(fā)展軌跡提供多種選擇專業(yè)A技術(shù)管理單一職業(yè)發(fā)展軌跡雙重職業(yè)發(fā)展軌跡多重職業(yè)發(fā)展軌跡個性化職業(yè)發(fā)展軌跡專業(yè)A專業(yè)B專業(yè)A管理技術(shù)個人意愿公司需要個性化的職業(yè)發(fā)展軌跡員工的職業(yè)發(fā)展軌跡提供多種選擇專業(yè)A技術(shù)管理單一職業(yè)發(fā)展軌跡三種職業(yè)轉(zhuǎn)換方式圖示當前角色當前角色當前角色垂直轉(zhuǎn)換平行轉(zhuǎn)換斜線轉(zhuǎn)換當前角色垂直轉(zhuǎn)換是指在同一個領(lǐng)域內(nèi)轉(zhuǎn)換到一個承擔(dān)更大職責(zé)的角色上說明平行轉(zhuǎn)換指的是在轉(zhuǎn)換到不同領(lǐng)域內(nèi)一個承擔(dān)基本相似職責(zé)的角色上斜線轉(zhuǎn)換是指轉(zhuǎn)換到不同領(lǐng)域內(nèi)承擔(dān)1）更大職責(zé)的角色上；或2）略少職責(zé)的角色上（多發(fā)生在所跨越的領(lǐng)域所需的技能、經(jīng)驗等存在巨大差異。一般企業(yè)不鼓勵這種發(fā)展方式）三種職業(yè)轉(zhuǎn)換方式圖示當前角色當前角色當前角色垂直轉(zhuǎn)換平行轉(zhuǎn)換任職資格應(yīng)該注意三個匹配與崗位職責(zé)匹配與組織管理匹配與影響范圍匹配對于崗位任職資格的要求，應(yīng)與崗位的管理職責(zé)內(nèi)容和范疇相匹配任職標準：各管理崗位均具有業(yè)務(wù)管理、組織管理和人員管理的多重職責(zé)，應(yīng)在相關(guān)專業(yè)職級任職資格標準的基礎(chǔ)上，將管理能力納入標準體系并重點考核干部聘任優(yōu)先考慮因素內(nèi)部聘任：鼓勵員工優(yōu)先申請聘任所在部門內(nèi)的管理崗位管理經(jīng)驗：優(yōu)先聘任具有同等級別管理崗位經(jīng)驗或較大部門管理崗位經(jīng)驗的員工基于組織管理的有效性要求，確定可聘任的管理崗位職數(shù)，確保管理崗位的職責(zé)飽滿、配置合理任職要求：只有管理崗位出現(xiàn)空缺（業(yè)務(wù)和組織擴張、原有崗位任職者轉(zhuǎn)聘等原因），才可以聘任管理崗位管理崗位對于公司的整體或條線的經(jīng)營具有更加重要和深遠的影響，因此對于管理崗位的聘任應(yīng)采用嚴格的管理機制任職標準：管理者應(yīng)同時滿足所在專業(yè)職級任職標準和聘任管理崗位的特殊任職標準認證機制：管理崗位的聘任需進行全面和有深度的考核，最終決策權(quán)在公司任職資格管理委員會年度檢視：每年檢視管理者的業(yè)績/績效是否達到標準，連續(xù)兩年未達標者將予以解聘任職資格應(yīng)該注意三個匹配與崗位職責(zé)匹配與組織管理匹配與影響范任職資格標準包括基礎(chǔ)標準及核心標準和能力標準基礎(chǔ)標準核心標準能力標準基礎(chǔ)標準作為準入標準，是員工認證所在職級的基本要求，對員工的能力發(fā)展具有基礎(chǔ)性的界定或引導(dǎo)作用基礎(chǔ)標準包括：核心標準作為鑒別標準，體現(xiàn)所在職類和職級任職的關(guān)鍵要求，因此標準要素和標準值的設(shè)定應(yīng)具有一定的認證區(qū)分度核心標準包括：培訓(xùn)時數(shù)資質(zhì)證書專業(yè)經(jīng)驗業(yè)績/績效通用能力專業(yè)能力管理能力年資學(xué)歷能力標準作為評估標準，是基礎(chǔ)標準和核心標準的重要補充，旨在通過行為能力的評估，確保員工勝任力的持續(xù)性軟性標準包括：培訓(xùn)時數(shù)資質(zhì)證書專業(yè)經(jīng)驗業(yè)績/績效年資學(xué)歷硬性要求：其具體標準內(nèi)容分職類分職級制定，各職類員工必須滿足相應(yīng)職級所有任職資格條件才具有認證資格軟性要求：其中專業(yè)能力分不同職類制定，通用能力要求全員保持一致，管理能力主要針對具有管理職責(zé)的員工，員工綜合評分應(yīng)能滿足相應(yīng)職級要求任職資格標準包括基礎(chǔ)標準及核心標準和能力標準基礎(chǔ)標準核心標準任職資格標準中學(xué)歷關(guān)鍵設(shè)計要點：學(xué)歷作為任職資格標準中的門檻要求，主要在員工招聘及現(xiàn)有員工職級初始認證時予以考察任職標準要求本科學(xué)歷：在同等條件下，重點院校研究生/MBA或以上學(xué)歷者優(yōu)先考慮在同等條件下，相關(guān)專業(yè)畢業(yè)者優(yōu)先考慮具有豐富工作經(jīng)驗的社會招聘人員必須滿足本科以上學(xué)歷要求，若其現(xiàn)有學(xué)歷未滿足任職要求，可適當放寬考察