績效管理流程與績效指標分解實例課件

績效管理方案研討

凱捷中國2005年6月

績效管理方案研討

凱捷中國今日議題績效管理流程 30分鐘績效指標分解實例 60分鐘績效指標分解練習(xí) 15分鐘?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題績效管理流程 30分鐘?2004Capgemin制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃將考核結(jié)果應(yīng)用與績效工資發(fā)放、培訓(xùn)及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標體系設(shè)定衡量標準簽定績效合約過程管理業(yè)績考核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標績效管理流程分為四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量標準，起草業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)?2004Capgemini-Allrightsreserved關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是...中央平臺處于體系和能力構(gòu)建階段，業(yè)績指標需兼顧定量的結(jié)果性指標和定性的重點工作目標針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同關(guān)鍵業(yè)績指標（定量指標）共同點重點工作目標設(shè)定（定性指標）衡量定量結(jié)果結(jié)果性指標由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績不同點衡量定性的效果驅(qū)動性指標由直接上級評分得出側(cè)重于能力、體系建設(shè)中央平臺業(yè)績指標將包括定量的業(yè)績指標和定性的重點工作目標兩種類型?2004Capgemini-Allrightsreserved中央平臺處于體系和能力構(gòu)建階段，業(yè)績指標需兼顧定量的結(jié)果性指結(jié)合中央平臺業(yè)務(wù)拓展期的特點，建議采用KPI結(jié)合工作目標設(shè)定（GS）方式制定績效指標工具特點適用于KPI以投資回報率為目標；針對業(yè)績驅(qū)動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定業(yè)績目標；具有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，處于拓展期的企業(yè)BSC強調(diào)財務(wù)、客戶、流程、員工的平衡發(fā)展；從四個方面制定業(yè)績目標；業(yè)務(wù)相對成熟、處于多元化轉(zhuǎn)型的企業(yè)；EVA以經(jīng)濟增加值為目標；劃分EVA中心，分析驅(qū)動EVA的關(guān)鍵杠桿并制定業(yè)績目標多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重于投資管理的企業(yè)建議中央平臺處于創(chuàng)業(yè)期，快速拓展是目前的主要任務(wù)；建議中采用KPI和GS結(jié)合方式，既關(guān)注量化指標，同時關(guān)注階段性重點工作。其中中高層管理者KPI的設(shè)計將結(jié)合BSC的四個維度。三種績效指標制定方法比較?2004Capgemini-Allrightsreserved結(jié)合中央平臺業(yè)務(wù)拓展期的特點，建議采用KPI結(jié)合工作目標設(shè)定投資資本回報率息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關(guān)鍵驅(qū)動因素形成費用銷售收入毛利率平均存貨平均應(yīng)收帳款酒店業(yè)務(wù)銷售收入機票業(yè)務(wù)銷售收入商旅業(yè)務(wù)銷售收入套票業(yè)務(wù)銷售收入簽約酒店數(shù)量三、四及五星級酒店簽約數(shù)量包銷業(yè)務(wù)收入自有酒店銷售收入連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量一二級資質(zhì)數(shù)量配送效率客戶滿意度大客戶數(shù)量客戶滿意度機＋酒業(yè)務(wù)收入短途自由行業(yè)務(wù)收入×―平均應(yīng)付帳款＋―市場營銷業(yè)務(wù)拓展服務(wù)技術(shù)目標市場占有率中高端客戶比例品牌知名度及美譽度活躍會員數(shù)量服務(wù)評價滿意度客戶重復(fù)購買率系統(tǒng)故障次數(shù)系統(tǒng)故障時間技術(shù)評價滿意度術(shù)開發(fā)目標完成率并購?fù)顿Y回報率新產(chǎn)品收入比例合約聯(lián)盟商戶數(shù)量會員卡功能評價關(guān)鍵業(yè)績指標示例?2004Capgemini-Allrightsreserved投資資本息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理投資資本回報率üüü稅前利潤üüüüüüüüüüü自由現(xiàn)金流üüüüü銷售收入üüüüüüüüüüü酒店業(yè)務(wù)銷售收入ü簽約酒店數(shù)量ü三星、四星及五星級酒店數(shù)量ü包銷業(yè)務(wù)收入ü自有酒店銷售收入ü示例?2004Capgemini-Allrightsreserved將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標行政總裁副行個人目標是對部門當期目標的有效分解部門目標措施/活動直屬主管目標A目標B……部下目標N具體化目標銷售收入提高1.5億元關(guān)鍵驅(qū)動1、開拓和推進A產(chǎn)品的代理店1億元2、開拓和推進B產(chǎn)品的直銷渠道0.5億元目標提高A產(chǎn)品銷售收入1億元措施1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送目標提高B產(chǎn)品銷售收入0.5億元措施1、新設(shè)直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)品POP發(fā)送關(guān)鍵驅(qū)動部門目標A員工目標B員工目標目標分解舉例示例?2004Capgemini-Allrightsreserved個人目標是對部門當期目標的有效分解部門目標措施/活動直屬主管績效指標分解需保持縱、橫向的一致性一次交驗合格率達到97%組織功能調(diào)整完善工藝開發(fā)制度規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程完成品延產(chǎn)品工藝標準強化生產(chǎn)過程工藝紀律執(zhí)行完善工藝開發(fā)制度完成品延產(chǎn)品工藝標準規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程制造副總技術(shù)部生產(chǎn)一部A工程師B工程師部門/副總員工示例?2004Capgemini-Allrightsreserved績效指標分解需保持縱、橫向的一致性一次交驗合格率達到97%制重點工作目標的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需回答的關(guān)鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平示例?2004Capgemini-Allrightsreserved重點工作目標的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當期下期當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價示例?2004Capgemini-Allrightsreserved目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及公司目標分解體系重點工作行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃üüüüü按季度制定行業(yè)分析報告ü按季度制定競爭對手研究報告üü按計劃推進公司戰(zhàn)略性并購項目üü推進合作商戶合作計劃ü推進公司內(nèi)部資源整合規(guī)劃üüü制定并按計劃推進公司上市方案üüüü按季度提交在線旅游模式研究報告ü按計劃提交新產(chǎn)品、增值服務(wù)的研發(fā)方案ü營銷、品牌體系建設(shè)制定公司的品牌戰(zhàn)略ü按計劃實施品牌推廣活動ü定期開展市場調(diào)研和營銷推廣活動ü按計劃設(shè)計和派發(fā)會員卡ü示例?