管理會計第六章經(jīng)營決策和科學決策與信息分析

管理會計學授課教師段敏商學院會計系企業(yè)的經(jīng)營決策僅憑經(jīng)驗感性判斷，缺乏必要的理論指導和定量分析，會計信息資源未能得到充分利用。縱觀國際市場，全球500強企業(yè)中，80％的企業(yè)建立了以管理會計為核心的管理系統(tǒng)；90％以上的企業(yè)建立了財務及管理會計系統(tǒng)，企業(yè)的管理效率增幅竟達87％以上。而國內企業(yè)的情況遠沒有那么樂觀。盡管有將近30％的中國企業(yè)已經(jīng)建立起自身的會計及企業(yè)管理系統(tǒng)，但總體上仍處于低水平，企業(yè)建立系統(tǒng)的主要目標僅限于傳統(tǒng)的靜態(tài)財務核算，對企業(yè)動態(tài)運營中的每一業(yè)務細節(jié)缺乏相應的技術支持，反映不出業(yè)務各節(jié)點財務收支狀況。第六章經(jīng)營決策第一節(jié)生產(chǎn)決策生產(chǎn)什么？怎樣生產(chǎn)？產(chǎn)品如何組合？最優(yōu)生產(chǎn)批量？第二節(jié)定價決策第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策1、生產(chǎn)何種新產(chǎn)品（新產(chǎn)品開發(fā)的品種決策）2、虧損產(chǎn)品的決策（是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品）3、半成品是否深加工的決策4、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策5、是否轉產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策背景：企業(yè)有剩余生產(chǎn)能力有幾種新產(chǎn)品可供選擇(一)不需要增加專屬固定成本貢獻毛益總額（二）需要增加專屬固定成本剩余貢獻毛益額貢獻毛益分析法第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策1、生產(chǎn)何種新產(chǎn)品【例6－1】不存在專屬固定成本某企業(yè)原來生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品，現(xiàn)有丙丁兩種新產(chǎn)品可以投入生產(chǎn)。但剩余生產(chǎn)能力有限，只能生產(chǎn)其中一種，企業(yè)固定成本為1800元，并不因新產(chǎn)品投產(chǎn)而增加。企業(yè)應選擇生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？甲乙丙丁產(chǎn)銷量售價單位變動成本300104200851806324095第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策1、生產(chǎn)何種新產(chǎn)品丙丁預計銷售量售價單位變動成本單位貢獻毛益貢獻毛益總額180633540240954960應選擇生產(chǎn)丁產(chǎn)品?！纠?－2】存在專屬固定成本若上例中丙產(chǎn)品有專屬固定成本180元，丁產(chǎn)品有專屬固定成本650元，則應分析兩個方案的剩余貢獻毛益額。此時，丙產(chǎn)品的剩余貢獻毛益為540-180=360丁產(chǎn)品的剩余貢獻毛益為960-650=310選擇生產(chǎn)丙產(chǎn)品優(yōu)于丁產(chǎn)品。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策1、生產(chǎn)何種新產(chǎn)品圍繞虧損產(chǎn)品所做出的在未來一段時間內是否按照原有規(guī)模繼續(xù)組織生產(chǎn)而開展的決策。本決策的備選方案有兩個:一個是“繼續(xù)按原規(guī)模生產(chǎn)虧損產(chǎn)品”方案，簡稱“繼續(xù)生產(chǎn)”，又稱“不停產(chǎn)”方案；另一個是“停止生產(chǎn)虧損產(chǎn)品”方案，簡稱“停產(chǎn)”方案。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品決策的直接判斷法所謂直接判斷法就是根據(jù)有關判定條件直接作出虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)決策的方法。

直接判斷的依據(jù)？

兩種情況：相對剩余生產(chǎn)能力無法轉移（由于停產(chǎn)而導致的暫時閑置能力無法被用于企業(yè)經(jīng)營的其他方面，既不能轉產(chǎn)也不能將有關設備對外出租）

相對剩余生產(chǎn)能力可以轉移第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策【例6－3】相對剩余生產(chǎn)能力無法轉移某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，年度會計決算結果：A盈利75000元，B盈利19000元，C虧損60000元。其他資料如下表：分析C產(chǎn)品是否要停產(chǎn)？

