內(nèi)部人士揭秘萬達(dá)運(yùn)營模式

內(nèi)部人士揭秘萬達(dá)運(yùn)萬達(dá)是怎成的？內(nèi)部人士揭秘萬達(dá)運(yùn)模式 2014-05-03收藏我一劉午2013年，萬達(dá)集收入突破 2000元成中國民企中的佼佼者，萬達(dá)的董事王健林也成中國首富。很多人萬達(dá)有不同的看法，如有人怒斥其“土豪”——以26美元收美國AMC院、以元從海外下?lián)羌铀鞯囊环恢淖髌?；有人其百不屑一，稱其“中老年百”；有人其大手筆文化、旅游，開白山、武街、青影城等褒不一;有人其以“大數(shù)據(jù)”噱的商充疑；街巷尾的人在茶余后著王健林與云的1元注（已以王健林"”而）……盡管如此，不可否的是，每年接近20座萬達(dá)廣在全國各地如雨后春筍般開工、開，而且“開一座火一座”，正如萬達(dá)廣告所“萬達(dá)廣就是城市中心”。很多供商，包括一些國一品牌，都期跟著萬達(dá)走。萬達(dá)已成中國商地第一品牌、洲最大的不企、洲最大的滑雪、中國最大的文化企、洲最大的商管理企、 全球最大影院運(yùn)商、 中國最大的五星酒店品牌管理運(yùn)公司、中國最大的百企之一……萬達(dá)取得的些成是在在的。 以我期從事管理研究工作以及曾在萬達(dá)工作的來看，萬達(dá)取得些成并非偶然。、王健林每一個成功企的背后都有一個大的企家（始人）：想有柳志、海有瑞敏、有任正非、蘋果有布斯……是的，萬達(dá)有王健林。事上，管理學(xué)家吉姆?柯林斯在《從秀到卓越》一中了一些期卓越企的成功，些企都有大的者（柯林斯稱之“第五人”）o言之，先有成功的企家，才會有成功的企。企家的高度、格局決定了企能取得多高的成功、多大的格局，企家的瓶就是企展的瓶。在界和萬達(dá)內(nèi)部曾流著一句：“在萬達(dá)，只有一個大，那就是王健林?！本淙挥行┛?，但也無法否王健林萬達(dá)的影響。盡管每個人都是復(fù)的、有多面性，且人無完人，但合各方面的信息，我，王健林的確堪稱一位秀的企家，他具有下列四個特點(diǎn)，也正是些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成。第一，王健林出身旅，具有旺盛的精力、律的生活，并且一心撲在工作上。據(jù)道，王健林的私生活不像一些地大亨那充斥著各種花。他每天7點(diǎn)上班，5點(diǎn)下班，除了喜唱歌，沒有更多好，他甚至很少上網(wǎng)，一個不加V的微博都沒注冊。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、，甚至堪稱“工作狂”。第二，也是因出身旅，王健林具有并要求各下屬具有超的行力和速度。在萬達(dá)，行力是其企文化的突出特點(diǎn)之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達(dá)的“模塊化管理”，每一個萬達(dá)廣場建設(shè)的每一個步驟、每一項(xiàng)工作都有明確的時(shí)間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人，而且由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理；一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業(yè)績未達(dá)標(biāo)，上級幾乎馬上就會問：你行不行？不行，讓別人來干!第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機(jī)會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型， 其實(shí)在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機(jī)會的把握。 例如，王健林下海時(shí)，抓住了舊城改造的機(jī)會，進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。第四，王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當(dāng)兵時(shí)，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時(shí)，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報(bào)的機(jī)制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設(shè)計(jì)、施工和營銷等方面勇于創(chuàng)新（如率先采用當(dāng)時(shí)東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計(jì)了明廳、配備洗手間等），獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價(jià)達(dá)到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。王健林善于學(xué)習(xí)，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達(dá)廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設(shè)計(jì)原則；在沈陽項(xiàng)目失敗之后，他主動反思并承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)一一雖然當(dāng)時(shí)虧損了15個億，但太原街萬達(dá)廣場2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實(shí)現(xiàn)了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。二、模塊化管理一一對地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的高效集中管控萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理” ，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項(xiàng)目而不失控、并保持較高效率的重要原因。雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”；從縱向上看，萬達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個“條線”，對各個項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構(gòu)成了由318個“節(jié)點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個方面設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：(1)萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的rr系統(tǒng)，只要把某個萬達(dá)廣場的啟動時(shí)間或計(jì)劃開業(yè)時(shí)間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個節(jié)點(diǎn)的啟動和完成時(shí)間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個相關(guān)的部門和個人都知道什么時(shí)間做什么事；(2)萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個萬達(dá)廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時(shí)抽查各項(xiàng)工作的真實(shí)狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機(jī)會；(3)每個月，全國各個萬達(dá)廣場項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會，進(jìn)行情況通報(bào)和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報(bào)批評；(4)把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計(jì)算獎懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性；(5)盡管每個項(xiàng)目都會有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動、 克服一切困難、不接受任何借口,如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對少量的特殊情況，及時(shí)向上級說明或申請，也可能會得到寬限或?qū)τ?jì)劃、方案做出調(diào)整。