年限，三年內(nèi)獲得本科學(xué)歷即可培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中學(xué)歷關(guān)鍵設(shè)計要點：培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)任職資格標準中的資質(zhì)證書關(guān)鍵設(shè)計要點：資質(zhì)證書要求作為任職資格標準中的基本標準之一，主要包括證券從業(yè)資格要求、相關(guān)專業(yè)資質(zhì)證書要求及其他專業(yè)資質(zhì)證書要求三大類，視員工群體的不同會有所差異證券從業(yè)資格為全體員工晉升的門檻條件，員工需獲得證券從業(yè)資格才能獲得晉升資格專業(yè)資質(zhì)證書為部分崗位、D級及以上員工晉升的門檻條件，員工需獲得此證書才能獲得晉升資格，專業(yè)資質(zhì)證書與部門要求直接相關(guān)其他資質(zhì)證書為全體員工晉升軟性“加分”條件，若員工獲得與專業(yè)相關(guān)的資質(zhì)證書即在同職級員工晉升中獲得優(yōu)先晉升資格培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中的資質(zhì)證書關(guān)鍵設(shè)計要點：培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績?nèi)温氋Y格標準中的培訓(xùn)時數(shù)專業(yè)人員-VP級及以下專業(yè)人員-D級及以上管理人員——12小時/年24小時/年12小時/年12小時/年+12小時/年————管理課程通用課程核心專業(yè)課程培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中的培訓(xùn)時數(shù)專業(yè)人員-VP級及以下專業(yè)人員-D級任職資格中的年資標準職級年資（門檻值）MD下一職級任職滿三年ED下一職級任職滿兩年D下一職級任職滿兩年VP下一職級任職滿兩年Asso下一職級任職滿一年Analyst應(yīng)屆碩士及以上學(xué)歷，不作具體時間要求對的建議培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格中的年資標準職級年資（門檻值）MD下一職級任職滿三年任職資格標準中的專業(yè)經(jīng)驗職級職類職類類型IMDEDD專業(yè)經(jīng)驗標準股權(quán)融資曾主導(dǎo)完成至少五個大型IPO/債券融資項目曾主導(dǎo)完成至少三個大型IPO/債券融資項目曾主導(dǎo)完成至少一個大中型IPO/債券融資項目并購至少承攬過1個以上重大并購/財務(wù)顧問項目，或承做過2個以上并購/財務(wù)顧問項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過2個以上并購/財務(wù)顧問項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過1個以上并購/財務(wù)顧問項目債券融資至少承攬過2個以上重大債券主承銷項目，或承攬過5個以上主承銷項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過2個以上項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過1個以上項目或有成功承攬項目經(jīng)驗關(guān)鍵設(shè)計要點：職類類型I：專業(yè)經(jīng)驗標準重點考量其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗的積累一般來說，專業(yè)經(jīng)驗標準以可定量衡量并具有明確界定的要求為主培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中的專業(yè)經(jīng)驗職級職類職類類型IMDEDD專業(yè)經(jīng)任職資格標準中業(yè)績/績效培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷123業(yè)績當量人員盤點行業(yè)參考結(jié)合各業(yè)務(wù)的營收數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)子規(guī)劃及個性化業(yè)績核算方式測算業(yè)務(wù)職類D級及以上職級人員的業(yè)績當量對現(xiàn)有D級及以上人員現(xiàn)狀進行盤點，以保證業(yè)績指標值的確定對現(xiàn)有人員職級整體情況的平穩(wěn)過渡參考行業(yè)