供應鏈管理SCM演示文稿

供應鏈管理SCM演示文稿目前一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點供應鏈管理SCM目前二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點內(nèi)容提要第1講供應鏈管理引論第2講供應鏈系統(tǒng)設計第3講供應鏈管理下的生產(chǎn)計劃第4講供應鏈管理下的庫存管理目前三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第1講供應鏈管理引論第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生第二節(jié)供應鏈基本概念第三節(jié)供應鏈管理概述第四節(jié)實施供應鏈管理的意義目前四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點一、21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生消費需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿(mào)易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C目前五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式

1.傳統(tǒng)運作管理的主要模式流水線管理簡化優(yōu)點：低成本高產(chǎn)量簡化管理提高質(zhì)量缺點：非柔性高資本風險不關注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機械化并行單元泰勒標準化高產(chǎn)量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力目前六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關系：企業(yè)間是純粹的競爭關系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征目前七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生

在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式

(VerticalIntegration)目前八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產(chǎn)；或者，當產(chǎn)品是由獨立的多種零部件構(gòu)成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產(chǎn)。生產(chǎn)集成化程度涉及兩個方面的選擇構(gòu)成產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件的比重。

這決定著對制造(服務)資源的整合程度目前九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來

——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端目前十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉(zhuǎn)變競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭

基于質(zhì)量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭基于環(huán)保的競爭

質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢目前十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生競爭因素與消費水平的關系供不應求賣方市場供過應求買方市場第一次轉(zhuǎn)折第二次轉(zhuǎn)折理性需求買方市場消費水平高低信譽價格質(zhì)量品種時間環(huán)保競爭因素目前十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生典型的生產(chǎn)方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產(chǎn)方式價格基于成本的競爭大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭精細生產(chǎn)品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環(huán)保基于環(huán)保的競爭綠色制造目前十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生觀察大量生產(chǎn)減少浪費精細生產(chǎn)全面質(zhì)量管理從制造系統(tǒng)中全面減少浪費-關注用戶-授權給員-采用一些方法以達到零缺陷-全面預防維護以減少設備錯誤-減少準備時間,達到批量為1-采用準時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存-流水線型的工廠結(jié)構(gòu)-與供應商建立良好的關系日本的貢獻不斷改進(Kaizen)精細生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管理目前十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生

從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表管理模式的轉(zhuǎn)變目前十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生四、擴展企業(yè)擴展企業(yè)的定義

擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。擴展企業(yè)的理論模型傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型擴展企業(yè)的X模型目前十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點

工藝路線設計裝配設計產(chǎn)品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型供應鏈管理合作設計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設計用戶訂單執(zhí)行與控制目前十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生擴展企業(yè)的X模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務投放產(chǎn)品構(gòu)思

設計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDIMRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務目前十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生擴展企業(yè)的目標縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎設施建設周期提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念形成更為有效的組織和系統(tǒng)擴展企業(yè)的特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。目前十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生供應鏈管理思想的出現(xiàn)供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理“供應”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系)，供應戰(zhàn)略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。五、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展目前二十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應商提前期很短第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生目前二十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點供應鏈管理思想產(chǎn)生的必然性

市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應鏈組織與管理供應鏈組織的產(chǎn)生原理第一節(jié)供應鏈管理的產(chǎn)生巨大壓力無限動力目前二十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。*注：國內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain一、供應鏈的概念目前二十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點供應鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶第二節(jié)供應鏈基本概念目前二十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息庫存在制品目前二十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念二、供應鏈的結(jié)構(gòu)模型供應鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)目前二十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類；Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構(gòu)負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月；為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存；其它不確定性因素，如供應商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務流程等。目前二十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商案例：HP打印機供應鏈在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元目前二十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念三、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供應鏈：基于相對頻繁變化、復雜需求平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈供應鏈容量與用戶需求的關系有效性供應鏈和反應性供應鏈有效性供應鏈體現(xiàn)物理功能、低成本反應性供應鏈體現(xiàn)市場功能、快速響應用戶需求目前二十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念內(nèi)容有效性供應鏈反應性供應鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術和市場需求變化很大基本目標以最低的成本供應可預測的需求對不可預測的需求做出快速反應,使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設計績效最大化而成本最小化模塊化設計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應商選擇以成本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心目前三十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈基本概念四、供應鏈的特征復雜性節(jié)點企業(yè)多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需求用戶拉動交叉性眾多供應鏈交叉結(jié)構(gòu)目前三十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。一、供應鏈管理的概念

