薪酬與福利課件

——薪酬與福利人力資源管理薪酬與福利管理薪酬福利管理薪酬管理福利管理一、薪酬概述二、薪酬制度設計三、績效薪酬與激勵支配四、薪酬設計的原則與方法五、員工福利概述六、案例－員工激勵的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的確定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必需具有公允性，保證外部公允、內(nèi)部公允和崗位公允。外部公允會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公允須要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)分，崗位公允則須要體現(xiàn)同崗位員工勝任實力的差距。對過去業(yè)績公允地確定會讓員工獲得成就感，對將來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱忱。薪酬福利必需做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。薪酬是員工因向所在的組織供應勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的酬勞。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。前言定義：薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲的各種貨幣收入、服務及福利之和。狹義：薪酬指員工為企業(yè)所做貢獻后得到的物質(zhì)酬勞，有貨幣和非貨幣兩種形式。以貨幣形式的部分通常指干脆獲得的酬勞，比如基本工資、績效工資（獎金）、成就工資（紅利、利潤共享、股票權）、津貼等，以非貨幣形式支付的部部分為員工福利。廣義：薪酬指員工在企業(yè)中所間接獲得的全部酬勞或嘉獎，包括經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性形式（比如福利、工作滿足度、精神方面的嘉獎以培訓和晉升機會等。）薪酬的本質(zhì)：一是勞動交換，二是生存基礎一、薪酬概述1、薪酬的定義及組成非經(jīng)濟性酬勞經(jīng)濟性酬勞廣義薪酬舒適的辦公室個人成長機會有挑戰(zhàn)性的工作良好的企業(yè)聲譽較高的地位基本工資加班假日補貼績效獎金利潤共享員工持股保健支配節(jié)日禮品集體活動工作午餐帶薪假期競爭性貨幣性酬勞(干脆）福利性酬勞（間接）1、薪酬的定義及組成廣義薪酬的組成2、薪酬的相關概念一、薪酬概述工資與薪金、福利工資的概念在國際勞工組織《愛護工資公約》中對工資的界定是：指不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已經(jīng)完成或?qū)⒁瓿傻墓ぷ鳎呀?jīng)供應或?qū)⒁姆?，以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律、條例予以確定，憑借書面或口頭雇傭合同支付的酬勞或收入。在我國勞動法中的”工資“是指用人單位依據(jù)國家有關規(guī)定或勞動合同的約定，以貨幣貨形式干脆支付給本單位勞動者的勞動酬勞，一般包括計時工資、計件工資、獎金、津貼各補貼、延長工作時間的工資酬勞以及特殊狀況下支付的工資等。薪金舊稱薪水，也是雇主支付給員工的干脆外在薪酬，通常指白領員工所獲得的工資。一些國家對工資的薪金在支付對象、支付時間和管理要求等方面進行區(qū)分，并以此作為鑒別員工身份的標記之一。管理人員不享受加班費，而操作工的加班工資則受勞動法愛護。薪資是一個常常與工資互換概念，它們都指干脆外在薪酬或干脆外在薪酬的一部分。但是工資常常被理解為依據(jù)工作時間計算的，而薪資是定期發(fā)放的，兩者有管理屬性上的區(qū)分。收入并不確定等同于薪酬。個人收入除薪酬外，還可能包括非職業(yè)收入，如其他動產(chǎn)和不動產(chǎn)收入，可能具的非固定性、隱身化甚至是非法化特點。福利即間接外在薪酬，企業(yè)員工所享有的福利待遇通常包括社會福利、企業(yè)福利和個體福利。獎酬是一個比薪酬更新的范疇，它的內(nèi)涵與總薪酬基本一樣。主要是體現(xiàn)內(nèi)在薪酬對員工的激勵作用