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及待部門負責人完成部門績效指標的制定后，凱捷將協(xié)助中央平臺進一步規(guī)范職位重點工作目標示例?2004Capgemini-Allrightsreserved待部門負責人完成部門績效指標的制定后，凱捷將協(xié)助中央平臺進一建議中央平臺建立年度關(guān)鍵業(yè)績指標制定程序根據(jù)需要加以修改明確公司經(jīng)營目標列出公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊審視并修改價值樹利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標初稿了解關(guān)鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集方法同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整主要活動目前業(yè)績衡量標準及其存在問題新的符合公司經(jīng)營目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集方法關(guān)鍵業(yè)績指標定稿主要成果列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎(chǔ)確定關(guān)鍵業(yè)績指標找出數(shù)據(jù)要求制定關(guān)鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核公司經(jīng)營目標頻度年度年度年度年度10月中旬第一周第二周第三周第四周責任部門/人人力資源部主持相關(guān)部門參與人力資源部主持相關(guān)部門參與人力資源部主持相關(guān)部門參與績效管理委員會示例?2004Capgemini-Allrightsreserved建議中央平臺建立年度關(guān)鍵業(yè)績指標制定程序根據(jù)需要加以修改明確制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃將考核結(jié)果應(yīng)用與績效工資發(fā)放、培訓(xùn)及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標體系設(shè)定衡量標準簽定績效合約過程管理業(yè)績考核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績管理的第二步是制定關(guān)鍵業(yè)績指標衡量標準及權(quán)重，并簽訂績效合同?2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量標準，起草業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措業(yè)績合同中的指標權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性等相一致權(quán)重設(shè)定原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標權(quán)重高綜合性強的指標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%?2004Capgemini-Allrightsreserved業(yè)績合同中的指標權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性等相一致權(quán)重設(shè)定原則權(quán)重設(shè)定舉例營運總監(jiān)稅前利潤自由現(xiàn)金流銷售收入目標市場占有率品牌知名度及美譽度服務(wù)評價滿意度應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率內(nèi)部滿意度重點工作目標戰(zhàn)略重要性可控性可衡量性權(quán)重比例高低15%10%15%10%10%10%10%10%10%權(quán)重分配示例?2004Capgemini-Allrightsreserved權(quán)重設(shè)定舉例營運總監(jiān)稅前利潤戰(zhàn)略重要性可控性可衡量性權(quán)重高1業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的價值公司與目標責任人的一個內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標通過合同形式，責成業(yè)務(wù)部門對確定的指標目標全權(quán)負責在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化保證公司各層級有明確的目標高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理業(yè)績合同可以明確各層級的工作目標，在中央平臺塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，使高層管理者可以集中經(jīng)理解決戰(zhàn)略議題?2004Capgemini-Allrightsreserved業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的價值公司與目標責任人的一個內(nèi)部合同在歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預(yù)期業(yè)績與目標對比挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布設(shè)置合理的衡量標準應(yīng)綜合考慮三方面因素?2004Capgemini-Allrightsreserved歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需結(jié)合職位特點，將中央平臺的考核頻度分為月度和半年考核兩種類型考核頻度適用職位類型半年行政總裁、副行政總裁、行政總裁助理投資策劃總監(jiān)、業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)、市場推廣總監(jiān)、資訊科技總監(jiān)、運營總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資源行政總監(jiān)酒店業(yè)務(wù)總經(jīng)理、機票業(yè)務(wù)總經(jīng)理、旅游產(chǎn)品總經(jīng)理、商旅業(yè)務(wù)總經(jīng)理月度部門經(jīng)理主管員工?2004Capgemini-Allrightsreserved結(jié)合職位特點，將中央平臺的考核頻度分為月度和半年考核兩種類型待業(yè)績指標確定后，凱捷將與各層管理者共同討論確定中央平臺中高層的績效合同受約人姓名：XXX發(fā)約人姓名：XXX權(quán)重類別部門：總裁室發(fā)約人職位：總裁效益指標：50％運營指標：40％滿意度指標：0％員工培養(yǎng)指標：10％合同有效期：一年簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標目標權(quán)重（%）半年全年效益指標(50%)凈現(xiàn)金流（集團）2700萬元5140萬元15%稅前利潤（集團）2900萬元5356萬元35%運營指標(40%)中高壓產(chǎn)品銷售收入2300萬元4265萬元20%生產(chǎn)計劃完成率95%95%10%重點工作目標評價指標10%滿意度指標——————員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成員工培養(yǎng)計劃10%人身財產(chǎn)安全指標人身財產(chǎn)安全指標確保分管范圍內(nèi)的人身財產(chǎn)安全一次事故扣減10分重點工作目標工作目標評估標準評估結(jié)果權(quán)重中力一期擴建按計劃投產(chǎn)5%對外投資或融資符合董事會的要求5%示例?2004Capgemini-Allrightsreserved待業(yè)績指標確定后，凱捷將與各層管理者共同討論確定中央平臺中高對其它員工采用目標管理卡進行績效管理示例與目前職位要求相比能力素質(zhì)差異能力素質(zhì)差異能力素質(zhì)提升計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved對其它員工采用目標管理卡進行績效管理示例與目前職位要求相比能通過目標管理卡逐期設(shè)定下期目標根據(jù)本期目標制定措施，對跨考評階段的措施，原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個別計劃，可另附紙說明目標是指本考核期能達到的目標標準；跨考核期的目標，需明確在考核期內(nèi)要達成的階段性目標標準，如：擬定庫存管理方案?2004Capgemini-Allrightsreserved通過目標管理卡逐期設(shè)定下期目標根據(jù)本期目標制定措施，對跨考評指標名稱算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注利潤達成率=實際利潤/計劃利潤*100%資材中心產(chǎn)品競爭力評價按評分表打分（100分制）區(qū)域及行業(yè)中心詳見評分表市場信息反饋質(zhì)量按評分表打分（100分制）市場規(guī)劃與方案處詳見評分表產