(SupplyChainManagement)目前三十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術語物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，采購管理庫存管理運作計劃與控制分銷管理等。目前三十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點表1幾種典型的供應鏈管理的定義Monczka,Trent和Handfiel(1998)供應鏈管理(SCM)要求傳統(tǒng)上分離的職能物料匯報到一個負責的經(jīng)理人員協(xié)調(diào)整個物流過程，并且還要求與橫貫整個流程各個層次上的供應商形成伙伴關系。SCM是這樣一個概念，“它的主要目標是以系統(tǒng)的觀點，對多個職能和多層供應商進行整合和管理外購、業(yè)務流程和物料控制。LaLonde和Masters(1994)供應鏈戰(zhàn)略包括：“……供應鏈上的兩個或更多企業(yè)進入一個長期協(xié)定，……信任和承諾發(fā)展成伙伴關系，……需求和銷售信息共享的物流活動的整合，……提升對物流過程運動軌跡控制的潛力?！盨tevens(1989)“管理供應鏈的目標是使來自供應商的物流與滿足客戶需求協(xié)同運作，以協(xié)調(diào)高客戶服務水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標。Houlihan(1988)供應鏈管理和傳統(tǒng)物料制造控制的區(qū)別：1)供應鏈被看成是一個統(tǒng)一的過程。鏈上的各個環(huán)節(jié)不能分割成諸如制造、采購、分銷、銷售等職能部門。2)供應鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略決策。“供應”是鏈上每一個職能的共同目標并具有特別的戰(zhàn)略意義，因為它影響整個鏈的成本及市場份額。3)供應鏈管理強調(diào)以不同的觀點看待庫存，將其看成新的平衡機制。4)一種新系統(tǒng)方法——整合而不是接口連接。Cooperetal(1997)供應鏈管理是“……一種管理從供應商到最終客戶的整個渠道的總體流程的集成哲學?！盡entzeretal(2001)供應鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應鏈進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應鏈及每個企業(yè)的長期績效。目前三十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點集成化供應鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡（信息共享）各種技術支持回流供應生產(chǎn)作業(yè)物流需求二、供應鏈管理涉及的內(nèi)容第三節(jié)供應鏈管理概述目前三十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈管理概述核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理目前三十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供應鏈管理流程結(jié)構(gòu)第三節(jié)供應鏈管理概述目前三十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理的理念強調(diào)核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術實現(xiàn)管理目標延遲策略(Postponement)更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供應鏈管理的特點目前三十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”，供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈應是集成系統(tǒng)。目前三十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈管理概述

雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)”

爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭

供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起……

目前四十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);一、實施供應鏈管理的必要性目前四十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義二、訂貨量在供應鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時間消費者需求Bullwhip效應產(chǎn)生的原因需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)目前四十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果目前四十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義三、物流與企業(yè)競爭力物流成本占總成本的40%,生產(chǎn)成本只有10%物流時間為90%,而制造時間僅為10%資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2成本時間資料來源:國務院發(fā)展研究中心，1999供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務市場物流服務市場目前四十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義

物流成本的分解大部分企業(yè)只能管理物流運作成本！物流總成本物流運作成本物流相關成本反向物流成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本管理費用IT系統(tǒng)成本庫存風險成本資本占用成本庫存服務成本調(diào)價損失目前四十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象目前四十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義四、我國的物流成本物流時間是加工和制造時間的9倍→效率低加工和制造是總時間的10%物流時間是總時間的90%物流成本是直接勞動成本的4倍→成本高直接勞動成本是總成本的10%物流成本是總成本的40%全社會物流費用占GDP的20%2000年全社會物流費用17880.8億，GDP為89404億2001年全社會物流費用19187億，GDP為95933億如果物流費用降為15%,我們每年可節(jié)約4796.7億目前四十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義我國庫存占GDP的比例大→庫存大2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%物流對資金周轉(zhuǎn)率的影響→周轉(zhuǎn)慢資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/庫存成本庫存成本越大,資金周轉(zhuǎn)率越小1999年我國資金周轉(zhuǎn)率為1.2次海爾為15次3萬億資金就相當如45萬億元日本制造業(yè)為15-18次美國流通業(yè)為20-30次目前四十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)實施供應鏈管理的意義降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴五、實施供應鏈管理的效益目前四十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點結(jié)論供應鏈管理目的在于提高服務水平降低總成本供應鏈管理為什么難做供應鏈的成員目標相沖突供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)顧客需求變化供應商能力變化供應鏈成員關系變化目前五十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點結(jié)論為什么要搞供應鏈管理提高企業(yè)競爭力要成本優(yōu)勢要價值優(yōu)勢供應鏈上的油水比那都大物流成本為總成本的40%物流時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉供應鏈上優(yōu)勢不容易復制形成核心能力的好地方目前五十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點結(jié)論供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關系性管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理目前五十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點