一、薪酬概述2、薪酬的相關概念總薪酬總薪酬也稱為整體薪酬、總體薪酬以及360度薪酬等，它是指員工人工作和勞動中獲得的全部酬勞形式。按企業(yè)支付員工薪酬的形式進行劃分，薪酬一般又可以分為：

1、基本工資是企業(yè)為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬，每月固定發(fā)放。是反映工作或技能價值，主要依據(jù)崗位評價、外部對比、最低生活保障來確定。須要定期依據(jù)整體生活水平、通貨膨脹、員工閱歷和技能提高、市場工資等調(diào)整2、績效工資3、激勵薪酬5、福利4、津貼崗位津貼、工作津貼是對員過去工作行為和已取得成就的認可，往往隨員工績效的變更而做調(diào)整?？冃ЧべY與績效考核結果緊密聯(lián)系，一般通過績效考核結果確定。在美國有90%的公司運用績效工資。計件工資就是一種典型的績效工資包括休假、服務（醫(yī)院詢問、財務支配、員工餐廳）和保障（奍老金、醫(yī)療保險、人壽保險）包括短期激勵薪酬和中長期激勵薪酬。與績效工資既相互聯(lián)系又有區(qū)分?？冃ЧべY是對員工過去業(yè)績的認可，而激勵薪酬是以支付薪酬的形式來影響員工將來的行?？冃ЧべY每月支付，激勵工資一次性支付。總薪酬干脆酬勞（工資）間接酬勞（福利）基本福利績效工資激勵薪酬津貼基本工資股票期權紅利崗位津貼工作津貼特殊福利：住房補貼、住房公積、交通補貼、通訊設備法定五險帶薪假期獎金浮動工資工齡工資崗位工資職工工資基礎工資3、薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略的薪酬體系圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)如何獲勝業(yè)務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境薪酬戰(zhàn)略選擇薪酬體系員工看法、行為竟爭優(yōu)勢人力資源如何幫助企業(yè)獲勝薪酬戰(zhàn)略如何幫助企業(yè)獲勝企業(yè)應該進入哪個行業(yè)4、薪酬管理的具體目標薪酬管理最重要的目的就是有助企業(yè)獲得竟爭優(yōu)勢，達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。薪酬管理的影響表現(xiàn)如下面五個方面：（1）吸引有潛質(zhì)的職位應聘人。與聘請和選拔相協(xié)作，薪酬管理方案可以確保供應足夠的干脆與間接激勵，在恰當?shù)臅r候為恰當?shù)穆毼晃‘數(shù)娜瞬?。?）保留優(yōu)秀員工。除非薪酬方案被認為具有內(nèi)部公允性和外部竟爭力，否則優(yōu)秀員工很可能會離開。（3）激勵員工。全部的組織都在尋求高產(chǎn)出率并擁有高責任感和工作熱忱的勞動力。有效的薪酬管理通過將薪酬與產(chǎn)出率和識別員工努力和貢獻的主要績效測量方法緊密聯(lián)系，落實員工與企業(yè)的利益共享機制。（4）合法管理薪酬。有很多與干脆薪酬和間接薪酬有關的重要法律法規(guī)，組織必需了解它們并避開薪酬管理方案違規(guī)。（5）有助于實現(xiàn)人力資源管理與組織目標。一個組織可能希望創(chuàng)建一種獨特的激勵方法和竟爭的氛圍，或者希望被認為是一個“優(yōu)秀雇主”，從而可以吸引最好的應聘者。薪酬方案可以依據(jù)這些特殊的目標來制訂，也可以依據(jù)快速增長、生存或者創(chuàng)新等組織目標來制定。