內(nèi)其他券商的直接業(yè)績標準作參考，主要參考以團隊業(yè)績核算為主的其他券商的情況任職資格標準中業(yè)績/績效培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能任職資格標準體系中的能力標準任職資格能力標準（通用能力、專業(yè)能力、管理能力）現(xiàn)有能力模型相關(guān)內(nèi)容現(xiàn)有能力模型包括通用能力、專業(yè)能力及管理能力三項，并覆蓋八個職級，十四個職種能力模型結(jié)合戰(zhàn)略、企業(yè)文化輸入，并通過訪談與溝通識別員工關(guān)鍵行為等方式建立戰(zhàn)略推進所需能力修正結(jié)合轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展及跨境發(fā)展戰(zhàn)略，對能力模型進行完善優(yōu)化，體現(xiàn)在不同職類的不同職級，能力項及標準均有所差異培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準體系中的能力標準任職資格能力標準（通用能力、專業(yè)任職資格認證機制任職資格體系認證機制設(shè)計原則公平、公正、公開原則專業(yè)職級分層認證原則任職標準差異化認證原則任職資格體系認證機制設(shè)計要點1.任職資格體系認證機制易操作易推行為保證任職資格體系平穩(wěn)落地，設(shè)計簡單易操作的認證機制2.不同任職層級評價主體不同不同評價主體（任職資格管理委員會、分管領(lǐng)導(dǎo)、認證評審小組）參與對不同任職層級員工的評價3.不同職級認證方式不同針對不同任職層級采取不同的認證方式，如直接主管打分、360度評價、述職等4.不同任職標準認證方式不同對基礎(chǔ)標準、核心標準及能力標準采取不同的認證方式簡便易操作原則任職資格認證機制任職資格體系認證機制設(shè)計原則公平、公正、公開任職資格管理組織任職資格管理委員會任職資格管理制度審批高職級員工認證評審與決策員工提出申請參與認證自我提升公司層：從整體把控公司晉升管理的有效、公平運作部門層：積極參與，確保體系有效落地部門任職資格評審小組認證評審人力資源部制度制定組織協(xié)調(diào)材料審核申訴受理檔案維護各分管領(lǐng)導(dǎo)認證評審與決策直接主管提出申請認證評審任職資格管理組織任職資格管理委員會任職資格管理制度審批員工提員工主管直接評審小組部門任職資格任職資格認證工作流程人力資源部開始下發(fā)任職資格標準員工與直接主管根據(jù)標準進行溝通，確定是否提出晉升申請是否申請晉升否是填寫《員工晉升申請表》，書面舉證相關(guān)信息向員工傳達部門評估結(jié)果是否通過是否根據(jù)目前職級的任職資格標準進行評估將評價結(jié)果統(tǒng)計入《人員職級變動表》的“保持現(xiàn)有職級人員名單”，提交人力資源部根據(jù)上一職級任職資格標準審閱學(xué)歷、資質(zhì)證書、年資及員工提交的專業(yè)經(jīng)驗舉證材料核對員工的業(yè)績/績效結(jié)果根據(jù)上一職級任職資格標準復(fù)核學(xué)歷、資質(zhì)證書、年資及員工提交的專業(yè)經(jīng)驗舉證材料核對員工的業(yè)績/績效結(jié)果管委會任職資格根據(jù)相關(guān)資料，經(jīng)合議后確定最終認證結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)分管決定是否批準晉升是否通過否簽字確認是認證結(jié)果備案向員工傳達認證結(jié)果將材料整理、匯總，上報分管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)束向員工傳達認證結(jié)果認證結(jié)果備案結(jié)束是否符合比例否將評價結(jié)果統(tǒng)計入《人員職級變動表》的“擬晉升人員名單”，提交人力資源部是結(jié)束認證結(jié)果備案向員工傳達認證結(jié)果員工主管評審小組任職資格認證工作流程人力資源部開始下發(fā)任職資任職資格體系應(yīng)用績效體系將績效結(jié)果作為任職資格的核心標準之一績效結(jié)果——職能管理部門及業(yè)務(wù)部門VP職級及以下業(yè)績——業(yè)務(wù)部門D職級及以上薪酬體系任職資格體系與寬帶薪酬架構(gòu)相一致職級與薪級架構(gòu)相同，實現(xiàn)無縫對接對于職級調(diào)整人員，其薪酬將在對應(yīng)職級薪酬帶寬范圍內(nèi)有相應(yīng)變化培訓(xùn)體系將培訓(xùn)時數(shù)作為任職資格的基礎(chǔ)標準之一任職資格標準中其他要素要求，諸如能力等，對公司完善其培訓(xùn)課程的開發(fā