第二講

供應鏈系統(tǒng)的設計

DesignforSupplyChainSystem目前五十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈結(jié)構(gòu)模型直鏈模式鏈狀模型I鏈狀模型II供應鏈的方向供應鏈的級自然界供應商制造商用戶分銷商ABCDEEDCBA目前五十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈結(jié)構(gòu)模型網(wǎng)鏈模式入點(源)和出點(匯)子網(wǎng)B1·..B1BnC1C2CkD1D2Dm·..·..目前五十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈運作的框架A6

集成績效評價顧客供應商

采購

生產(chǎn)

包裝

訂單處理A2有效物流物料需求ERPMPS銷售預測A3需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃A1顧客化延遲A5供應商伙伴關系A4

精細生產(chǎn)技術能力：B1集成化信息系統(tǒng)B2

先進技術B3

產(chǎn)品設計系統(tǒng)組織能力：C1集成供應鏈管理C2

團隊工作C3

敏捷組織結(jié)構(gòu)流程運作能力

庫存管理

分銷管理供應鏈運作結(jié)構(gòu)模型目前五十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈運作的框架流程運作能力A1客戶化延遲制造商能夠加強理解客戶需求，主動為客戶提供解決方案，增加供應鏈的服務價值，同時大量定制生產(chǎn)對于供應鏈的敏捷性和響應性也提出了更高的要求A2有效物流以最小的成本實現(xiàn)最大的客戶價值，滿足或超越顧客需求，恰當提供客戶所需服務A3需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度、供應商管理以及銷售、運作計劃中，做到整個系統(tǒng)的產(chǎn)品數(shù)量和混合投放的準確性A4JIT/精細生產(chǎn)制造資源的有效產(chǎn)出，同時保證較高的柔性和質(zhì)量(設備可靠、低庫存、時間變動小)A5供應商伙伴關系集成核心的供應商和制造商的供應鏈行為以實現(xiàn)價值和成本的最優(yōu)化A6集成績效評價確保組織的商業(yè)目標轉(zhuǎn)化為特定運作及財務目標，評價和分析供應鏈績效對顧客和供應商的利益增值性信息技術B1集成信息系統(tǒng)在同一個信息平臺上提高商業(yè)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時效性及共享度，以提高供應鏈計劃、執(zhí)行的績效，達到供應鏈決策的高度整合與一致。B2先進技術改進工作流效率，以及保證管理供應鏈的新的方式、技術B3產(chǎn)品設計系統(tǒng)改進產(chǎn)品設計的思路，將設計系統(tǒng)建立于整個供應鏈的管理范疇之中，兼顧客戶的需求響應和供應商的參與需求。組織能力C1集成供應鏈管理企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理戰(zhàn)略，企業(yè)外部供應鏈的管理戰(zhàn)略C2團隊工作強調(diào)通過團隊模式進行問題的有效解決機制，增加共同高效工作的能力C3敏捷組織結(jié)構(gòu)跨功能、流程的廣義的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，用以支持業(yè)務流程目前五十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈運作的框架集成化供應鏈管理模式業(yè)務重組面向?qū)ο筮^程控制集成化計劃顧客化需求調(diào)整適應性協(xié)調(diào)性評價價值增值性創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享顧客化策略集成化供應鏈管理作業(yè)回路策略回路性能評價回路目前五十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈設計思想與原則一、了解供應鏈以前存在的問題及改進方向沒引進供應鏈管理機制供應商廠家過緊的交貨期所有商品庫存過量苦于壓價廠家自認為了解顧客錯認為生產(chǎn)出來就能賣出技術先行型產(chǎn)品開發(fā)降低成本的限度批發(fā)及物流復雜的流通渠道剩余商品的庫存保管業(yè)內(nèi)地位較低受零售業(yè)限制零售商壓低商品價格錯認為便宜就能賣出追求硬件引進供應鏈管理的機制供應商信息廠家批發(fā),流通零售,顧客顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意服務合刺作激開新發(fā)的產(chǎn)需品求業(yè)低務成流本程運重行構(gòu)不能掌握顧客真正需求不停生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品以顧客需求為基礎的全面最佳從客戶著眼用客戶的眼睛看創(chuàng)造新的利益平等的合伙關系目前五十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈設計思想與原則二、實施供應鏈管理需要解決的問題供應鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低缺乏對用戶服務的明確定義信息系統(tǒng)效率低庫存控制策略過于簡單配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)運輸渠道分析不夠庫存成本評價不正確組織間的障礙產(chǎn)品/流程設計不完整沒有度量供應鏈的績效的標準供應鏈不完整目前六十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈設計思想與原則三、供應鏈設計的指導思想根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網(wǎng)絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據(jù)市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現(xiàn)快速響應。對供應資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統(tǒng)的技術開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產(chǎn)品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。