5、整體薪酬管理整體薪酬管理的相關關系內(nèi)部環(huán)境：戰(zhàn)略組織文化其他HRM活動：工作分析聘請與選拔績效評個勞資關系外部環(huán)境：勞動市場嘉獎系統(tǒng)法律法規(guī)稅收社會監(jiān)督總體酬勞：基本工資績效工資福利內(nèi)部環(huán)境：戰(zhàn)略組織文化其他HRM活動：工作分析聘請與選拔績效評個勞資關系外部環(huán)境：勞動市場嘉獎系統(tǒng)法律法規(guī)稅收會計審計有關法律的考慮吸引：工薪水平干脆酬勞間接酬勞保留：公允性一樣性激勵：績效工資產(chǎn)出率生活質(zhì)量遵守法律竟爭力：增長利潤生存6、薪酬與其他人力資源管理活動關系薪酬管理不但依靠于其他人力資源管理活動來制定薪酬與福利（如工作分析和績效測評），而且還對其他活動形成重要的影響（如及引和保留員工及勞資關系）工作分析招募績效測評勞資關系7、薪酬內(nèi)部環(huán)境的關系1、組織戰(zhàn)略2、組織文化薪酬組成部分薪酬管理目標吸引保留產(chǎn)出率個人貢獻員工保障公司績效基本工資

收益分享計劃

績效激勵措施

公司利潤分享

養(yǎng)老保險

其他保險

職業(yè)規(guī)劃

最重要較重要一般重要薪酬組成部分與薪酬管理目標的作用薪酬管理系統(tǒng)可以影響員工行為，也可以用來支持為組織設計的管理哲學、價值觀、看法和風格。員工的參與感和責任感的價值，將作為發(fā)展員工共享目標的組織環(huán)境與氛圍的方法。薪酬管理系統(tǒng)可以通過供應員工共享企業(yè)財政成果的方法來支持這種價值觀。文化影響了員工的價值觀、看法和行為，因此薪酬實踐與特定的組織文化系統(tǒng)結合是特別重要的。8、薪酬外部環(huán)境的關系勞動力市場勞資關系政府法律法規(guī)社會與行政監(jiān)察稅收薪酬與福利管理薪酬福利管理薪酬管理福利管理一、薪酬概述二、薪酬制度設計三、績效薪酬與激勵支配四、薪酬設計的原則與方法五、員工福利概述六、案例二、薪酬制度設計1、薪酬策略選擇2、設計薪酬制度的原則3、影響薪酬制度的主要因素4、制定企業(yè)的付酬原則與策略5、確定工作的相對價值6、職務評價7、工資結構設計8、工資狀況調(diào)查與數(shù)據(jù)搜集9、工資分級與定薪10、工資制度的執(zhí)行、限制、調(diào)整1、薪酬策略選擇二、薪酬制度設計（1）薪酬領先策略（2）薪酬追隨策略（3)薪酬滯后策略（4）市場匹配策略（5）權變薪酬策略（6）綜合型薪酬策略二、薪酬制度設計2、設計薪酬制度的原則公允性原則——外部公允、內(nèi)部公允竟爭性原則——工資標準的吸引力激勵性原則——是企業(yè)有效激勵系統(tǒng)的主要組成經(jīng)濟性原則——績效水平、公司的承受力、行業(yè)特點合法性原則——符合國家相關法律、法規(guī)保密性原則——企業(yè)機密、工資制度二、薪酬制度設計3、影響薪酬制度的主要因素企業(yè)外部因素國家政策與法律全社會勞動生產(chǎn)率居民生活費用勞動力市場供求狀況當?shù)乇拘袠I(yè)的收入水平商會與工會力氣企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)支付實力工作本身差別員工本身差別企業(yè)文化二、薪酬制度設計4、制定企業(yè)的付酬原則與策略制定企業(yè)的付酬原則與策略確定工作的相對價值職務評價（工作分析）工資結構設計工資制度的執(zhí)行、限制、調(diào)整工資分級與定薪工資狀況調(diào)查與數(shù)據(jù)收集二、薪酬制度設計5、確定工作的相對價值多數(shù)組織依據(jù)員工的工作狀況和貢獻來支付薪水。（崗位價值）但是，基礎薪酬結構是依據(jù)所相識到的工作本身的價值來設計，實際承認的是與工作相關的貢獻。二、薪酬制度設計6、職務評價職務評價是指找出企業(yè)內(nèi)各種職務的共同付酬因素，依據(jù)確定的評價方法按每項如何務對企業(yè)貢獻的大小確定其具體價值。職務評價有質(zhì)量化方法或數(shù)量化方法。質(zhì)量化方法供應工作定級或分組，這種定級或分組，這種定級或分組建立在與薪酬因素相對的整體工作比較基礎上；數(shù)量化方法供應一個參照的分數(shù)，通常是每工作（獨立的工作范圍）的個人因素的得分總和。職務評估方法排序定級法套級法點因素法因素比較法6、職務評價二、薪酬制度設計排序定級法：是將企業(yè)各崗位按確定的標準，如工作的難易程度、職責大小等進行排序，從而得出各崗位相對價值凹凸的一種方法。