項目產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C銷售量100012001800單價900700500單位變動成本700580450單位貢獻毛益20012050貢獻毛益總額20230014400090000分攤固定成本125000125000150000利潤7500019000-60000第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策直接判斷的依據(jù)？

在相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力無法轉移的情況下，應用直接判斷法，需要判斷虧損產(chǎn)品是否滿足以下條件：該虧損產(chǎn)品的單價大于其單位變動成本；該虧損產(chǎn)品的單位貢獻毛益大于零；該虧損產(chǎn)品的收入大于其變動成本；該虧損產(chǎn)品的貢獻毛益大于零；該虧損產(chǎn)品的貢獻毛益率大于零；該虧損產(chǎn)品的變動成本率小于1?？傊?，在相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力無法轉移的情況下，只要虧損產(chǎn)品能提供正的貢獻毛益，就應繼續(xù)生產(chǎn)。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策【例6－4】直接判斷法在是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品決策中的應用（相對剩余能力無法轉移）

已知:某企業(yè)組織多品種經(jīng)營。2023年甲產(chǎn)品的產(chǎn)銷量為1000件，單位變動成本為80萬元/件，發(fā)生虧損10000萬元，其完全成本為110000萬元。假定2023年甲產(chǎn)品的市場容量、價格和成本水平均不變，停產(chǎn)后的相對剩余生產(chǎn)能力無法轉移。

要求：(1)計算2023年甲產(chǎn)品的銷售收入；(2)計算2023年甲產(chǎn)品的變動成本；(3)計算2023年甲產(chǎn)品的貢獻毛益；(4)按直接判斷法作出2023年是否繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品的決策，并說明理由。(1)2023年甲產(chǎn)品的銷售收入=成本＋利潤=110000+(-10000)=100000(萬元)(2)2023年甲產(chǎn)品的變動成本=80×1000=80000(萬元)(3)2023年甲產(chǎn)品的貢獻毛益=銷售收入-變動成本=100000-80000=20000(萬元)(4)決策結論:在其他條件不變的情況下，2023年應當繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品。因為甲產(chǎn)品的相關銷售收入大于其變動成本，貢獻毛益為20000萬元大于零，符合繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的條件；如果2023年停止生產(chǎn)甲產(chǎn)品，將導致該企業(yè)多損失20000萬元的利潤。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策

在相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力可以轉移的情況下，應用直接判斷法，需要根據(jù)下列結論作出決策：（1）如果該虧損產(chǎn)品的貢獻毛益大于與相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力轉移有關的機會成本，就應當繼續(xù)生產(chǎn)。在此情況下，如果盲目停產(chǎn)，企業(yè)將因此而多損失相當于上述貢獻毛益與機會成本之差那么多的利潤。（2）如果虧損產(chǎn)品創(chuàng)造的貢獻毛益小于與相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力轉移有關的機會成本，就應當停止生產(chǎn)該虧損產(chǎn)品。（3）如果虧損產(chǎn)品創(chuàng)造的貢獻毛益等于與相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力轉移有關的機會成本，則停止或繼續(xù)生產(chǎn)該虧損產(chǎn)品都可以。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策【例6－5】直接判斷法在否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品決策中的應用（相對剩余能力可以轉移）