(chǎn)品質(zhì)量合格率實際合格率=產(chǎn)品質(zhì)量申報件數(shù)/市場保有量（保修期內(nèi)）達成率=實際合格率/目標合格率*100%客戶熱線處產(chǎn)品質(zhì)量包括所有的質(zhì)量申報和一次開箱不合格數(shù)產(chǎn)品上市計劃達成率達成率=實際按時完成項目數(shù)/計劃下達項目數(shù)*100%產(chǎn)品規(guī)劃與研發(fā)管理處訂單及時交貨率達成率=產(chǎn)品實際及時交貨次數(shù)/當期應(yīng)交貨次數(shù)*100%銷售商務(wù)處售后服務(wù)質(zhì)量按評分表打分（100分制）渠道/客戶勝任能力達標率勝任能力達標率=達標人數(shù)/被考核人數(shù)行業(yè)中心/區(qū)域/營銷中心銷售計劃完成率銷售計劃完成率=實際銷售收入/計劃銷售收入*100%銷售商務(wù)處A類項目成功率實際成功率=A類項目成功數(shù)/A類項目數(shù)*100%達成率=實際成功率/目標成功率*100%市場規(guī)劃與方案處價格包蓄水池盈虧達成率=[1+（當期M1虧損金額/當期計入M2的金額）]*100%銷售商務(wù)處當期蓄水池≥0時，達成率為100%績效指標確定后，凱捷將與各部門共同制定詳細的部門指標計算辦法，并明確數(shù)據(jù)收集方法示例?2004Capgemini-Allrightsreserved指標名稱算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注利潤達成率=實際利潤/計劃指標完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞完成率得分100分100分×完成率0分量化指標評分標準正向完成率=實際÷計劃例：銷售計劃完成率等負向完成率=計劃÷實際例：費用預(yù)算控制率計劃達成率%60%60分0100%100分得分同時明確量化指標的評分方法?2004Capgemini-Allrightsreserved指標完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞內(nèi)部滿意度評價標準及考核辦法得分100分80分60分40分0分評分標準服務(wù)質(zhì)量高于約定的標準服務(wù)質(zhì)量達到約定標準服務(wù)質(zhì)量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準對低于服務(wù)標準的事項長期不改服務(wù)承諾評分標準服務(wù)承諾指標服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項衡量標準權(quán)重12345合計100%內(nèi)部滿意度指標?2004Capgemini-Allrightsreserved內(nèi)部滿意度評價標準及考核辦法得分100分80分60分40分0重點工作目標的評價方法及標準得分100分80分60分40分0分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平結(jié)果達到設(shè)定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標準?2004Capgemini-Allrightsreserved重點工作目標的評價方法及標準得分100分80分60分40分0制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃將考核結(jié)果應(yīng)用與績效工資發(fā)放、培訓(xùn)及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標體系設(shè)定衡量標準簽定績效合約過程管理業(yè)績考核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績管理的第三步是對目標實施過程進行有效管理?2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量標準，起草業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質(zhì)量的重要手段確定目標制定措施制定個別計劃直屬主管全過程參與指導(dǎo)部下完成步驟描述舉例通過與部下討論，將目標分解給部下確定目標完成的階段性標準指導(dǎo)部下制定完成目標的措施指導(dǎo)部下制定實施過程中的詳細計劃協(xié)調(diào)必須的資源，以保證計劃順利實施部門目標銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開拓15家6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送調(diào)查候補代理店并進行重要性排序（2月底前）研究競爭對手的交易條件（3月底前）排名前20家候補代理店考查（3月底前）目標管理是：深入到措施、手段、個別計劃及結(jié)果的管理目標管理不是：“辦到”、“沒辦到”二選其一的管理示例?2004Capgemini-Allrightsreserved制定實現(xiàn)目標的措施是提高目標管理質(zhì)量的重要手段確定目標制定措通過目標跟蹤卡及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，制定解決措施，確保目標實現(xiàn)?2004Capgemini-Allrightsreserved通過目標跟蹤卡及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，制定解決措施，確保目標實現(xiàn)制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃將考核結(jié)果應(yīng)用與績效工資發(fā)放、培訓(xùn)及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標體系設(shè)定衡量標準簽定績效合約過程管理業(yè)績考核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績管理的第四步是進行業(yè)績考核?2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量標準，起草業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措考核結(jié)果審議/溝通數(shù)據(jù)匯總/計算得分業(yè)績考核程序考核數(shù)據(jù)收集主要活動主要成果頻度責任部門數(shù)據(jù)提供部門整理相關(guān)業(yè)務(wù)實績數(shù)據(jù)報人力資源部被評估者對“重點工作目標”評價得分自我評價直接直屬主管將“重點工作目標”評價得分《目標考評卡》報人力資源部各部門對“內(nèi)部滿意度”進行評分并經(jīng)被評議部門簽字確認后報人力資源部各項指標實績數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)提供部門直接直屬主管季度人力資源部匯總考評數(shù)據(jù)按評分細則計算業(yè)績得分將業(yè)績結(jié)果報考評委員會確認績效考核結(jié)果績效管理委員會審議總體考評結(jié)果，如有較大整體性偏差，決定是否調(diào)整考評結(jié)果及調(diào)整方法審議通過后將考評結(jié)果通知被考評人接受被考評人申述，并決定是否調(diào)整考評結(jié)果人力資源部績效管理委員會季度確認后的績效考核結(jié)果績效管理委員會季度?2004Capgemini-Allrightsreserved考核結(jié)果審議/溝通數(shù)據(jù)匯總/計算得分業(yè)績考核程序考核數(shù)據(jù)收集員工首先進行自我評價目標責任人將每項目標的實際達成結(jié)果填入此欄，包括：完成時間實際達成的結(jié)果，例如：量化的效益指標、實現(xiàn)目標所必需的各類工作的完成數(shù)量及質(zhì)量達成結(jié)果的表述需與目標水平設(shè)定相一致目標設(shè)定時確定的每項目標的權(quán)重，如：庫存標識改善項目，重要度8%直接上級記入評價分將實際完成結(jié)果與評價標準進行對照得出每一項的得分每項得分以100分制記分?2004Capgemini-Allrightsreserved員工首先進行自我評價目標責任人將每項目標的實際達成結(jié)果填入此然后直接上級負責對被考核者的目標完成情況進行評價對照目標考評標準就每項目標從時間、質(zhì)量的達成程度給予準確的評價從發(fā)展的角度對目標實施過程中在方法、技能、態(tài)度等方面存在的問題提出改進建議?2004Capgemini-Allrightsreserved然后直接上級負責對被考核者的目標完成情況進行評價對照目標考評部門業(yè)績指標由人力資源部將完成情況匯總到部門業(yè)績考核表中受約人姓名：XXX發(fā)約人姓名：XXX權(quán)重類別部門：總裁室發(fā)約人職位：總裁效益指標：50％運營指標：40％滿意度指標：0％員工培養(yǎng)指標：10％合同有效期：一年簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