——優(yōu)點：簡潔、好操作，并且成本低，適合小企業(yè)——缺點：主觀、不精確套級法或稱工作分類法。是在崗位分析的基礎上，事先確定等級的數(shù)量和結構，然后依據(jù)崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必需具備的資格條件等，對每一個等級分別進行描述，最終依據(jù)等級的定義將全部崗位安排到相應的等級中去。以此為基礎設定薪酬等級——優(yōu)點：適用于大量不同的工作。——缺點：僅運用一個或兩三個因素不能有效區(qū)分范圍。不精確、主觀性最常用的工作評估的質(zhì)量化方法是工作排序定級與套級法6、職務評價最常用的數(shù)量化方法是點因素分析法與因素分析法點因素法：是一種量化評價技術，它首先確定影響全部職位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點，以建立起評價標準；然后依據(jù)評價標準，對全部職位進行評價并匯總出每一職位的總點數(shù)；最終，依據(jù)總點數(shù)的多少對全部職位進行排序，建立起職位等級結構?！獌?yōu)點：客觀、一至且統(tǒng)一?！秉c：存在工作分析主觀推斷的可能。因素比較法：是最系統(tǒng)也是較完善的一種職務評價方法。用基準工作來確定所分析職位的相對經(jīng)濟價值。在確定關鍵崗位和付薪因素的基礎上，運用關鍵崗位和付薪因素制成關鍵崗位排表，然后將待評崗位就付酬因素與關崗位進行比較，確定待評崗位的工資率。步驟1、選擇付酬因素；關鍵職務；3按因素排序；4、按薪額排序；5、比較按薪額及按各因素價值排出的兩種排序，做到兩者一樣；6、按其職務說明選擇對于不同因素所對應的月薪刻度值。——優(yōu)點：牢靠性高，較敏捷——缺點：開發(fā)初期困難，難度大，須要專家指導，成本高。7、工資結構設計二、薪酬制度設計所謂工資結構，就是指一個企業(yè)的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付工資間的關系（工資結構線）工資結構首先要求具有內(nèi)在公允性，即各項職務工資的安排是等價交換，誰的貢獻大，誰對企業(yè)價值大，誰的薪酬就高，也就是工資薪酬正比于貢獻與價值。故工資結構線會呈現(xiàn)直線線性關系。工資結構的決策領域管理工具雇員工資比較的焦點公平性感受所產(chǎn)生的后果工資水平市場薪資調(diào)查外部公平性雇員向外部流動（高質(zhì)量員工的吸引和保留問題）；勞動力成本；雇員的態(tài)度工作結構工作評價內(nèi)部公平性雇員的內(nèi)部流動（晉升、調(diào)配、工作輪換）；雇員之間的合作；雇員的態(tài)度工資等級工作標準與資格標準個人公平性雇員的工作積極性；外部流動工資結構的基本概念及其后果7、工資結構設計二、薪酬制度設計從上圖工資結構線中的a、b為兩條單始終線，說明該企業(yè)全部職務都是按某個統(tǒng)一的原則定薪的，工資值嚴格正比于職務相對價值。從斜率看出企業(yè)對價值與工資對應關系的看法。直線越陡，說明越傾向于拉大不同貢獻員工的收入差距。c、d為折線，c后段斜率增大，d相反，至某點后斜率越小。前者的某一級別以上干部均屬于骨干精英，對企業(yè)成敗影響大，故重賞。而d則剛好相反，以高層工資的所調(diào)低，它的工資政策是不宜將上下工資差距拉行太大，認為較大的工資差距上企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定的重要因素之一，而對于高層人員因此而丟失的收入，企業(yè)可以通過另外一些方式進行彌補。acbd實付工資實付工資職務評價分數(shù)職務評價分數(shù)7、工資結構設計二、薪酬制度設計以上是工資結構設計的第一方面，即開發(fā)出企業(yè)工資系統(tǒng)，使相對價值與職務工資建立起相對應關系，使工資首先具備內(nèi)在公允性。工資結構線的另一重要作用則可以用來檢查已有工資制度的合理性，作為改進的依據(jù)。要檢查工資制度的合理性，可以先定一種職務評價法，驪本企業(yè)的有職務進行評價，獲得反映它們的相對價值的分數(shù)，以此結果作為工資結構設計的橫軸，然后在圖中分別描出企業(yè)對于各職務評價分數(shù)對應的工資點。