已知:仍按前例資料。假定2023年甲產(chǎn)品的市場容量、價格和成本水平均不變，但停產(chǎn)后的相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力可用于對外承攬零星加工業(yè)務，預計可獲得25000萬元貢獻毛益。要求：(1)指出繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品方案的機會成本；(2)按直接判斷法作出2023年是否生產(chǎn)甲產(chǎn)品的決策，并說明理由。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策(1)該方案的機會成本為25000萬元(2)根據(jù)題意，可得出以下決策結論:2023年應當停止繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品。這是因為繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品可獲得的貢獻毛益20000萬元，小于繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品方案的機會成本25000萬元。如果繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，將使企業(yè)多損失5000萬元的利潤。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策結論：如果虧損產(chǎn)品能夠提供貢獻毛益，補償一部分固定成本：不應停產(chǎn)（除特殊情況）如果有更加有利可圖機會，應該停止虧損產(chǎn)品生產(chǎn)（例題分析6-6）在生產(chǎn)銷售允許情況下，應發(fā)展能夠提供貢獻毛益額的虧損產(chǎn)品（例題分析6-7）不提供貢獻毛益的虧損產(chǎn)品：首先應努力降低成本；其次在市場允許范圍內提高售價；最后考慮企業(yè)產(chǎn)品結構和社會效益的需要第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策2、虧損產(chǎn)品的決策練習：某企業(yè)現(xiàn)生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，有關會計資料如下表：丙是虧損產(chǎn)品。如果停產(chǎn)丙產(chǎn)品，企業(yè)可以騰出一部分生產(chǎn)能力，既可以轉產(chǎn)丁產(chǎn)品，又可以對外出租。預計丁產(chǎn)品售價100元，單位變動成本70元，銷售量為100件。而如果將丙產(chǎn)品停產(chǎn)后騰出來的機器設備出租，可得租金收入3000元，但需要將設備稍加改造，預計此項費用為400元。要求：作出是否應該停產(chǎn)丙產(chǎn)品、是轉產(chǎn)還是出租的決策分析。項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計銷售收入40000202302023080000減：變動成本30000140001800062023貢獻毛益100006000202318000減：固定成本共同成本分攤50002500250010000營業(yè)利潤50003500-5008000半成品是一個與產(chǎn)成品相對立的概念，是指那些經(jīng)過初步加工而形成的，已具備獨立使用價值，但尚未最終完成全部加工過程的特殊產(chǎn)品表現(xiàn)形式。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策3、半成品是否深加工的決策原材料半成品產(chǎn)成品狹義在產(chǎn)品狹義在產(chǎn)品廣義在產(chǎn)品初加工深加工直接出售出售第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策3、半成品是否深加工的決策半成品是否深加工的決策，是指企業(yè)對于那種既可以直接出售，又可以經(jīng)過深加工變成產(chǎn)成品之后再出售的半成品所作的決策。無論何種情況下的決策，半成品成本均屬于沉沒成本，決策中不予考慮。只有追加的加工成本才屬于決策的相關成本。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策3、半成品是否深加工的決策應進一步加工的條件：進一步加工后的銷售收入?半成品的銷售收入>進一步加工后的成本?半成品的成本應出售半成品的條件：進一步加工后的銷售收入?半成品的銷售收入<進一步加工后的成本?半成品的成本差別分析法思想第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策3、半成品是否深加工的決策【例6－6】某企業(yè)常年組織生產(chǎn)甲半成品，其單位成本為80萬元/件，市場售價為100萬元/件，年產(chǎn)量1000件。甲半成品經(jīng)過深加工可加工成市場售價為200萬元的乙產(chǎn)成品，生產(chǎn)乙產(chǎn)成品另需追加變動性的加工成本80萬元。假定甲與乙的投入產(chǎn)出比為1:1；企業(yè)已具備將全部甲半成品深加工為乙產(chǎn)成品的能力，且無法轉移。要求：作出是否將全部甲半成品深加工為乙產(chǎn)成品的決策。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策3、半成品是否深加工的決策方案項目將全部甲半成品深加工為乙產(chǎn)成品