目前六十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈設計思想與原則采購采購數(shù)量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產(chǎn)品壽命周期長高質(zhì)量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格四、供應鏈系統(tǒng)的目標沖突目前六十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈設計思想與原則五、供應鏈管理設計的三個層次供應鏈管理的戰(zhàn)略計劃合作伙伴的選擇供應鏈/物流網(wǎng)絡的設計每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計供應鏈管理的戰(zhàn)術計劃庫存策略配送渠道運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇供應鏈管理運作優(yōu)化訂單及作業(yè)計劃同步生產(chǎn)、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線目前六十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈設計思想與原則六、供應鏈設計的原則自頂向下的設計和自底向上相結(jié)合的設計原則自頂向下：從全局到局部→分解與協(xié)調(diào)原則自底向上：從局部到整體→集成優(yōu)化原則簡潔性原則：合作伙伴少而精，精細供應鏈集優(yōu)原則：互補性原則，強-強聯(lián)合實現(xiàn)資源外用協(xié)調(diào)性原則：有序協(xié)調(diào)實現(xiàn)整體功能，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系動態(tài)性原則：不確定性因素影響，動態(tài)重組創(chuàng)新性原則：從顧客需求出發(fā)進行流程重組;改進完善,徹底變革戰(zhàn)略性原則：整體性減少不確定因素的影響，謀求長遠性發(fā)展目前六十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建一、供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建的策略在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力利用集團公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應鏈借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應鏈通過實施新的物流管理技術(如VMI、TPL)構(gòu)建供應鏈通過價值鏈分析(ValueChainAnalysis)構(gòu)建供應鏈目前六十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建供應鏈上游(供應商)設計舉例

某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其它企業(yè)購進，年需求量為10000件。有三個供應商可以提供該種零件，它們的價格不同，三個供應商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。為了比較評價結(jié)果，共分為三個級別評價供應成本和排序：第一級：僅按零件價格排序;第二級：按價格+質(zhì)量水平排序;第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。供應商價格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200目前六十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建按價格和質(zhì)量成本的績效排序按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序每周零件需求數(shù)量的標準差=80安全庫存(a=95%，Za=1.64)訂貨批量庫存(批量的一半)、預防缺陷庫存零件的庫存費用按庫存價值的25%計算供應商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)價格+質(zhì)量成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供應商安全庫存安全庫存價值(元)訂貨批量庫存成本預防缺陷庫存成本(元)實際總庫存價值(元)維持費用(元)單位零件成本(元/件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.00612.000.06目前六十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為：在價格、質(zhì)量、交貨時間及訂貨批量方面，供應商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。供應商價格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621目前六十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建新產(chǎn)品缺乏績效消費者需求變化消費市場結(jié)構(gòu)變化客戶評價可能的目標市場企業(yè)強項和弱項企業(yè)目標和戰(zhàn)略營銷目標和戰(zhàn)略目標市場評估績效的測量與評價滿足？績效可改進？績效報告改變供應鏈結(jié)構(gòu)？供應鏈能改變？目標市場選擇構(gòu)造供應鏈目標和戰(zhàn)略確定供應鏈結(jié)構(gòu)方案與評價選擇供應鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)造物流戰(zhàn)略方案產(chǎn)品價格促銷渠道評價標準產(chǎn)生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇選擇標準二供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建流程目前六十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建三、基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略競爭方式差異很大的產(chǎn)品類型功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應鏈和反應性供應鏈策略功能性產(chǎn)品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標在于降低成本，采取有效性供應鏈；創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際利潤損失大，目標在于快速響應市場需求變化，采取反應性供應鏈。需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品

