(完整word版)管理學(xué)經(jīng)典案例20篇

(完整word版)管理學(xué)經(jīng)典案例20篇(完整word版)管理學(xué)經(jīng)典案例20篇(完整word版)管理學(xué)經(jīng)典案例20篇管理學(xué)經(jīng)典案例20篇1．安通公司的投資決策安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場(chǎng)。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)市場(chǎng)開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。第一次會(huì)議專門分析形勢(shì)。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢(shì)，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢(shì)，認(rèn)清形勢(shì)，才能適應(yīng)形勢(shì)。我們的產(chǎn)品在全國市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場(chǎng)目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢(shì)，大家都感到這次會(huì)議開得及時(shí)，開得必要。第二次會(huì)議仍有劉總主持。他說，我們上次會(huì)議全面分析了形勢(shì)，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識(shí)更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢(shì)，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級(jí)換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場(chǎng)作一些儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來市場(chǎng)的需要，同時(shí)爭(zhēng)取把產(chǎn)品打到國際市場(chǎng)上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個(gè)專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢(shì)，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)的，這個(gè)主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個(gè)主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，安通公司提出了適應(yīng)市場(chǎng)的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。兩次會(huì)議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個(gè)分廠和本部各個(gè)部門都積極行動(dòng)起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時(shí)，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測(cè)年利潤率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個(gè)投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個(gè)年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報(bào)率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場(chǎng)前景也是很可觀的。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請(qǐng)示報(bào)告。請(qǐng)示報(bào)告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯(cuò)，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對(duì)此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？2.安通公司應(yīng)對(duì)飯店和煤礦采取什么樣對(duì)策？參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財(cái)、物)優(yōu)勢(shì)明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢(shì)。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對(duì)策(1)對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭(zhēng)盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢(shì)，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。2.洋廠長施密特河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán)治廠等報(bào)道時(shí)有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會(huì)見這樣洋廠長，詢問工作進(jìn)展情況，及時(shí)協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對(duì)此也頗為關(guān)心，幾次會(huì)見過施密先生，征詢他對(duì)經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。洋廠長在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)?？梢哉f，從聘請(qǐng)一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場(chǎng)合下都是頌揚(yáng)褒獎(jiǎng)的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎(jiǎng)券和榮譽(yù)證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會(huì)，分別聽取不同層次的職工對(duì)施密特廠長的評(píng)價(jià)，同時(shí)查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡要匯總?cè)缦?，供企業(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢(shì)，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時(shí)期報(bào)刊電臺(tái)廣為宣傳的26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》，就是他離職前一個(gè)月里，基本上是用業(yè)余時(shí)間寫出來的。對(duì)此，施密物先生沒有索取一分錢的報(bào)酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗(yàn)談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對(duì)施密特作了極為中肯的評(píng)價(jià)：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時(shí)時(shí)處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個(gè)準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對(duì)外國專家這方面要求更高一些，因?yàn)楫吘故腔诉h(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請(qǐng)來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請(qǐng)來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個(gè)月的時(shí)間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價(jià)，但大家都覺得很值，認(rèn)為引進(jìn)專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場(chǎng)這條路走得很對(duì)頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測(cè)試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場(chǎng)，事實(shí)是他沒有為該廠向國外推銷過一臺(tái)機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級(jí)及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果?？梢哉f，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。當(dāng)我們?cè)诰C合整理這份材料時(shí)，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請(qǐng)到了山西?！断⒖靾?bào)》是這樣報(bào)道的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午9點(diǎn)到達(dá)太原，午飯后沒有休息馬上直往工作地點(diǎn)。他來到省級(jí)先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)他過去檢查工作時(shí)采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對(duì)該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個(gè)省級(jí)先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。”消息傳到河南，持肯定意見者進(jìn)一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務(wù)實(shí)、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級(jí)先進(jìn)的牌子就要被搞下來了。”沒有卷入爭(zhēng)議的人既對(duì)施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。問題：請(qǐng)談你對(duì)這位“洋”廠長的評(píng)價(jià)。參考答案：施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實(shí)，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家按照領(lǐng)導(dǎo)＝s（領(lǐng)導(dǎo)者、被勞動(dòng)者、環(huán)境）的模式，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的工作方式必須適應(yīng)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因?yàn)樗狈?duì)中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會(huì)運(yùn)用管理的權(quán)變理論。3裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：”這份備忘錄不適用于我們廠吧?”總經(jīng)理回答，”你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說：”我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：”這正是我要做的?！钡牵?dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?參考答案：沖突原因--”一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策--分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門管理人員的理解和支持。4.葉萍服裝店私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關(guān)鍵主顧甚至取消了對(duì)該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊(duì)落戶。那時(shí)，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊(duì)的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實(shí)踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽(yù)。1977年她返城回家，大學(xué)沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個(gè)里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進(jìn)入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗(yàn)、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計(jì)組組長。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費(fèi)先后進(jìn)了服裝設(shè)計(jì)和剪裁訓(xùn)練班。1980—1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務(wù)，有些還相當(dāng)艱巨，她都欣然接受，因?yàn)樗J(rèn)為這對(duì)于她全面掌握成衣業(yè)務(wù)是個(gè)難得的好機(jī)會(huì)。