標目標及達成率權(quán)重（%）半年目標半年達成率全年目標全年達成率效益指標(50%)凈現(xiàn)金流（集團）2700萬元78％5140萬元86％15%稅前利潤（集團）2900萬元97％5356萬元103％35%運營指標(40%)中高壓產(chǎn)品銷售收入2300萬元87％4265萬元88％20%生產(chǎn)計劃完成率95%95%95%96%10%重點工作目標評價指標10%滿意度指標——————員工培養(yǎng)指標（10%）高質(zhì)量地完成員工培養(yǎng)計劃84分86分10%人身財產(chǎn)安全指標確保分管范圍內(nèi)的人身財產(chǎn)安全未發(fā)生人身財產(chǎn)安全事故重點工作目標工作目標評估標準評估結(jié)果權(quán)重中力一期擴建按計劃投產(chǎn)90分5%對外投資或融資符合董事會的要求100分5%示例?2004Capgemini-Allrightsreserved部門業(yè)績指標由人力資源部將完成情況匯總到部門業(yè)績考核表中受約員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團隊意識并保證考評的公正性基本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式修正系數(shù)=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前9093857987750.86修正后7880736875例2修正前6871807674831.13修正后7780908683?2004Capgemini-Allrightsreserved員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團隊意識并保證考評的公形成考核結(jié)果審議/調(diào)整結(jié)果公布人力資源部計算并匯總考核結(jié)果將考核結(jié)果報績效管理委員會績效管理委員會對考核總體結(jié)果進行審議，若考核結(jié)果存在總體性偏差，需討論確定并實調(diào)整方案將考核結(jié)果通知被考核人績效管理委員會受理被考核人申訴并判斷是否修正考核結(jié)果考核結(jié)果報總經(jīng)理批準后予以公布將考核結(jié)果用于績效工資計算及其它激勵績效結(jié)果調(diào)整與確認?2004Capgemini-Allrightsreserved形成考核結(jié)果審議/調(diào)整結(jié)果公布人力資源部計算并匯總考核結(jié)果績中央平臺激勵重點為貨幣激勵和職業(yè)發(fā)展兩個方面目的把員工的努力導(dǎo)向正確的方向激勵員工發(fā)揮其最大的潛能本文件討論內(nèi)容激勵手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎勵實物調(diào)薪長期激勵績效工資獎品增加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇?2004Capgemini-Allrightsreserved中央平臺激勵重點為貨幣激勵和職業(yè)發(fā)展兩個方面目的本文件討論內(nèi)根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，對員工分類管理C發(fā)出警告、

進行指導(dǎo)、

安排不同職位C-淘汰這部分

人員A計劃職位提升或特殊項目B不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平A+制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計劃給予他們獎勵A(yù)

明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，對員工分類管理CC-A今日議題績效管理流程 30分鐘績效指標分解實例 60分鐘績效指標分解練習(xí) 15分鐘?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題績效管理流程 30分鐘?2004Capgemin投資資本回報率息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關(guān)鍵驅(qū)動因素形成（1/3）費用銷售收入毛利率/供討論/平均存貨平均應(yīng)收帳款酒店業(yè)務(wù)銷售收入機票業(yè)務(wù)銷售收入商旅業(yè)務(wù)銷售收入套票業(yè)務(wù)銷售收入簽約酒店數(shù)量三、四及五星級酒店簽約數(shù)量包銷業(yè)務(wù)收入自有酒店銷售收入連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量一二級資質(zhì)數(shù)量配送效率客戶滿意度簽約采購大客戶數(shù)量客戶滿意度機＋酒業(yè)務(wù)收入短途自由行業(yè)務(wù)收入×―平均應(yīng)付帳款＋―市場營銷業(yè)務(wù)拓展服務(wù)技術(shù)目標市場占有率中高端客戶比例品牌知名度及美譽度活躍會員數(shù)量服務(wù)評價滿意度客戶重復(fù)購買率系統(tǒng)故障次數(shù)系統(tǒng)故障時間技術(shù)評價滿意度術(shù)開發(fā)目標完成率并購?fù)顿Y回報率新產(chǎn)品收入比例合約聯(lián)盟商戶數(shù)量會員卡功能評價增值服務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標?2004Capgemini-Allrightsreserved投資資本息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回投資資本回報率息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關(guān)鍵驅(qū)動因素形成（2/3）費用銷售收入毛利率/供討論/平均存貨平均應(yīng)收帳款酒店業(yè)務(wù)毛利率機票業(yè)務(wù)毛利率商旅業(yè)務(wù)毛利率套票業(yè)務(wù)毛利率×―平均應(yīng)付帳款＋―營銷費用占銷售收入比例工資費用超預(yù)算比例投資超預(yù)算比例平均融資成本關(guān)鍵業(yè)績指標?2004Capgemini-Allrightsreserved投資資本息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回投資資本回報率息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關(guān)鍵驅(qū)動因素形成（3/3）費用銷售收入毛利率/供討論/平均存貨平均應(yīng)收帳款×―平均應(yīng)付帳款＋―酒店應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率關(guān)鍵業(yè)績指標商旅應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率套票應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率機票應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率酒店應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率商旅應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率套票應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率機票應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率交通票應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率?2004Capgemini-Allrightsreserved投資資本息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(1/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理投資資本回報率üüü稅前利潤üüüüüüüüüüüü自由現(xiàn)金流üüüüü銷售收入üüüüüüüüüüü酒店業(yè)務(wù)銷售收入ü簽約酒店數(shù)量ü三星、四星及五星級酒店數(shù)量ü包銷業(yè)務(wù)收入ü自有酒店銷售收入ü/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(1/5)行將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(2/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理機票業(yè)務(wù)銷售收入ü連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量ü一二級資質(zhì)數(shù)量ü配送效率客戶滿意度ü商旅業(yè)務(wù)