產(chǎn)品壽命周期

超過2年3個月-1年

邊際貢獻率5-20%20-60%

產(chǎn)品多樣性

低(每一目錄10到20個)

高(每一目錄上千)

平均預測失誤率10%40-100%

平均缺貨率1-2%10-40%

季末降價率0%10-25%

按訂單生產(chǎn)的提前期6個月-1年1天-2周目前七十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建兩種不同供應鏈策略

可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運作資源反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應商合理配置庫存加工時間短快速反應低成本供應商庫存最小化利用率高低成本目前七十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建四、供應鏈網(wǎng)絡設計網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)問題確定產(chǎn)品從供貨點到需求點流動的結(jié)構(gòu)包括決定使用什么設施、設施數(shù)量、設施位置、分派給各設施產(chǎn)品和客戶、設施之間應使用什么運輸服務、如何進行服務?？臻g設計問題決定各種設施(如工廠、倉庫和零售點)的平面地理位置確定各種設施的數(shù)量、規(guī)模和位置在客戶服務要求和成本(生產(chǎn)/采購成本、庫存維持成本、設施成本和運輸成本)之間尋求平衡。設計的時間問題以滿足客戶服務目標而保持產(chǎn)品可得率問題縮短生產(chǎn)/采購訂單的反應時間在接近客戶的地方保有庫存可保證一定水平的產(chǎn)品可得率。目前七十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建客戶響應時間與物流網(wǎng)絡中設施決策快速響應客戶需求是競爭因素之一快速響應客戶需求與供應鏈中節(jié)點設置的數(shù)量有關在設施數(shù)量和成本中求得最佳期望的響應時間設施數(shù)量目前七十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建網(wǎng)絡構(gòu)建與物流成本的關系設施數(shù)量庫存成本設施數(shù)量運輸成本設施數(shù)量設施成本設施數(shù)量總成本響應時間目前七十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建物流設施選址決策單一設施選址設有一系列點代表生產(chǎn)地和需求地，各自有一定量貨物，以一定的運輸費率運向待定地倉庫，或從倉庫運出，那么倉庫位應于何處呢？目前七十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建市場和供應地的坐標、貨物運輸量和運輸費率表建立總運輸成本函數(shù)TCdi—從位置待定的倉庫到i點的位置X,Y—位置待定的倉庫的坐標求解得倉庫位置的精確重心坐標值：地點i產(chǎn)品s總運輸量Vi運輸費率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.07588目前七十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建多設施選址法物流網(wǎng)絡中應該有多少個倉庫？這些倉庫應該有多大規(guī)模？應位于什么地點？哪些客戶指定由倉庫負責供應？各個工廠、供應商或港口應指定由哪些倉庫負責？各個倉庫中應該存放哪些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品應從工廠、供應商或港口直接運送到客戶手中？目前七十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點舉例:有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心可以大大減少分銷的復雜性目前七十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點直接配送和分銷中心配送生產(chǎn)商顧客分銷中心第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建直接轉(zhuǎn)運和存儲存儲接收發(fā)運目前七十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建多級的供應鏈系統(tǒng)設計舉例假設：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P1和P2

工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品

兩個工廠的生產(chǎn)成本相同

兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本

有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產(chǎn)品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2目前八十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。為各分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到?？偝杀荆?/p>

250000+1100000+250000+260000+5140000=1120000方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產(chǎn)品的總成本最低。對C1

，成本最低的是P1W1C1

，對C2

和C3

，成本最低的是P2

W2C2

，P2

W2C3

，但P2生產(chǎn)能力有限P2

W2

運60000，P1

W2

運90000總成本：350000+260000+590000+1100000+250000=920000目前八十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構(gòu)建方法三：線性規(guī)劃優(yōu)化算法目標函數(shù)：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存留產(chǎn)品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22≥0;W11…W23≥0.最優(yōu)解：總成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%，比方法二節(jié)約20%工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000目前八十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點