)及培訓(xùn)資源的優(yōu)化配置提出指導(dǎo)授權(quán)決策體系強化對專業(yè)MD的決策授權(quán)對于MD專業(yè)人員的授權(quán)包括業(yè)務(wù)管理和員工管理的決策授權(quán)，將MD納入到核心決策機構(gòu)，充分發(fā)揮其專業(yè)判斷的效力，從而提升決策質(zhì)量招聘體系任職資格標準是員工招聘和試用期管理的重要輸入各職級任職資格標準要素均對基礎(chǔ)標準（學(xué)歷、資質(zhì)證書、年資）、核心標準（過往業(yè)績/績效、專業(yè)經(jīng)驗）及能力有明確要求，以保證有效篩選候選人并甄別勝任工作的員工任職資格體系應(yīng)用績效體系薪酬體系培訓(xùn)體系授權(quán)決策體系招聘體系對未能達到任職資格標準要求的員工措施加強培訓(xùn)力度，豐富培訓(xùn)形式其他員工發(fā)展方式課堂訓(xùn)練項目訓(xùn)練在職訓(xùn)練導(dǎo)師制內(nèi)部講師跟隨訓(xùn)練代理導(dǎo)師是指具有廣泛機構(gòu)知識和經(jīng)驗的管理者，負責(zé)幫助被輔導(dǎo)者規(guī)劃培養(yǎng)行動和監(jiān)督進度等方式來培養(yǎng)被輔導(dǎo)者，推動其職業(yè)進步指由內(nèi)部各業(yè)務(wù)模塊的專家級人員，組成內(nèi)部培訓(xùn)師團隊開展培訓(xùn)工作通過在一段時間內(nèi)跟隨并觀察一個特定團隊或資深主管的工作行為來學(xué)習(xí)和接受影響，被觀察對象會向其解釋其工作行為以幫助學(xué)習(xí)，時間可以為幾天到幾周參與者暫時不具備晉升某職級資格，但由其代理履行高職級的部分或全部職責(zé)與角色通過一系列課堂培訓(xùn)來提高能力，包括內(nèi)部的訓(xùn)練和外部培訓(xùn)供應(yīng)商提供的培訓(xùn)通過全職或兼職參與一些重要的管理項目來得到訓(xùn)練，該方式有時以外部咨詢公司為項目主導(dǎo)的形式進行，企業(yè)人員與咨詢公司一起完成項目工作通過全職或兼職參與一些重要的管理項目來參與實際工作，在上級主管的專業(yè)輔導(dǎo)下通過完成具體的任務(wù)來進行學(xué)習(xí)對未能達到任職資格標準要求的員工措施加強培訓(xùn)力度，豐富培訓(xùn)形22任職資格體系設(shè)計0任職資格體系設(shè)計任職資格管理體系工作從人才發(fā)展策略出發(fā)人才發(fā)展策略打造更具戰(zhàn)斗力的職業(yè)化隊伍，提升人員“選育用留”實施效率關(guān)注重點三：創(chuàng)新功能關(guān)注重點二：延續(xù)性全面盤點現(xiàn)有職級管理體系的運行情況，承接任職資格標準的基本框架和認證體系——通過實際運行情況檢視體系制度，對原有體系進行完善和優(yōu)化；基于產(chǎn)業(yè)變化、戰(zhàn)略演進和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，對原有體系和內(nèi)容進行更新以任職資格管理體系的優(yōu)化工作作為公司管理創(chuàng)新的重要突破口，建立先進的、國際對標的管理機制，以內(nèi)部管理規(guī)范、發(fā)展導(dǎo)向明確的人才隊伍，支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新關(guān)注重點一：體系化搭建體系化的任職資格體系，在范圍上，細化至公司所有職種和職位職類；在內(nèi)容上，覆蓋體系框架建設(shè)、運作機制設(shè)計和體系應(yīng)用機制，使之成為完整的管理機制任職資格管理體系工作從人才發(fā)展策略出發(fā)人才發(fā)展策略關(guān)注重點三規(guī)范有序原則績效導(dǎo)向原則組織發(fā)展原則戰(zhàn)略承接原則從承接公司戰(zhàn)略的角度梳理人才發(fā)展要求，設(shè)置相應(yīng)的職級晉升標準和運作體系，從而支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展、跨境發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成根據(jù)組織規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展階段，進行合理的人才結(jié)構(gòu)配置，使人才結(jié)構(gòu)與組織發(fā)展相匹配將業(yè)績/績效等因素與員工職級晉升直接掛鉤，強化結(jié)果導(dǎo)向以業(yè)績/績效標準作為“能上能下”的基本依據(jù)，使員工個人發(fā)展與組織貢獻緊密關(guān)聯(lián)建立規(guī)范的職