銷售收入ü大客戶數(shù)量ü公司客戶滿意度ü套票業(yè)務(wù)銷售收入ü機＋酒業(yè)務(wù)銷售收入ü短途自由行業(yè)務(wù)收入ü/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(2/5)行將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(3/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理目標市場占有率üüüüü中高端客戶比例üüü品牌知名度及美譽度üü活躍會員數(shù)量üü服務(wù)評價滿意度ü客戶重復(fù)購買率üü系統(tǒng)故障次數(shù)ü系統(tǒng)故障時間ü技術(shù)評價滿意度ü技術(shù)開發(fā)目標完成率ü/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(3/5)行將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(4/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理并購?fù)顿Y回報率üü新產(chǎn)品收入比例ü合約聯(lián)盟商戶數(shù)量ü會員卡功能評價ü酒店業(yè)務(wù)毛利率ü機票業(yè)務(wù)毛利率ü商旅業(yè)務(wù)毛利率ü套票業(yè)務(wù)毛利率ü/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(4/5)行將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(5/5)行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理營銷費用占銷售額比例ü投資超預(yù)算比例ü平均融資成本ü工資費用超預(yù)算比例ü納稅額占應(yīng)納稅收入比重ü應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率üüüüüüü應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率üüüü/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標(5/5)行根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及公司目標分解體系重點工作行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃üüüüü按季度制定行業(yè)分析報告ü按季度制定競爭對手研究報告üü按計劃推進公司戰(zhàn)略性并購項目üü推進合作商戶合作計劃ü推進公司內(nèi)部資源整合規(guī)劃üüü制定并按計劃推進公司上市方案üüüü按季度提交在線旅游模式研究報告ü按計劃提交新產(chǎn)品、增值服務(wù)的研發(fā)方案ü營銷、品牌體系建設(shè)制定公司的品牌戰(zhàn)略ü按計劃實施品牌推廣活動ü定期開展市場調(diào)研和營銷推廣活動ü按計劃設(shè)計和派發(fā)會員卡ü/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及公司目標分解(2/2)體系重點工作行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理技術(shù)能力體系建設(shè)按進度開發(fā)公司應(yīng)用技術(shù)平臺ü整合和創(chuàng)新在線旅游技術(shù)üü客戶服務(wù)體系

建設(shè)建立公司客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)ü財務(wù)管理體系建設(shè)健立公司財務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系üü推行全面預(yù)算管理üü人力資源管理體系建設(shè)維護并調(diào)整人力資源管理體系ü按部門需求配備部門所需人才üü按培訓(xùn)計劃組織培訓(xùn)ü公司制度和文化建設(shè)制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程üüüüüüüüüüüüüü推行公司企業(yè)文化üüüüü/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及責任人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年行政總裁投資資本回報率30%稅前利潤20%自由現(xiàn)金流20%銷售收入20%重點工作目標中層管理人員到位率及人員素質(zhì)滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃5%5%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（1/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved責任人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年行政總裁投資資本回報率30%稅責任人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年副行政總裁投資資本回報率20%稅前利潤20%自由現(xiàn)金流30%銷售收入10%重點工作目標中層管理人員到位率及人員素質(zhì)滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃10%10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（2/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved責任人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年副行政總裁投資資本回報率20%責任人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年行政總裁助理投資資本回報率10%稅前利潤20%自由現(xiàn)金流25%銷售收入30%重點工作目標中層管理人員到位率及人員素質(zhì)滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃10%5%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（3/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved責任人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年行政總裁助理投資資本回報率10部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年投資策劃總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%目標市場占有率10%中高端客戶比例10%并購?fù)顿Y回報率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃按季度制定行業(yè)分析報告按季度制定競爭對手研究報告按計劃推進公司戰(zhàn)略性并購項目制定并按計劃推進公司上市方案5%5%5%5%5%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（4/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年投資策劃總監(jiān)稅前利潤10%部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%目標市場占有率15%活躍會員數(shù)量10%新產(chǎn)品收入比例5%合約聯(lián)盟商戶數(shù)量15%會員卡功能評價5%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標推進合作商戶合作計劃按計劃提交新產(chǎn)品、增值服務(wù)的研發(fā)方案按計劃設(shè)計和派發(fā)會員卡建立公司客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)5%5%5%5%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（5/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)稅前利潤10%部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年資訊科技總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%系統(tǒng)故障次數(shù)10%系統(tǒng)故障時間10%技術(shù