第三講

供應鏈管理下的

生產(chǎn)計劃目前八十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃一、傳統(tǒng)的企業(yè)計劃的局限性以企業(yè)自身的物料需求為中心展開，受企業(yè)的資源能力約束原材料和外協(xié)零部件的供應，缺乏與供應商的協(xié)調(diào)企業(yè)計劃的制定沒有考慮供應商和分銷商的能力不確定性對庫存和服務水平的影響庫存控制難度大二、現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制和供應鏈管理思想的差距差距現(xiàn)行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)供應鏈管理環(huán)境決策信息需求信息(用戶訂單、市場預測)企業(yè)內(nèi)部資源信息信息多源化企業(yè)內(nèi)外資源信息決策模式集中式?jīng)Q策決策群體性、分布性信息反饋機制按組織層級遞階、鏈式反饋并行、網(wǎng)絡反饋計劃運行環(huán)境計劃的剛性較強相對固定的市場環(huán)境計劃的柔性和敏捷性不確定性、動態(tài)的市場環(huán)境目前八十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)供應鏈管理下的企業(yè)生產(chǎn)計劃三、供應鏈管理下的生產(chǎn)計劃的新特點具有縱向和橫向的信息集成過程縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成橫向體現(xiàn)在業(yè)務外包、資源外用豐富了能力平衡在計劃中的作用生產(chǎn)任務和生產(chǎn)能力之間要尋求能力平衡根據(jù)能力平衡的結(jié)果修正生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃和投入產(chǎn)出計劃修正的依據(jù)外包、外協(xié)決策的依據(jù)供應鏈上游企業(yè)愿意承擔的生產(chǎn)負荷為可用能力計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制生產(chǎn)計劃的信息流跨越企業(yè)邊界目前八十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期一、產(chǎn)品壽命周期越來越短早期的機械式打字機的壽命周期是30年電動式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為10年電子式打字機的產(chǎn)品壽命周期約為4年文字處理計算機的產(chǎn)品壽命周期少于1年二、對企業(yè)響應能力的要求越來越高產(chǎn)品壽命周期長，企業(yè)有足夠的時間開發(fā)新的產(chǎn)品現(xiàn)在留給企業(yè)的時間越來越少從另一個角度講，對企業(yè)的響應能力要求越來越高準時生產(chǎn)(JIT)的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競爭力目前八十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期三、訂單完成周期(Order-to-deliveryCycle)生產(chǎn)周期從原材料投入生產(chǎn)起到制品完工為止所經(jīng)歷的日歷時間。毛坯生產(chǎn)周期零件的生產(chǎn)周期：零件的工序生產(chǎn)周期之和部件裝配周期產(chǎn)品裝配周期訂貨周期(Ordercycletime)從接到用戶訂單起到交貨為止的時間。交貨周期的可靠性比交貨周期的長短更重要訂貨周期的構(gòu)成：用戶提出一個訂貨需求訂貨信息進入企業(yè)系統(tǒng)按訂單組織生產(chǎn)按訂單完成產(chǎn)品裝配運輸向用戶交貨目前八十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期訂貨-交貨周期1.訂貨溝通3天時間變化1-5天2天時間變化1-3天2.訂單處理3.訂單生產(chǎn)或進貨5天時間變化1-9天3天時間變化1-5天4.運輸2天時間變化1-3天5.顧客接收總計3天1525天目前八十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期提前期的組成安裝調(diào)試周期訂單接收周期計劃周期加工周期物料計劃與采購周期供應商的周期廠內(nèi)運輸周期接收檢查周期裝配準備周期等待時間裝配時間工序運輸時間發(fā)貨準備時間向用戶運輸時間商務與計劃時間物料周期裝配周期分銷周期目前八十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期四、縮小提前期的差距

不斷縮小企業(yè)生產(chǎn)周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距，是一個企業(yè)不斷提高競爭力的基礎，也是供應鏈管理追求的目標之一。