另一方面，萬達(dá)通過不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實(shí)施，對各項(xiàng)工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會定期進(jìn)行修訂和補(bǔ)充;同時(shí)，由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個萬達(dá)廣場的建設(shè)與運(yùn)營進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評審，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺設(shè)計(jì)精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項(xiàng)目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運(yùn)作。就這樣，萬達(dá)集團(tuán)每年有近20個萬達(dá)廣場開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項(xiàng)目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個月甚至更少時(shí)間（如廣州白云萬達(dá)廣場，11個月實(shí)現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè)；武漢中央文化區(qū)，10個月實(shí)現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè)） ，的確令人稱奇。三、商業(yè)經(jīng)營與管理一一把握商業(yè)的本質(zhì)萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場的建設(shè)，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”（萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”）是萬達(dá)另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場經(jīng)營好，萬達(dá)這臺高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。這一點(diǎn)兒也不是危言聳聽。因?yàn)槿f達(dá)的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結(jié)底離不開眾多的消費(fèi)者、合作商家和商鋪投資人一一只有大家都得到實(shí)惠、需求得到滿足，萬達(dá)所營造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息；止匕外，萬達(dá)之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達(dá)廣場，開一座火一座”的實(shí)力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實(shí)力。因此，萬達(dá)在商業(yè)經(jīng)營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對商業(yè)經(jīng)營與管理進(jìn)行研究。實(shí)際上，在萬達(dá)發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨,研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現(xiàn)了他對商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。四、商業(yè)模式如果只有項(xiàng)目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達(dá)也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認(rèn)為，萬達(dá)另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計(jì)的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動大規(guī)模的投資建設(shè)，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團(tuán)營業(yè)額不到1000億元；2012年，預(yù)期目標(biāo)是1200億元，實(shí)際完成1417億元，凈利潤超過100億元；而2013年，集團(tuán)營業(yè)額有望突破2000億元，利潤140億元。在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個方面：.政府關(guān)系在很大程度上講，萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述，因?yàn)槿f達(dá)廣場能為地方（不少是二三線城市）帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達(dá)廣場有“快速建成”（這一點(diǎn)對很多官員來說很重要）、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達(dá)合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項(xiàng)目運(yùn)作的成本，而且為其高效運(yùn)作（包括建設(shè)、銷售等）提供了有力保障。此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù)，萬達(dá)集團(tuán)也專門設(shè)有相關(guān)部門負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬達(dá)的確是“專家” 。.資金運(yùn)作萬達(dá)的資金運(yùn)作也是一個設(shè)計(jì)精妙、 運(yùn)作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：（1）由于前期有了政府的支持，萬達(dá)只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設(shè)；（2）由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長期合作伙伴，對供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判實(shí)力，部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付；（3）由于萬達(dá)有大量的自有物業(yè)，與銀行有著長期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量優(yōu)惠的銀行貸款；一旦達(dá)到預(yù)售條件，萬達(dá)可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實(shí)現(xiàn)資金回籠（在有些項(xiàng)目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)）；（5）由于萬達(dá)廣場的品牌、口碑和實(shí)力以及萬達(dá)與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款；（6）一旦廣場建筑封頂，萬達(dá)就可以申辦產(chǎn)權(quán)證，從而向銀行申請抵押貸款；（7）等到廣場開業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費(fèi)、萬達(dá)自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營收，就可以實(shí)現(xiàn)“細(xì)水長流”。