)評價滿意度15%技術(shù)開發(fā)目標完成率15%投資超預(yù)算比例10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標整合和創(chuàng)新線旅游技術(shù)10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（6/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年資訊科技總監(jiān)稅前利潤10%部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年市場推廣總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%目標市場占有率15%中高端客戶比例10%品牌知名度及美譽度20%活躍會員數(shù)量10%營銷費用占銷售額比例10%重點工作目標制定公司的品牌戰(zhàn)略按計劃實施品牌推廣活動定期開展市場調(diào)研和營銷推廣活動5%5%5%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（7/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年市場推廣總監(jiān)稅前利潤10%部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年人事行政總監(jiān)稅前利潤10%銷售收入10%工資費用超預(yù)算比例20%關(guān)鍵崗位人員到位率及素質(zhì)15%內(nèi)部滿意度15%重點工作目標維護并調(diào)整人力資源管理體系按培訓(xùn)計劃組織培訓(xùn)制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程推行公司企業(yè)文化5%10%5%10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（8/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年人事行政總監(jiān)稅前利潤10部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年財務(wù)結(jié)算總監(jiān)稅前利潤10%自由現(xiàn)金流15%并購?fù)顿Y回報率10%平均融資成本10%納稅額占應(yīng)納稅收入比重10%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標按計劃推進公司上市方案健立公司財務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系按計劃推行全面預(yù)算管理5%10%10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（9/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年財務(wù)結(jié)算總監(jiān)稅前利潤10部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年營運總監(jiān)稅前利潤15%自由現(xiàn)金流10%銷售收入15%目標市場占有率10%品牌知名度及美譽度10%服務(wù)評價滿意度10%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃推進公司內(nèi)部資源整合規(guī)劃整合和創(chuàng)新在線旅游技術(shù)制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程10%10%10%10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（10/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年營運總監(jiān)稅前利潤15%自由部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年酒店產(chǎn)品經(jīng)理酒店業(yè)務(wù)銷售收入15%簽約酒店數(shù)量及結(jié)構(gòu)25%包銷業(yè)務(wù)收入10%自有酒店銷售收入10%酒店業(yè)務(wù)毛利率10%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（11/16）/供討論/包房利用率?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年酒店產(chǎn)品經(jīng)理酒店業(yè)務(wù)銷售收配額控制配額控制g配額控制高級銷售經(jīng)理間夜利潤率采購包房利用率內(nèi)部滿意度ü配額實現(xiàn)率配額采購率?2004Capgemini-Allrightsreserved配額控制配額控制g配額控制高級銷售經(jīng)理間夜利潤率采購包房部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年機票業(yè)務(wù)經(jīng)理機票業(yè)務(wù)銷售收入20%連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量15%一二級資質(zhì)數(shù)量5%配送效率客戶滿意度10%機票業(yè)務(wù)毛利率15%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10%應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率5%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（12/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年機票業(yè)務(wù)經(jīng)理機票業(yè)務(wù)銷售部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年套票業(yè)務(wù)經(jīng)理套票業(yè)務(wù)銷售收入20%機＋酒業(yè)務(wù)銷售收入10%短途自由行業(yè)務(wù)收入10%套票業(yè)務(wù)毛利率10%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10%應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（13/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門/負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年套票業(yè)務(wù)經(jīng)理套票業(yè)務(wù)銷售部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年商旅服務(wù)經(jīng)理商旅服務(wù)銷售收入20%大客戶數(shù)量10%公司客戶滿意度10%客戶重復(fù)購買率10%商旅服務(wù)毛利率10%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10%應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（14/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年商旅服務(wù)經(jīng)理商旅服務(wù)銷售收部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年客服中心經(jīng)理銷售收入30%服務(wù)評價滿意度20%客戶重復(fù)購買率10%應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10%內(nèi)部滿意度10%重點工作目標制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（15/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年客服中心經(jīng)理銷售收入30%部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年分公司經(jīng)理銷售收入20%稅前利潤10%目標市場占有率10%內(nèi)部滿意度20%重點工作目標推進公司內(nèi)部資源整合規(guī)劃制定各項管理制度/業(yè)務(wù)流程推行公司企業(yè)文化20%10%10%結(jié)合業(yè)績指標及權(quán)重設(shè)定制定部門績效指標（16/16）/供討論/?2004Capgemini-Allrightsreserved部門負責人績效指標指標結(jié)構(gòu)半/全年分公司經(jīng)理銷售收入20%稅今日議題績效管理流程 30分鐘績效指標分解實例 60分鐘績效指標分解練習(xí) 15分鐘?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題績效管理流程 30分鐘?2004Capgemin—結(jié)束—?2004Capgemini-Allrightsreserved—結(jié)束—?2004Capgemini-All