級評審標準和流程組織相應(yīng)職級評審主體進行職級評定，保證整個過程的規(guī)范和有序任職資格體系設(shè)計的總體原則規(guī)范有序原則績效導(dǎo)向原則組織發(fā)展原則戰(zhàn)略承接原則從承接公司戰(zhàn)規(guī)范人才結(jié)構(gòu)和制定任職資格標準職級角色定位人員占比業(yè)務(wù)部門中后臺MD戰(zhàn)略貢獻者（具有公司層面戰(zhàn)略性的影響力）1.5%-2.5%1.5%-2%ED領(lǐng)域貢獻者（具有公司層面的影響力）4%-6%2%-5%D業(yè)務(wù)條線專家（具有部門層面的影響力，指導(dǎo)團隊）10%-15%7%-12%VP業(yè)務(wù)骨干（完成較難工作和指導(dǎo)他人）20%-30%20%-30%AS獨立工作者（獨立完成日常工作）25%-35%25%-35%AN輔助工作者（在指導(dǎo)下完成工作或支持他人）15%-25%15%-25%“紡錘型”的人才結(jié)構(gòu)大量市場實踐證明，紡錘型的人才結(jié)構(gòu)最適合投行和券商的業(yè)務(wù)模式，能夠確保業(yè)務(wù)發(fā)展的同時最優(yōu)化人力資本投入從人才隊伍建設(shè)和市場化對標雙重維度，確定各職級員工在組織中的基本角色定位，體現(xiàn)內(nèi)部組織價值貢獻的縱向差異性與橫向平衡性，進而確定適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的基本職級架構(gòu)，并以此為出發(fā)點，指導(dǎo)任職資格標準體系的設(shè)計規(guī)范人才結(jié)構(gòu)和制定任職資格標準職級角色定位人員占比業(yè)務(wù)部門中專業(yè)領(lǐng)域作為初入門的專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，具有基本的專業(yè)能力和良好的思維能力，能夠理解和適應(yīng)行業(yè)與公司文化，同時在相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域具有較好的發(fā)展?jié)摿ψ鳛樾袠I(yè)內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威，對公司專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展具有重大的影響力具有某一領(lǐng)域的精深專業(yè)能力和較強的泛金融領(lǐng)域多元專業(yè)業(yè)務(wù)能力作為公司內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威，對公司專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展具有較大的影響力，且具有獨到的見解在某一金融領(lǐng)域具有精深的專業(yè)業(yè)務(wù)能力作為公司內(nèi)專業(yè)領(lǐng)域的專家，對公司專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展具有一定的影響力在某一金融領(lǐng)域具有較強的專業(yè)業(yè)務(wù)能力作為公司內(nèi)資深的專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，深刻理解相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識，能夠解決較復(fù)雜和特殊的專業(yè)問題，并確保工作按時保質(zhì)完成作為公司內(nèi)高級專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，理解相關(guān)領(lǐng)域的基礎(chǔ)專業(yè)知識，能夠處理一般性專業(yè)問題，確保工作完成組織貢獻作為公司條線業(yè)務(wù)主要的業(yè)績貢獻者，能夠穩(wěn)定地完成高業(yè)務(wù)收入對重要業(yè)務(wù)負有規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)的直接責(zé)任，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升具有舉足輕重作用作為公司條線業(yè)務(wù)主要的業(yè)績貢獻者，能夠穩(wěn)定的完成較高的業(yè)務(wù)收入對公司重要業(yè)務(wù)或重大項目負有規(guī)劃或領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，能夠在