這個工資點這是珍示目前實際支付的工資金額，它們是一簇散點，這時應用線性回來技術繪出特征結構線，要求結構線上、下部分的點數(shù)大致相同，這行出的直線就是企業(yè)現(xiàn)有工資制度的大致走向工資結構線只考慮了內(nèi)在公允性，但真正合理并好用的工資結構設計還必需考慮外在公允性，即與地區(qū)或行業(yè)最低、最高工資線比較，從而調(diào)整本企業(yè)的工資制度，這是工資設計的其次個方面。7、工資結構設計二、薪酬制度設計地區(qū)、行業(yè)最高工資線企業(yè)職務評價線地區(qū)、行業(yè)平均工資線地區(qū)、行業(yè)最低工資線依據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結構實付工資職務評價分數(shù)經(jīng)過以上步驟設計出來的企業(yè)工資結構線保證內(nèi)、外部公允性，使工資系統(tǒng)公允、合理。這種方法費時、費勁、成本高。在實際中不少企業(yè)省去前段程序，干脆按市場同行業(yè)的數(shù)據(jù)確定本企業(yè)工資結構線，這種做法充分考慮了勞動市場狀況且降低了成本，但只能證外部公允性，內(nèi)部公允則末經(jīng)論證。8、工資狀況調(diào)查與數(shù)據(jù)搜集二、薪酬制度設計既不能多付也不能少付薪酬市場調(diào)查員工薪酬滿足度調(diào)查了解市場薪酬水平及動態(tài)做到外部公允性了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價及期望做到內(nèi)部公允性外部酬勞水平調(diào)查：本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是主要竟爭對手的工資狀況，據(jù)以調(diào)整本企業(yè)相關職位工資，保證企業(yè)工資制度的外在公允性。數(shù)據(jù)來源渠道首先是公開資料，如政府機構、統(tǒng)計部門、勞動部門等定期發(fā)布的資料；其次是通過抽樣采訪或散發(fā)特地問卷進行收集。目前，工資普遍不公開，接受這個方法有確定難度。我部門目前是通過人員流淌或購買工資條等渠道來獲得有關其它企業(yè)的獎酬狀況。確定調(diào)查目的調(diào)整企業(yè)薪酬水平整合企業(yè)薪酬要素了解薪酬趨勢促進企業(yè)審計確定調(diào)查范圍確定調(diào)查的企業(yè)確定調(diào)查的崗位確定調(diào)查的數(shù)據(jù)確定調(diào)查的時間段選擇調(diào)查方式企業(yè)之間相互調(diào)查托付調(diào)查調(diào)查公開的信息問卷調(diào)查統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列頻率分析回來分析制圖重點重點薪酬市場調(diào)查工作程序重點外部公允（薪酬水平）內(nèi)部公允（薪酬等級）個人公允（績效薪酬）薪酬市場調(diào)查薪酬結構制度設計個人業(yè)績小組業(yè)績崗位調(diào)查崗位分析崗位評價資格深度關系圖薪酬設計的專用術語：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是說，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平依據(jù)由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）.9、工資分級與定薪二、薪酬制度設計9、工資分級與定薪二、薪酬制度設計工資分級與定薪是指在職務評價后，企業(yè)依據(jù)工資結構線，將眾多類型的職務工資歸類并組合成若干等級，形成一個工資等系列。100300400500200100300400500200工資水平工作職位價值ABCⅠⅡⅢⅣⅤ工資等級例:A工作的薪酬范圍是最低是225元/每周，最高是300元/每周。很多企業(yè)傾向于用工作中的平均薪酬作為中心點。假如平均薪酬高于中點，就意味著部分員不行能行到有效的薪水增長，除非他們被提升到更高的薪酬等級。