她參加設(shè)計(jì)了婦女時(shí)裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價(jià)還價(jià)，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特殊訂貨設(shè)計(jì)、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會(huì)計(jì)整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經(jīng)過積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設(shè)計(jì)師；找來幾位熟悉業(yè)務(wù)的待業(yè)知青，一個(gè)當(dāng)秘書兼會(huì)計(jì)，一個(gè)負(fù)責(zé)下樣剪裁，另兩人操作縫紉機(jī)。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽(yù)，這是至關(guān)重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動(dòng)，一些老“關(guān)系戶”對(duì)她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價(jià)，打響第一炮。這頭批主顧果然對(duì)“葉萍服裝店”的活計(jì)十分滿意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價(jià)格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽(yù)。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設(shè)計(jì)，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應(yīng)商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴(kuò)展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長，小呂再請(qǐng)了一位兼職會(huì)計(jì)員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時(shí)間放在服裝尤其是時(shí)裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)椤叭~萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時(shí)裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚(yáng)；同時(shí)，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)。可是，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時(shí)。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對(duì)出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進(jìn)。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚(yáng)言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會(huì)議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機(jī)買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點(diǎn)；還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時(shí)間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請(qǐng)求管理專家來給她一些指點(diǎn)和幫助了。有人告訴她，本地一所大學(xué)有一位管理學(xué)教授趙博士，對(duì)小型企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)豐富，造詣?lì)H深。她決定登門請(qǐng)教，只要確實(shí)能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費(fèi)也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上，而導(dǎo)致質(zhì)量達(dá)不到客戶要求的問題.因?yàn)榈?986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了”有人磨洋工”的反映。而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設(shè)備老化，庫存供應(yīng)等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結(jié)于小呂，從店的發(fā)展過程來看，不能合理地轉(zhuǎn)換自已的管理角色。她要設(shè)計(jì)時(shí)裝、跑客戶、采購還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對(duì)店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.5.美國銀行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整從本世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融服務(wù)中不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。由于激烈競(jìng)爭(zhēng)的緣故，存款與貸款之間的價(jià)值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因?yàn)榈唾|(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時(shí)地意識(shí)到，為贏利性地展開競(jìng)爭(zhēng)、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結(jié)論：組織需要變得更少集權(quán)，更加關(guān)注顧客需要，而且應(yīng)與市場(chǎng)保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊(duì)伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務(wù)。結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進(jìn)行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理(即與來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定職能經(jīng)理相對(duì)應(yīng)的“總經(jīng)理”）顧客群體提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報(bào)負(fù)責(zé),而這也將在他們的個(gè)人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時(shí)又能獲得各類群體員工的大力支持。因?yàn)樗鶖M定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應(yīng)和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對(duì)策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應(yīng)該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動(dòng)變革的順利實(shí)施。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時(shí)間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進(jìn)高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識(shí)干擾企業(yè)運(yùn)營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會(huì)有成功的可能。而這種教育和認(rèn)識(shí)自然地會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請(qǐng)了外部顧問擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。這些顧問人員在仔細(xì)審查變革計(jì)劃時(shí)，常會(huì)問及高層管理人員一些平時(shí)難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對(duì)企業(yè)持續(xù)運(yùn)行看來似乎相當(dāng)緊要的日?，嵥槭聞?wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力中，以及他們自身在該領(lǐng)域的專家權(quán)力中，取得某種權(quán)威來推動(dòng)變革的進(jìn)程。在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問人員和內(nèi)部委員會(huì)仔細(xì)商討諸如銀行要在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營，如何照此要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對(duì)企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動(dòng)方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個(gè)人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在激勵(lì)之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。采取教育和鼓勵(lì)參與策略的銀行領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動(dòng)方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時(shí)也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因?yàn)橥渡砥渲械娜藗?，都?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)顧客、銀行自身的文化和運(yùn)營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實(shí)際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊(duì)伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵(lì)去做所需要做的事情。盡管如此，當(dāng)高層和中層管理人員開始將已達(dá)成共識(shí)的變革付諸實(shí)踐的時(shí)候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵(lì)機(jī)制，這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個(gè)最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退，對(duì)他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。參考答案：組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計(jì)方案的選定，更取決于他們對(duì)組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對(duì)不是輕而易舉的事情。6．康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？問題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？試題答案根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分的關(guān)鍵是；要對(duì)問題進(jìn)行有效地識(shí)別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范圍。如此題，有關(guān)蘇的提問明顯屬于領(lǐng)導(dǎo)理論的范圍，因此，應(yīng)考慮運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的理論給予合適的解釋。參考答題要點(diǎn):蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。7.唐（TANG）氏玩具公司“我希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！彼_瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場(chǎng)營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個(gè)人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對(duì)于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)?！睆V告部經(jīng)理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動(dòng)’嗎？問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應(yīng)知道，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美?？蛇m當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。8、海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么”順”？