采購

制造

運送

用戶的訂貨周期

生產(chǎn)周期

訂單生產(chǎn)周期

提前期差距

目前九十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期增加價值和增加成本的時間構(gòu)成原材料儲存產(chǎn)成品儲存生產(chǎn)運輸用戶交貨地區(qū)倉儲成本增加的時間（促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）價值增加的時間目前九十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產(chǎn)成品儲存生產(chǎn)運輸用戶交貨地區(qū)倉儲成本增加的時間（促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）價值增加時間目前九十二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期縮短交貨期的措施——時間壓縮技術生產(chǎn)管理與組織技術：流水線生產(chǎn)、并行工程、成組技術、全面質(zhì)量管理、看板管理、準時生產(chǎn)制、精細生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、虛擬制造、敏捷制造等，提高工作質(zhì)量及生產(chǎn)效率；計算機輔助企業(yè)管理技術：物料需求計劃(MRP)、資源需求計劃(MRPⅡ)、企業(yè)資源計劃(ERP)，通過信息共享，達到敏捷性；計算機輔助設計和加工技術：通過CAX縮短客戶定制時間。壓縮時間的四個層次：提高作業(yè)的工作效率，縮短加工時間、物流時間；提高機器設備的柔性，縮短調(diào)整準備時間；運用先進的設計技術，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期；提高供應鏈整體柔性，縮短響應客戶需求的總周期。目前九十三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第二節(jié)供應鏈管理下的提前期通過實施供應鏈管理——信息共享，縮短時間以前的供銷聯(lián)合不了解需求（信息過時）生產(chǎn)計劃不當經(jīng)常發(fā)生生產(chǎn)變更（應付缺貨）整個生產(chǎn)時間長缺貨情況不斷惡性循環(huán)從顧客看所需時間供應鏈管理后來自顧客的信息(最新的來自銷售現(xiàn)場的信息)確定合適的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)變更減少重視確切的保證供貨的數(shù)據(jù)及時供給良性循環(huán)從顧客看所需時間目前九十四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型

一、供應鏈管理中的制造商、供應商、分銷商信息交換需求方向供應方發(fā)來的瀏覽請求發(fā)出的數(shù)據(jù)材料與人工設備消耗成本核算銷售商(用戶)訂貨用戶和訂貨信息下載主生產(chǎn)計劃物料需求計劃MRP制造商生產(chǎn)與庫存信息處理企業(yè)內(nèi)部瀏覽生成原材料外購件需求計劃車間生產(chǎn)作業(yè)計劃完工產(chǎn)品入庫信息在制品信息向供應商發(fā)布采購需求信息處理執(zhí)行InternetInternet生產(chǎn)進度信息Internet粗能力計劃BOM庫存信息能力平衡目前九十五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時,企業(yè)內(nèi)部有三個信息流閉環(huán)主生產(chǎn)計劃—粗能力平衡—主生產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃—能力需求分析(細能力平衡)——投入出產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃—車間作業(yè)計劃—生產(chǎn)進度狀態(tài)—投入出產(chǎn)計劃供應鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流主生產(chǎn)計劃—供應鏈企業(yè)粗能力平衡—主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃—外包工程計劃—外包工程進度—主生產(chǎn)計劃外包工程計劃—主生產(chǎn)計劃—供應鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡—外包工程計劃投入出產(chǎn)計劃—供應鏈企業(yè)能力需求分析(細能力平衡)—投入出產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃—上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析—投入出產(chǎn)計劃投入出產(chǎn)計劃—車間作業(yè)計劃—生產(chǎn)進度狀態(tài)—投入出產(chǎn)計劃目前九十六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型Internet/EDI外包需求訂單Q(t)供應鏈信息集成平臺產(chǎn)品能力/成本分析（訂單分解）外包生產(chǎn)計劃外包制造工程外包工程進度外協(xié)件采購計劃外部資源合作伙伴選擇篩選訂單D(t)自制是否轉(zhuǎn)包自制件生產(chǎn)進度自制零件出產(chǎn)計劃車間作業(yè)計劃成本核算外協(xié)件生產(chǎn)進度庫存狀態(tài)主生產(chǎn)計劃MPS動態(tài)BOM物料需求計劃MRP零件能力/成本分析能力狀態(tài)集二供應鏈環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型目前九十七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型生產(chǎn)控制模式訂貨決策與訂單分解控制Pc≥PNYTc≥TNYYPmin>Pcmax拒絕協(xié)商NDmin>DcmaxYN訂單：購價Pc，交貨期Tc，最高可接受購價Pcmax，