公司層面推動重要工作的進行作為公司條線業(yè)務(wù)重要的業(yè)績貢獻者，能夠穩(wěn)定地完成業(yè)務(wù)收入對某一個部門或某一重要條線負有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，能夠在部門層面推動重要工作的進行對部門某項核心工作或?qū)I(yè)領(lǐng)域負有直接責(zé)任團隊中的骨干成員，能夠獨立處理較復(fù)雜的問題，指導(dǎo)他人或帶領(lǐng)團隊完成工作團隊中的重要成員，獨立承擔(dān)職責(zé)，解決一般性問題，完成常規(guī)工作和支持組織目標的實現(xiàn)團隊中的成員，在他人指導(dǎo)下從事基礎(chǔ)性工作，培養(yǎng)基本專業(yè)能力，是成長的起始點和各職類人才發(fā)展的儲備職級錨定描述確保任職標準職級AnalystAssociateVPDEDMD角色定位輔助工作者獨立工作者業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)條線專家領(lǐng)域貢獻者戰(zhàn)略貢獻者錨定描述專業(yè)領(lǐng)域作為初入門的專業(yè)/業(yè)務(wù)人員，具有基本的專業(yè)能力和良好職類劃分的價值及基本方式組織貢獻通過價值鏈分析，確保職類能反映其對組織價值貢獻方式的獨特之處，對于貢獻方式類似的職能應(yīng)合并考慮專業(yè)發(fā)展職類切分應(yīng)反映組織戰(zhàn)略發(fā)展的所需要的能力，及鼓勵精深發(fā)展的專業(yè)訴求精簡高效職類切分不宜過細，通過控制職類數(shù)量，避免較高的管理成本職類劃分的基本方式崗位的歸納合并投資銀行部承攬承做綜合崗資產(chǎn)管理部綜合崗?fù)顿Y經(jīng)理……投行股權(quán)融資職類行政職類為什么要進行職類劃分？識別關(guān)鍵能力：有助于識別和評估不同職位員工所需的能力，為員工未來專業(yè)能力的精深發(fā)展奠定基礎(chǔ)規(guī)劃發(fā)展通道：有助于規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供縱向和橫向更廣闊的發(fā)展空間，同時為規(guī)劃多元薪資表奠定基礎(chǔ)配置人員結(jié)構(gòu)：有助于合理規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)，并進行不斷優(yōu)化職類劃分的價值及基本方式組織貢獻通過價值鏈分析，確保職類能反員工的職業(yè)發(fā)展軌跡提供多種選擇專業(yè)A技術(shù)管理單一職業(yè)發(fā)展軌跡雙重職業(yè)發(fā)展軌跡多重職業(yè)發(fā)展軌跡個性化職業(yè)發(fā)展軌跡專業(yè)A專業(yè)B專業(yè)A管理技術(shù)個人意愿公司需要個性化的職業(yè)發(fā)展軌跡員工的職業(yè)發(fā)展軌跡提供多種選擇專業(yè)A技術(shù)管理單一職業(yè)發(fā)展軌跡三種職業(yè)轉(zhuǎn)換方式圖示當前角色當前角色當前角色垂直轉(zhuǎn)換平行轉(zhuǎn)換斜線轉(zhuǎn)換當前角色垂直轉(zhuǎn)換是指在同一個領(lǐng)域內(nèi)轉(zhuǎn)換到一個承擔(dān)更大職責(zé)的角色上說明平行轉(zhuǎn)換指的是在轉(zhuǎn)換到不同領(lǐng)域內(nèi)一個承擔(dān)基本相似職責(zé)的角色上斜線轉(zhuǎn)換是指轉(zhuǎn)換到不同領(lǐng)域內(nèi)承擔(dān)1）更大職責(zé)的角色上；或2）略少職責(zé)的角色上（多發(fā)生在所跨越的領(lǐng)域所需的技能、經(jīng)驗等存在巨大差異。一般企業(yè)不鼓勵這種發(fā)展方式）三種職業(yè)轉(zhuǎn)換方式圖示當前角色當前角色當前角色垂直轉(zhuǎn)換平行轉(zhuǎn)換任職資格應(yīng)該注意三個匹配與崗位職責(zé)匹配與組織管理匹配與影響范圍匹配對于崗位任職資格的要求，應(yīng)與崗位的管理職責(zé)內(nèi)容和范疇相匹配任職標準：各管理崗位均具有業(yè)務(wù)管理、組織管理和人員管理的多重職責(zé)，應(yīng)在相關(guān)專業(yè)職級任職資格標準的基礎(chǔ)上，將管理能力納入標準體系并重點考核干部聘任優(yōu)先考慮因素內(nèi)部聘任：鼓勵員工優(yōu)先申請聘任所在部門內(nèi)的管理崗位管理經(jīng)驗：優(yōu)先聘任具有同等級別管理崗位經(jīng)驗或較大部門管理崗位經(jīng)驗的員工基于組織管理的有效性要求，確定可聘任的管理崗位職數(shù)，確保管理崗位的職責(zé)飽滿、配置合理任職要求：只有管理崗位