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)”海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了”釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：”發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。C.這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為”變成了”必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。答案要點(diǎn)：海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務(wù)社“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行當(dāng)，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡單的行業(yè)做起。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)。凈菜社的口號(hào)是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。開張后不久，上海媒體競(jìng)相報(bào)道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當(dāng)年底，她被評(píng)為“上海十大杰出青年”，“中國青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”。當(dāng)時(shí)的莊媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會(huì)議纏身，應(yīng)酬不斷的同時(shí)，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候，資金有限，設(shè)備簡陋，但在不到一年的時(shí)間內(nèi)，她就得到各種社會(huì)扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時(shí)間，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，員工從4個(gè)增加到70多人，在進(jìn)一步，發(fā)展到100多人。莊媽媽還成了董事會(huì)自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運(yùn)貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不理想，自開業(yè)以來從未曾盈利，最好的月份每月營業(yè)額可達(dá)20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工一靠這點(diǎn)收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會(huì)小會(huì)，交流演講，光車費(fèi)每年有要花去20多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當(dāng)8月1日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關(guān)門。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個(gè)菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會(huì)各方面的關(guān)注和再議論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的?！北M管如此，人們還是贊揚(yáng)莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個(gè)人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說：“我在社會(huì)上下崗這么多年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報(bào)社會(huì)，但是當(dāng)了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大的錯(cuò)誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個(gè)行業(yè)能否在市場(chǎng)上立足，才能證明有多少真正的崗位需求?！眴栴}：1．莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會(huì)如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么？2．請(qǐng)分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？參考答案：凈菜社之所以得到社會(huì)的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實(shí)際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對(duì)不夠的。莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會(huì)理財(cái)，在營業(yè)額和市場(chǎng)很小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：(1)缺乏企業(yè)家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對(duì)經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)識(shí)(4)社會(huì)環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對(duì)管理上的支持，引導(dǎo)和扶植10.阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的”落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部優(yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。11.中國工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為”國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購買政策性銀行債券。同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。在1996年一1997年間，中國政府對(duì)金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場(chǎng)為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國銀行更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。問題：請(qǐng)用波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法來辨識(shí)中國工商銀行所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。答提要點(diǎn)：1.現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2.潛在新進(jìn)入銀行：是否能進(jìn)入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關(guān)后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進(jìn)入銀行。3.替代品：金融領(lǐng)域市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供給消費(fèi)者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。4.供應(yīng)商：作為國有銀行，政府對(duì)銀行的財(cái)政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導(dǎo)，因而在適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱5.顧客：越來越多的儲(chǔ)蓄和投資對(duì)象的選擇，使得顧客的自主權(quán)限放大，中國工商銀行將面臨威脅。建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國工商銀行的指導(dǎo)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向。②允許、鼓勵(lì)、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動(dòng)金融制度改革的同時(shí)，要加快對(duì)中國工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。(2)中國工商銀行：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與西方金融機(jī)構(gòu)的接觸，開拓新的金融業(yè)務(wù)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。(3)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關(guān)人員去國外銀行去學(xué)習(xí)等。12.鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的”元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些”元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要”停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把”元老”們請(qǐng)出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他”元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈，他請(qǐng)來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高；②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化；③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才；④胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)；②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)”元老”們疏于管理；③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。對(duì)管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的”藥方”。這里就請(qǐng)你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。參考答案：這是一個(gè)典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以”元老”們?yōu)橥黄瓶?3．銷售部經(jīng)理人選S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理?xiàng)罘蚬咎峤涣宿o呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：從公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不至于出現(xiàn)一個(gè)走，整個(gè)部門都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個(gè)作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯(cuò)，可以接楊帆的班。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開會(huì)的情景。當(dāng)時(shí)他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言到：“于多這個(gè)人能力的確不錯(cuò)。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對(duì)于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會(huì)不會(huì)對(duì)讓這樣一個(gè)沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識(shí)化，一般主管干部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司的形象呢了？產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對(duì)于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個(gè)人也同意這種看法。邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多受到如此批評(píng)。雖然可以堅(jiān)持己見任命于多，但其必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會(huì)面目會(huì)非，往后利害斗爭(zhēng)更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個(gè)人選；可是于多會(huì)不會(huì)因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對(duì)公司是一個(gè)損失呀！想到這些，邵剛就變得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜，事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果證明，合作對(duì)大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時(shí)做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時(shí)心太軟，在他手下，有