直接出售甲半成品

差異額

相關收入

相關成本其中:加工成本

200×1000=20230080000

80×1000=80000100×1000=1000000

0+100000+80000

差

別

損

益

+20000決策結論：應當將全部甲半成品深加工為乙產(chǎn)成品，這樣可以使企業(yè)多獲得20000萬元的利潤。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策3、半成品是否深加工的決策聯(lián)產(chǎn)品是指通過對同一種原料按照同一工藝過程加工，所產(chǎn)出的性質相近、價值相差不多的多種產(chǎn)品的統(tǒng)稱。聯(lián)產(chǎn)品分離以前發(fā)生的成本為聯(lián)合成本，需進行分配：沉沒成本聯(lián)產(chǎn)品分離后繼續(xù)加工發(fā)生的成本為可分成本（如追加的變動成本和專屬固定成本）：相關成本第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策4、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策原材料甲聯(lián)產(chǎn)品乙聯(lián)產(chǎn)品丙聯(lián)產(chǎn)品丁產(chǎn)品直接出售出售深加工第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策4、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策決策依據(jù)：應進一步加工：分離后即出售：進一步加工后的銷售收入分離后的銷售收入〉可分成本-進一步加工后的銷售收入分離后的銷售收入〈可分成本-第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策4、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策【例6－7】某企業(yè)用一種原料加工得到甲、乙兩種聯(lián)產(chǎn)品。甲和乙都能自分離后直接出售或繼續(xù)加工為丙產(chǎn)品和丁產(chǎn)品。其產(chǎn)量、單位產(chǎn)品售價及成本資料如下表：項目聯(lián)產(chǎn)品甲（可加工為丙）聯(lián)產(chǎn)品乙（可加工為?。┊a(chǎn)量（千克）100005000單位產(chǎn)品售價（元）分離后出售1050加工后出售2060聯(lián)合成本80000220230追加成本單位變動成本58專屬固定成本1000015000第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策4、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策要求：作出甲、乙兩種產(chǎn)品是分離后立即出售還是繼續(xù)加工的決策。聯(lián)產(chǎn)品甲的差別分析表方案項目繼續(xù)加工后出售分離后立即出售差異額

相關收入

相關成本其中：

變動成本專屬固定成本

20×1000=202300

60000

5×1000=500001000010×1000=100000

+100000+60000

差

別

損

益

+40000聯(lián)產(chǎn)品甲應繼續(xù)加工成丙產(chǎn)品出售第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策4、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策聯(lián)產(chǎn)品乙的差別分析表方案項目繼續(xù)加工后出售分離后立即出售差異額

相關收入

相關成本其中：

變動成本專屬固定成本

60×5000=300000

55000

8×5000=400001500050×5000=250000

+50000+55000

差

別

損

益

-5000聯(lián)產(chǎn)品乙應直接出售第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策4、聯(lián)產(chǎn)品是否深加工的決策若企業(yè)不改變經(jīng)營方向，利用現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營條件調整個別品種結構，停止某一產(chǎn)品的生產(chǎn)，將其生產(chǎn)能力用于開發(fā)其他產(chǎn)品或增加其他產(chǎn)品產(chǎn)量，這類決策一般可采用貢獻毛益總額分析法。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策5、是否轉產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策【例6－8】某企業(yè)原來生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，它們的變動成本率分別為80%，60%和50%；它們的年收入分別為20000萬元、30000萬元和40000萬元。如果將生產(chǎn)甲產(chǎn)品的生產(chǎn)能力轉移，可分別用于以下用途：（1）增產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品乙產(chǎn)品，可使其年收入達到45000萬元；（2）增產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品丙產(chǎn)品，使其年收入增加14000萬元；（3）開發(fā)變動成本率為40%的丁產(chǎn)品，每年可實現(xiàn)13500萬元收入。要求：（1）用貢獻毛益總額分析法作出是否轉產(chǎn)其他產(chǎn)品的決策，并列出各備選方案優(yōu)劣的排列順序。（2）說明如果企業(yè)決定轉產(chǎn)，應當轉產(chǎn)哪種產(chǎn)品，轉產(chǎn)將給企業(yè)帶來什么好處。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策5、是否轉產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策(1)依題意編制貢獻毛益總額分析表：

方案項目轉產(chǎn)其他產(chǎn)品

繼續(xù)生產(chǎn)甲

產(chǎn)