績效管理方案研討

凱捷中國2005年6月

績效管理方案研討

凱捷中國今日議題績效管理流程 30分鐘績效指標分解實例 60分鐘績效指標分解練習(xí) 15分鐘?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題績效管理流程 30分鐘?2004Capgemin制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃將考核結(jié)果應(yīng)用與績效工資發(fā)放、培訓(xùn)及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標體系設(shè)定衡量標準簽定績效合約過程管理業(yè)績考核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標績效管理流程分為四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量標準，起草業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)?2004Capgemini-Allrightsreserved關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是...中央平臺處于體系和能力構(gòu)建階段，業(yè)績指標需兼顧定量的結(jié)果性指標和定性的重點工作目標針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同關(guān)鍵業(yè)績指標（定量指標）共同點重點工作目標設(shè)定（定性指標）衡量定量結(jié)果結(jié)果性指標由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績不同點衡量定性的效果驅(qū)動性指標由直接上級評分得出側(cè)重于能力、體系建設(shè)中央平臺業(yè)績指標將包括定量的業(yè)績指標和定性的重點工作目標兩種類型?2004Capgemini-Allrightsreserved中央平臺處于體系和能力構(gòu)建階段，業(yè)績指標需兼顧定量的結(jié)果性指結(jié)合中央平臺業(yè)務(wù)拓展期的特點，建議采用KPI結(jié)合工作目標設(shè)定（GS）方式制定績效指標工具特點適用于KPI以投資回報率為目標；針對業(yè)績驅(qū)動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定業(yè)績目標；具有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，處于拓展期的企業(yè)BSC強調(diào)財務(wù)、客戶、流程、員工的平衡發(fā)展；從四個方面制定業(yè)績目標；業(yè)務(wù)相對成熟、處于多元化轉(zhuǎn)型的企業(yè)；EVA以經(jīng)濟增加值為目標；劃分EVA中心，分析驅(qū)動EVA的關(guān)鍵杠桿并制定業(yè)績目標多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重于投資管理的企業(yè)建議中央平臺處于創(chuàng)業(yè)期，快速拓展是目前的主要任務(wù)；建議中采用KPI和GS結(jié)合方式，既關(guān)注量化指標，同時關(guān)注階段性重點工作。其中中高層管理者KPI的設(shè)計將結(jié)合BSC的四個維度。三種績效指標制定方法比較?2004Capgemini-Allrightsreserved結(jié)合中央平臺業(yè)務(wù)拓展期的特點，建議采用KPI結(jié)合工作目標設(shè)定投資資本回報率息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回報率分解及關(guān)鍵驅(qū)動因素形成費用銷售收入毛利率平均存貨平均應(yīng)收帳款酒店業(yè)務(wù)銷售收入機票業(yè)務(wù)銷售收入商旅業(yè)務(wù)銷售收入套票業(yè)務(wù)銷售收入簽約酒店數(shù)量三、四及五星級酒店簽約數(shù)量包銷業(yè)務(wù)收入自有酒店銷售收入連鎖加盟網(wǎng)點數(shù)量一二級資質(zhì)數(shù)量配送效率客戶滿意度大客戶數(shù)量客戶滿意度機＋酒業(yè)務(wù)收入短途自由行業(yè)務(wù)收入×―平均應(yīng)付帳款＋―市場營銷業(yè)務(wù)拓展服務(wù)技術(shù)目標市場占有率中高端客戶比例品牌知名度及美譽度活躍會員數(shù)量服務(wù)評價滿意度客戶重復(fù)購買率系統(tǒng)故障次數(shù)系統(tǒng)故障時間技術(shù)評價滿意度術(shù)開發(fā)目標完成率并購?fù)顿Y回報率新產(chǎn)品收入比例合約聯(lián)盟商戶數(shù)量會員卡功能評價關(guān)鍵業(yè)績指標示例?2004Capgemini-Allrightsreserved投資資本息稅前利潤占用運營成本關(guān)鍵業(yè)績指標可以根據(jù)投資資本回將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理投資資本回報率üüü稅前利潤üüüüüüüüüüü自由現(xiàn)金流üüüüü銷售收入üüüüüüüüüüü酒店業(yè)務(wù)銷售收入ü簽約酒店數(shù)量ü三星、四星及五星級酒店數(shù)量ü包銷業(yè)務(wù)收入ü自有酒店銷售收入ü示例?2004Capgemini-Allrightsreserved將價值樹涉及指標整理后得到部門初步的關(guān)鍵業(yè)績指標行政總裁副行個人目標是對部門當期目標的有效分解部門目標措施/活動直屬主管目標A目標B……部下目標N具體化目標銷售收入提高1.5億元關(guān)鍵驅(qū)動1、開拓和推進A產(chǎn)品的代理店1億元2、開拓和推進B產(chǎn)品的直銷渠道0.5億元目標提高A產(chǎn)品銷售收入1億元措施1、中部代理店開拓15家2、6月底完成產(chǎn)品說明書的修訂和發(fā)送目標提高B產(chǎn)品銷售收入0.5億元措施1、新設(shè)直銷店10家2、3月底完成產(chǎn)品POP發(fā)送關(guān)鍵驅(qū)動部門目標A員工目標B員工目標目標分解舉例示例?2004Capgemini-Allrightsreserved個人目標是對部門當期目標的有效分解部門目標措施/活動直屬主管績效指標分解需保持縱、橫向的一致性一次交驗合格率達到97%組織功能調(diào)整完善工藝開發(fā)制度規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程完成品延產(chǎn)品工藝標準強化生產(chǎn)過程工藝紀律執(zhí)行完善工藝開發(fā)制度完成品延產(chǎn)品工藝標準規(guī)范簡化主要技術(shù)工藝流程制造副總技術(shù)部生產(chǎn)一部A工程師B工程師部門/副總員工示例?2004Capgemini-Allrightsreserved績效指標分解需保持縱、橫向的一致性一次交驗合格率達到97%制重點工作目標的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需回答的關(guān)鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平示例?2004Capgemini-Allrightsreserved重點工作目標的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時目的目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當期下期當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價示例?2004Capgemini-Allrightsreserved目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及公司目標分解體系重點工作行政總裁副行政總裁行政總裁助理投資策劃總監(jiān)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)資訊科技總監(jiān)市場推廣總監(jiān)人事行政總監(jiān)財務(wù)結(jié)算總監(jiān)營運總監(jiān)運營中心分公司經(jīng)理酒店產(chǎn)品經(jīng)理機票產(chǎn)品經(jīng)理套票產(chǎn)品經(jīng)理商旅服務(wù)經(jīng)理客服中心經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃üüüüü按季度制定行業(yè)分析報告ü按季度制定競爭對手研究報告üü按計劃推進公司戰(zhàn)略性并購項目üü推進合作商戶合作計劃ü推進公司內(nèi)部資源整合規(guī)劃üüü制定并按計劃推進公司上市方案üüüü按季度提交在線旅游模式研究報告ü按計劃提交新產(chǎn)品、增值服務(wù)的研發(fā)方案ü營銷、品牌體系建設(shè)制定公司的品牌戰(zhàn)略ü按計劃實施品牌推廣活動ü定期開展市場調(diào)研和營銷推廣活動ü按計劃設(shè)計和派發(fā)會員卡ü示例?