就這樣，萬達(dá)就能以不多的資金實(shí)現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項(xiàng)目啟動，加上前面所述的運(yùn)作體系以及其他風(fēng)險(xiǎn)管控措施，萬達(dá)甚至可以做到“游刃有余”。3.商業(yè)生態(tài)以萬達(dá)廣場為平臺，萬達(dá)一頭連著消費(fèi)者，一頭連著合作伙伴（包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等），構(gòu)筑起來一個龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，各司其職、各取所需：消費(fèi)者：因?yàn)槿f達(dá)廣場有一線品牌、購物環(huán)境好、位置不錯（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩樂一站式購物、消費(fèi)、娛樂”），因而可以吸引到較大的客流（除少數(shù)廣場之外，大多數(shù)萬達(dá)廣場都有不錯的客流量）；合作商家：因?yàn)槿f達(dá)廣場具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng)造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達(dá)保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著萬達(dá)走”（包括一些國際奢侈品品牌）；同時(shí)丁萬達(dá)也對合作商家實(shí)行統(tǒng)一管理、區(qū)別對待，設(shè)定了明確的準(zhǔn)入條件和考核標(biāo)準(zhǔn)， 并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實(shí)行不同的合作政策與管控模式；建筑公司：因?yàn)槿f達(dá)信譽(yù)好、項(xiàng)目多，國有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長期與萬達(dá)建立了長期合作關(guān)系，并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件；另一方面，因?yàn)檫@些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展；供應(yīng)商：由于項(xiàng)目眾多，萬達(dá)對供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)實(shí)力，公司內(nèi)部有明確的采購規(guī)范和制度，如對大宗、高價(jià)值商品進(jìn)行全國集中招標(biāo)；對特殊商品或低值易耗品，可由項(xiàng)目公司當(dāng)?shù)夭少彽?，既做到了有效管控，又不失靈活性；同時(shí)，萬達(dá)對供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。正如馬云的阿里巴巴（淘寶和天貓）經(jīng)營著線上的平臺，王健林的萬達(dá)也經(jīng)營著線下的平臺，二者都是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺戰(zhàn)略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬達(dá)就能長期保持持續(xù)發(fā)展。事實(shí)上，在萬達(dá)建構(gòu)起來以實(shí)體的萬達(dá)廣場為支撐的商業(yè)平臺之后，它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價(jià)值鏈。從種種跡象來判斷，萬達(dá)目前正處于這個轉(zhuǎn)型過程之中。五、風(fēng)險(xiǎn)管控如果離開了執(zhí)行力，再好的商業(yè)模式也只是空想一一如上所述，萬達(dá)的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時(shí)，任何商業(yè)都不可能完全按計(jì)劃推進(jìn)，總會有這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)防范和管控方面，萬達(dá)也建立了相對健全的體系，有一些獨(dú)到的做法。首先，萬達(dá)通過集中管控，包括財(cái)務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規(guī)范等，來控制成本；其次，萬達(dá)實(shí)行嚴(yán)格的流程管控體系，非常注重制度建設(shè)，經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實(shí)用的制度，各項(xiàng)制度的匯編多達(dá)好幾本書、近200萬字；同時(shí)，公司每兩年都會對制度進(jìn)行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時(shí)3個月，力求不斷改進(jìn)、完善。例如，萬達(dá)員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機(jī)，并對什么級別的員工需購置的筆記本價(jià)格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。第三，為了配合各項(xiàng)制度的實(shí)施，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項(xiàng)都需要向多個部門申請或通報(bào)，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機(jī)為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請按一定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷，而這一事項(xiàng)，雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。第四，萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報(bào)的審計(jì)部，集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負(fù)責(zé)相關(guān)事項(xiàng)的檢查、稽核、審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會議進(jìn)行通報(bào)。總結(jié)：萬達(dá)的成長引擎綜上所述，萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括：.一把手的領(lǐng)導(dǎo)力.組織學(xué)習(xí)能力.嚴(yán)格的管控體系.超強(qiáng)的執(zhí)行力.高效的商業(yè)模式.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng).風(fēng)險(xiǎn)管控體系這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)（如圖所示），構(gòu)成了一個環(huán)環(huán)相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達(dá)滾滾向前。在上圖中，共有5個增強(qiáng)回路，分別對應(yīng)者本文分析的萬達(dá)的核心能力與關(guān)鍵成功因素：R1反映的是萬達(dá)成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局一一項(xiàng)目越多，資金實(shí)力越強(qiáng)，對各方的吸引力越大，新項(xiàng)目（“拿地”）也就越多，從而導(dǎo)致項(xiàng)目更多。R2反映了萬達(dá)通過項(xiàng)目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤，不斷完善制度與管控體系，同時(shí)依靠超強(qiáng)的“執(zhí)行力”，不斷提升“內(nèi)