最遲交貨時間Dcmax訂單處理價格/成本比較報價系統(tǒng)售價P最低報價Pmin交貨期比較交貨期設置系統(tǒng)交貨期T最早交貨Dmin能力比較分析自制工程能力滿足外包工程決策YN目前九十八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第三節(jié)供應鏈下的集成生產(chǎn)計劃與控制模型面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式交貨交貨單制造訂單制造決策虛擬企業(yè)承包合同轉(zhuǎn)包訂單

內(nèi)部生產(chǎn)裝配訂單制造訂單對象屬性·

價格·

質(zhì)量·

交貨期·

服務水平·

成本QFD需求生成顧客對訂單的期望屬性·

質(zhì)量·

價格·

交貨期·

服務水平用戶合同任務書目前九十九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點QFD質(zhì)量屋左墻：現(xiàn)在需求和潛在需求；陽臺：需求指標之間的相關性；天花板：實施技術的質(zhì)量特性Ecj；屋頂：實施技術之間的相關性；房間：需求指標與實施技術的關系矩陣；右墻：質(zhì)量策劃；地板：實施技術的經(jīng)濟性參數(shù)。CS指標指標權重技術EC1技術EC2…技術ECnCS目標值CS標桿值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系數(shù)c1c2…cn員工技能t1t2…tnp12p11p1np2npnnp22…………目前一百頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點QFDQFD的四階段瀑布式展開顧客需求質(zhì)量關系矩陣策劃質(zhì)量設計要求質(zhì)量設計相關矩陣設計需求零部件要求設計要求零部件要求零部件需求工藝要求工藝要求工藝需求生產(chǎn)要求目前一百零一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第五節(jié)SCM下的生產(chǎn)組織新思想—延遲制造延遲策略:產(chǎn)品多樣化的點盡量后延。后勤延遲LogisticPostponement為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶。拉動式延遲PullPostponement

根據(jù)訂單進行產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工類型延遲FormPostponement通過標準化延遲(減少)多樣化。目前一百零二頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第五節(jié)SCM下的生產(chǎn)組織新思想—延遲制造延遲制造的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

目前一百零三頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第五節(jié)SCM下的生產(chǎn)組織新思想—延遲制造一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式基于延遲策略的供應鏈毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配

制造顧客化包裝

目前一百零四頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點

第四講

供應鏈管理下的

庫存控制目前一百零五頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法訂貨費用成品庫存在制品庫存供應商原材料庫存接收用戶采購存儲費用單周期庫存：一次性訂貨多周期庫存：重復性訂貨獨立需求庫存企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。需求量是不確定的，可通過預測的方法來估算。相關需求庫存生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。相關需求依附于獨立需求，可根據(jù)獨立需求精確地計算出來。目前一百零六頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法一、庫存控制的基本策略庫存控制的目的：服務水平最高：快速供貨；庫存費用最低：持有成本+訂購成本+缺貨成本在合理范圍內(nèi)達到滿意的服務水平要解決的主要問題：訂貨間隔期：多長時間檢查一次庫存量；訂貨點問題：何時提出補充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。庫存補給策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略目前一百零七頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法二、定期庫存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量Q

目標庫存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達安全庫存目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+安全庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點，關鍵是要確定訂貨間隔期和預定的庫存水平。目前一百零八頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法三、定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)訂貨點R和訂貨批量Q固定不變；連續(xù)地檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補充庫存；關鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點R庫存量時間訂貨量Q

訂貨點R

發(fā)出訂貨訂貨到達提前期目前一百零九頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法1)經(jīng)濟訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假設：需求是均勻的(單位時間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)；訂貨費與訂貨批量無關；維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)?；緟?shù)：C—購買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨費(與供應商的聯(lián)系費、采購人員旅差費等)；K—單位貨物每年的存儲成本(K=Ck，k為資金費用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總成本；目前一百一十頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法訂購費年訂貨費用LQQ/2D時間庫存量年總費用TC=存儲費年存儲費用訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量目前一百一十一頁\總數(shù)一百三十二頁\編于十一點第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法2)訂貨點R：企業(yè)提出訂貨時的庫存量。訂貨點=提前期L內(nèi)的需求期望值+安全庫存

設單位時間內(nèi)的需求量(均值)為D

，方差為

2

，L為訂貨提前期，則提前期L內(nèi)的需求期望值=D·L

；方差=L

·

2

；服務水平a下，標準正態(tài)分布檢驗值為Z，則庫存量概率服務水平95%平均庫存最大庫存安全庫存目前一百一十二頁\總數(shù)一百三十二頁\