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)中央平臺發(fā)展規(guī)劃，凱捷提出了近期重點工作目標的初步建議及待部門負責人完成部門績效指標的制定后，凱捷將協(xié)助中央平臺進一步規(guī)范職位重點工作目標示例?2004Capgemini-Allrightsreserved待部門負責人完成部門績效指標的制定后，凱捷將協(xié)助中央平臺進一建議中央平臺建立年度關(guān)鍵業(yè)績指標制定程序根據(jù)需要加以修改明確公司經(jīng)營目標列出公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊審視并修改價值樹利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標初稿了解關(guān)鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集方法同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整主要活動目前業(yè)績衡量標準及其存在問題新的符合公司經(jīng)營目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集方法關(guān)鍵業(yè)績指標定稿主要成果列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎(chǔ)確定關(guān)鍵業(yè)績指標找出數(shù)據(jù)要求制定關(guān)鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核公司經(jīng)營目標頻度年度年度年度年度10月中旬第一周第二周第三周第四周責任部門/人人力資源部主持相關(guān)部門參與人力資源部主持相關(guān)部門參與人力資源部主持相關(guān)部門參與績效管理委員會示例?2004Capgemini-Allrightsreserved建議中央平臺建立年度關(guān)鍵業(yè)績指標制定程序根據(jù)需要加以修改明確制定衡量標準，起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措施提供必需的資源配置階段性地審視目標達成狀況，對存在的差距提出改進措施收集考評數(shù)據(jù)，實施考評根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動計劃將考核結(jié)果應(yīng)用與績效工資發(fā)放、培訓(xùn)及員工管理中明確公司的年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門聽取反饋意見，進行必要修改，形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標體系設(shè)定衡量標準簽定績效合約過程管理業(yè)績考核制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績管理的第二步是制定關(guān)鍵業(yè)績指標衡量標準及權(quán)重，并簽訂績效合同?2004Capgemini-Allrightsreserved制定衡量標準，起草業(yè)績合同直屬主管與下屬共同制定目標實現(xiàn)的措業(yè)績合同中的指標權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性等相一致權(quán)重設(shè)定原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標權(quán)重高綜合性強的指標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性權(quán)重一般不低于5%，加總為100%?2004Capgemini-Allrightsreserved業(yè)績合同中的指標權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性等相一致權(quán)重設(shè)定原則權(quán)重設(shè)定舉例營運總監(jiān)稅前利潤自由現(xiàn)金流銷售收入目標市場占有率品牌知名度及美譽度服務(wù)評價滿意度應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率內(nèi)部滿意度重點工作目標戰(zhàn)略重要性可控性可衡量性權(quán)重比例高低15%10%15%10%10%10%10%10%10%權(quán)重分配示例?2004Capgemini-Allrightsreserved權(quán)重設(shè)定舉例營運總監(jiān)稅前利潤戰(zhàn)略重要性可控性可衡量性權(quán)重高1業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的價值公司與目標責任人的一個內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標通過合同形式，責成業(yè)務(wù)部門對確定的指標目標全權(quán)負責在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化保證公司各層級有明確的目標高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理業(yè)績合同可以明確各層級的工作目標，在中央平臺塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，使高層管理者可以集中經(jīng)理解決戰(zhàn)略議題?2004Capgemini-Allrightsreserved業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的價值公司與目標責任人的一個內(nèi)部合同在歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預(yù)期業(yè)績與目標對比挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布設(shè)置合理的衡量標準應(yīng)綜合考慮三方面因素?2004Capgemini-Allrightsreserved歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需結(jié)合職位特點，將中央平臺的考核頻度分為月度和半年考核兩種類型考核頻度適用職位類型半年行政總裁、副行政總裁、行政總裁助理投資策劃總監(jiān)、業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)、市場推廣總監(jiān)、資訊科技總監(jiān)、運營總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人力資源行政總監(jiān)酒店業(yè)務(wù)總經(jīng)理、機票業(yè)務(wù)總經(jīng)理、旅游產(chǎn)品總經(jīng)理、商旅業(yè)務(wù)總經(jīng)理月度部門經(jīng)理主管員工?2004Capgemini-Allrightsreserved結(jié)合職位特點，將中央平臺的考核頻度分為月度和半年考核兩種類型待業(yè)績指標確定后，凱捷將與各層管理者共同討論確定中央平臺中高層的績效合同受約人姓名：XXX發(fā)約人姓名：XXX權(quán)重類別部門：總裁室發(fā)約人職位：總裁效益指標：50％運營指標：40％滿意度指標：0％員工培養(yǎng)指標：10％合同有效期：一年簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標目標權(quán)重（%）半年全年效益指標(50%)凈現(xiàn)金流（集團）2700萬元5140萬元15%稅前利潤（集團）2900萬元5356萬元35%運營指標(40%)中高壓產(chǎn)品銷售收入2300萬元4265萬元20%生產(chǎn)計劃完成率95%95%10%重點工作目標評價指標10%滿意度指標——————員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成員工培養(yǎng)計劃10%人身財產(chǎn)安全指標人身財產(chǎn)安全指標確保分管范圍內(nèi)的人身財產(chǎn)安全一次事故扣減10分重點工作目標工作目標評估標準評估結(jié)果權(quán)重中力一期擴建按計劃投產(chǎn)5%對外投資或融資符合董事會的要求5%示例?2004Capgemini-Allrightsreserved待業(yè)績指標確定后，凱捷將與各層管理者共同討論確定中央平臺中高對其