也有工作落在已建立的薪酬等級之外：B與C。當某工作落在最小薪酬等級的下方，按常規(guī)的薪酬復查階段，應適當調(diào)整該工作到薪酬等內(nèi)。相反，一項工作相對于它的級別可能付酬過高，處理該問題的一種方法就是給工作一個預警線。即只要現(xiàn)有任職者仍在該崗位，就保持薪酬率不變，但是當任職者離開該崗位，工資率就依據(jù)建立的薪酬范圍下調(diào)9、工資分級與定薪二、薪酬制度設計在工資等級設計中，對多個等級以及工資變動范圍進行重新組合，從而較少等級以及相應較寬的工資變動范圍的工資結構就是寬帶結構。但是，一般來說，寬帶薪酬結構可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個等級的最高值與最低值之間的額區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上，甚至達到200%~300%。寬帶薪酬是伴隨著企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、實力導向等新的管理模式而產(chǎn)生的一種薪酬管理模式。寬帶等級的設計可以是依據(jù)職位薪酬的寬帶設計，也可以依據(jù)以技能或者實力為基礎的寬帶等級設計。100300400500200100300400500200工資水平工作職位價值ⅠⅡⅢⅣⅤ工資等級寬帶C寬帶B寬帶C寬帶薪酬的基本原理嘉獎性調(diào)整生活指數(shù)調(diào)整效益調(diào)整工齡調(diào)整工資制度調(diào)整10、工資制度的執(zhí)行、限制、調(diào)整二、薪酬制度設計薪酬與福利管理薪酬福利管理薪酬管理福利管理一、薪酬概述二、薪酬制度設計三、績效薪酬與激勵支配四、薪酬設計的原則與方法五、員工福利概述六、案例1、績效工資與獎金概述2、基于計時工資的激勵支配3、基于計件工資的激勵支配4、差別計伯工資5、基于技能與實力的工資6、基于崗位的工資7、生產(chǎn)工人激勵支配8、管理人員激勵支配9、銷售人員激勵支配10、組織的整體激勵支配11、激勵支配的問題和原則12、薪酬發(fā)展趨勢展望三、績效薪酬與激勵支配1、績效工資與獎金概述三、績效薪酬與激勵支配績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作看法、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，以科學的績效考核制度為基礎的工資計算方法。它的基本特征是將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤?？冃ЧべY制是企業(yè)調(diào)動員工的工作主動性、吸引并留住優(yōu)秀員工的一項重要管理措施。個人績效嘉獎支配:對員工個人的激勵作用最大團隊績效嘉獎支配:可有效地激勵團隊成員加強合作共同努力實現(xiàn)團隊的目標,卻幾乎無法激勵各個團隊加強合作.企業(yè)績效嘉獎支配:可有效地增加企業(yè)內(nèi)部協(xié)精神,激勵員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標,增加橫向合作關系,卻無法干脆調(diào)動個人工作的主動性.2、基于計時工資的激勵支配三、績效薪酬與激勵支配計時工資是依據(jù)實際工作時間和勞動者的工資等級以及工資標準核算和支付勞動酬勞的工資形式。計時工資受崗位評估影響，留意工作本身的價值，而不是員在此崗位上表現(xiàn)出的技能和實力的價值，或是業(yè)績的質(zhì)量或數(shù)量。計時工資一般分為小時工資、日工資和月工資。標準工時制不是依據(jù)計件工資率，而是依據(jù)工人績效高于標準水平的百分比付給工人同等比例的獎金。這種制度的基本前提是工人有固定的基本工資。2、基于計件工資的激勵支配三、績效薪酬與激勵支配計件工資制是運用最廣泛、最古老的一種方法。通過確定產(chǎn)品的計件工資率，將工人收入與產(chǎn)量干脆掛鉤。又細分:①干脆計件工資制;工資由產(chǎn)量確定，難以保證工人工資收入達到最低工資標準