出現(xiàn)空缺（業(yè)務(wù)和組織擴張、原有崗位任職者轉(zhuǎn)聘等原因），才可以聘任管理崗位管理崗位對于公司的整體或條線的經(jīng)營具有更加重要和深遠的影響，因此對于管理崗位的聘任應(yīng)采用嚴格的管理機制任職標準：管理者應(yīng)同時滿足所在專業(yè)職級任職標準和聘任管理崗位的特殊任職標準認證機制：管理崗位的聘任需進行全面和有深度的考核，最終決策權(quán)在公司任職資格管理委員會年度檢視：每年檢視管理者的業(yè)績/績效是否達到標準，連續(xù)兩年未達標者將予以解聘任職資格應(yīng)該注意三個匹配與崗位職責(zé)匹配與組織管理匹配與影響范任職資格標準包括基礎(chǔ)標準及核心標準和能力標準基礎(chǔ)標準核心標準能力標準基礎(chǔ)標準作為準入標準，是員工認證所在職級的基本要求，對員工的能力發(fā)展具有基礎(chǔ)性的界定或引導(dǎo)作用基礎(chǔ)標準包括：核心標準作為鑒別標準，體現(xiàn)所在職類和職級任職的關(guān)鍵要求，因此標準要素和標準值的設(shè)定應(yīng)具有一定的認證區(qū)分度核心標準包括：培訓(xùn)時數(shù)資質(zhì)證書專業(yè)經(jīng)驗業(yè)績/績效通用能力專業(yè)能力管理能力年資學(xué)歷能力標準作為評估標準，是基礎(chǔ)標準和核心標準的重要補充，旨在通過行為能力的評估，確保員工勝任力的持續(xù)性軟性標準包括：培訓(xùn)時數(shù)資質(zhì)證書專業(yè)經(jīng)驗業(yè)績/績效年資學(xué)歷硬性要求：其具體標準內(nèi)容分職類分職級制定，各職類員工必須滿足相應(yīng)職級所有任職資格條件才具有認證資格軟性要求：其中專業(yè)能力分不同職類制定，通用能力要求全員保持一致，管理能力主要針對具有管理職責(zé)的員工，員工綜合評分應(yīng)能滿足相應(yīng)職級要求任職資格標準包括基礎(chǔ)標準及核心標準和能力標準基礎(chǔ)標準核心標準任職資格標準中學(xué)歷關(guān)鍵設(shè)計要點：學(xué)歷作為任職資格標準中的門檻要求，主要在員工招聘及現(xiàn)有員工職級初始認證時予以考察任職標準要求本科學(xué)歷：在同等條件下，重點院校研究生/MBA或以上學(xué)歷者優(yōu)先考慮在同等條件下，相關(guān)專業(yè)畢業(yè)者優(yōu)先考慮具有豐富工作經(jīng)驗的社會招聘人員必須滿足本科以上學(xué)歷要求，若其現(xiàn)有學(xué)歷未滿足任職要求，可適當放寬考察年限，三年內(nèi)獲得本科學(xué)歷即可培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中學(xué)歷關(guān)鍵設(shè)計要點：培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)任職資格標準中的資質(zhì)證書關(guān)鍵設(shè)計要點：資質(zhì)證書要求作為任職資格標準中的基本標準之一，主要包括證券從業(yè)資格要求、相關(guān)專業(yè)資質(zhì)證書要求及其他專業(yè)資質(zhì)證書要求三大類，視員工群體的不同會有所差異證券從業(yè)資格為全體員工晉升的門檻條件，員工需獲得證券從業(yè)資格才能獲得晉升資格專業(yè)資質(zhì)證書為部分崗位、D級及以上員工晉升的門檻條件，員工需獲得此證書才能獲得晉升資格，專業(yè)資質(zhì)證書與部門要求直接相關(guān)其他資質(zhì)證書為全體員工晉升軟性“加分”條件，若員工獲得與專業(yè)相關(guān)的資質(zhì)證書即在同職級員工晉升中獲得優(yōu)先晉升資格培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中的資質(zhì)證書關(guān)鍵設(shè)計要點：培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績?nèi)温氋Y格標準中的培訓(xùn)時數(shù)專業(yè)人員-VP級及以下專業(yè)人員-D級及以上管理人員——12小時/年24小時/年12小時/年12小時/年+12小時/年————管理課程通用課程核心專業(yè)課程培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中的培訓(xùn)時數(shù)專業(yè)人員-VP級及以下專業(yè)人員-D級任職資格中的年資標準職級年資（門檻值）MD下一職級任職滿三年ED下一職級任職滿兩年D下一職級任職滿兩年VP下一職級任職滿兩年Asso下一職級任職滿一年Analyst應(yīng)屆碩士及以上學(xué)歷，不作具體時間要求對的建議培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格中的年資標準職級年資（門檻值）MD下一職級任職滿三年任職資格標準中的專業(yè)經(jīng)驗職級職類職類類型IMDEDD專業(yè)經(jīng)驗標準股權(quán)融資曾主導(dǎo)完成至少五個大型IPO/債券融資項目曾主導(dǎo)完成至少三個大型IPO/債券融資項目曾主導(dǎo)完成至少一個大中型IPO/債券融資項目并購至少承攬過1個以上重大并購/財務(wù)顧問項目，或承做過2個以上并購/財務(wù)顧問項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過2個以上并購/財務(wù)顧問項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過1個以上并購/財務(wù)顧問項目債券融資至少承攬過2個以上重大債券主承銷項目，或承攬過5個以上主承銷項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過2個以上項目作為項目負責(zé)人，主持負責(zé)過1個以上項目或有成功承攬項目經(jīng)驗關(guān)鍵設(shè)計要點：職類類型I：專業(yè)經(jīng)驗標準重點考量其在業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗的積累一般來說，專業(yè)經(jīng)驗標準以可定量衡量并具有明確界定的要求為主培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準中的專業(yè)經(jīng)驗職級職類職類類型IMDEDD專業(yè)經(jīng)任職資格標準中業(yè)績/績效培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷123業(yè)績當量人員盤點行業(yè)參考結(jié)合各業(yè)務(wù)的營收數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)子規(guī)劃及個性化業(yè)績核算方式測算業(yè)務(wù)職類D級及以上職級人員的業(yè)績當量對現(xiàn)有D級及以上人員現(xiàn)狀進行盤點，以保證業(yè)績指標值的確定對現(xiàn)有人員職級整體情況的平穩(wěn)過渡參考行業(yè)內(nèi)其他券商的直接業(yè)績標準作參考，主要參考以團隊業(yè)績核算為主的其他券商的情況任職資格標準中業(yè)績/績效培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能任職資格標準體系中的能力標準任職資格能力標準（通用能力、專業(yè)能力、管理能力）現(xiàn)有能力模型相關(guān)內(nèi)容現(xiàn)有能力模型包括通用能力、專業(yè)能力及管理能力三項，并覆蓋八個職級，十四個職種能力模型結(jié)合戰(zhàn)略、企業(yè)文化輸入，并通過訪談與溝通識別員工關(guān)鍵行為等方式建立戰(zhàn)略推進所需能力修正結(jié)合轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展及跨境發(fā)展戰(zhàn)略，對能力模型進行完善優(yōu)化，體現(xiàn)在不同職類的不同職級，能力項及標準均有所差異培訓(xùn)時數(shù)年資專業(yè)經(jīng)驗績效/業(yè)績通用能力專業(yè)能力管理能力資質(zhì)證書學(xué)歷任職資格標準體系中的能力標準任職資格能力標準（通用能力、專業(yè)任職資格認證機制任職資格體系認證機制設(shè)計原則公平、公正、公開原則專業(yè)職級分層認證原則任職標準差異化認證原則任職資格體系認證機制設(shè)計要點1.任職資格體系認證機制易操作易推行為保證任職資格體系平穩(wěn)落地，設(shè)計簡單易操作的認證機制2.不同任職層級評價主體不同不同評價主體（任職資格管理委員會、分管領(lǐng)導(dǎo)、認證評審小組）參與對不同任職層級員工的評價3.不同職級認證方式不同針對不同任職層級采取不同的認證方式，如直接主管打分、360度評價、述職等4.不同任職標準認證方式不同對基礎(chǔ)標準、核心標準及能力標準采取不同的認證方式簡便易操作原則任職資格認證機制任職資格體系認證機制設(shè)計原則公平、公正、公開任職資格管理組織任職資格管理委員會任職資格管理制度審批高職級員工認證評審與決策員工提出申請參與認證自我提升公司層：從整體把控公司晉升管理的有效、公平運作部門層：積極參與，確保體系有效落地部門任職資格評審小組認證評審人力資源