品

增產(chǎn)乙產(chǎn)品

增產(chǎn)丙產(chǎn)品

開發(fā)丁產(chǎn)品

相關收入變動成本

45000-30000=1500015000×60%=9000

1400014000×50%=7000

1350013０00×40%=5400

2000020230×80%=16000

貢獻毛益

6000700081004000第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策5、是否轉產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策可見，無論是增產(chǎn)乙產(chǎn)品，還是增產(chǎn)丙產(chǎn)品，還是開發(fā)丁產(chǎn)品，都比繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品有利可圖。結論：無論如何都應當考慮轉產(chǎn)。由于評價指標貢獻毛益總額的大小分別為：8100萬元、7000萬元、6000萬元和4000萬元，所以各備選方案的依次順序為：開發(fā)丁產(chǎn)品、增產(chǎn)丙產(chǎn)品、增產(chǎn)乙產(chǎn)品和繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品。（2）應當轉產(chǎn)開發(fā)丁產(chǎn)品，這樣可使企業(yè)多獲得4100萬元（8100-4000）的利潤。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策5、是否轉產(chǎn)某種產(chǎn)品的決策當企業(yè)生產(chǎn)任務不足，生產(chǎn)設備有潛力可挖的情況下，若客戶欲以較低的價格追加訂貨，企業(yè)在決策時，是否因追加訂貨的價格低于產(chǎn)品原來的價格而拒絕呢？第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策追加訂貨通常是指在計劃執(zhí)行過程中，由外單位臨時提出的額外訂貨任務，即正常訂貨以外的訂貨。正常訂貨是指企業(yè)在組織一定時期生產(chǎn)之前爭取到的、已納入該期生產(chǎn)經(jīng)營計劃的訂貨，又稱正常任務；與正常訂貨相聯(lián)系的售價為正常價格。是否接受低價追加訂貨的決策，是指企業(yè)在正常經(jīng)營過程中對于是否安排低于正常訂貨價格的追加訂貨生產(chǎn)任務所作的決策。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策追加訂貨量與剩余生產(chǎn)能力的關系如下：追加訂貨量可能小于剩余生產(chǎn)能力追加訂貨量可能等于剩余生產(chǎn)能力追加訂貨量可能大于剩余生產(chǎn)能力如果追加訂貨量小于或等于剩余生產(chǎn)能力時，企業(yè)就可以利用現(xiàn)有的絕對剩余生產(chǎn)能力來完成追加訂貨量的任務，這是比較正常的。但是一旦出現(xiàn)了追加訂貨量大于剩余生產(chǎn)能力，也就是剩余生產(chǎn)能力不足完成追加訂貨，就要考慮不同的處理方案，情況變得比較復雜。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策在剩余生產(chǎn)能力不足的情況下，企業(yè)要解決這個問題有三種方法。一是與客戶進行協(xié)商，減少追加訂貨量。但如果對方堅持按原定數(shù)量追加訂貨，而且有相應的違約條款，那么企業(yè)只能按剩余生產(chǎn)能力提供部分追加訂貨。根據(jù)追加訂貨合同的違約條款，向客戶支付因在經(jīng)營期內不能如數(shù)及時交貨而發(fā)生的違約罰款。二是通過租入設備或購買設備的方式，追加資金投入，彌補生產(chǎn)能力的不足，這樣也會發(fā)生相應的專屬成本。三是既不減少追加訂貨量，也不追加專屬成本，而是將正常訂貨的一部分挪做追加訂貨，以彌補剩余生產(chǎn)能力的不足。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策【例6－9】某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，最大年產(chǎn)量為10000件，由于訂貨量不足，實際年產(chǎn)量只有6000件，年固定成本為60000元，單位產(chǎn)品售價為100元，單位變動成本為80元?，F(xiàn)有一海外顧客欲以每件85元的價格，訂購3000件甲產(chǎn)品。要求：（1）作出是否接受這3000件追加訂貨的決策（2）假設企業(yè)需要負擔3000件產(chǎn)品的運輸費用共計18000元，問是否接受這批訂貨？第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策結論：企業(yè)利用剩余生產(chǎn)能力接受特定價格的追加訂貨時，只要客戶開出的單位產(chǎn)品售價大于該產(chǎn)品的單位變動成本，即追加訂貨能帶來邊際貢獻，就可以接受；如果有專屬成本，則追加訂貨的邊際貢獻總額必須大于專屬成本，否則不予接受。如果企業(yè)的絕對剩余生產(chǎn)能力可以轉移，在這種情況下，就需要考慮機會成本。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策【例6－10】某公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品甲，年生產(chǎn)能力為20230件，年度正常銷售量是16000件，正常價格為30元/件，單位成本為24元，構成如下：直接材料10元，直接人工5元，變動制造費用3元，固定制造費用6元?，F(xiàn)有一客戶提出訂貨，但只愿意出價22元。要求：就以下不相關方案作出決策：（1）訂貨4000件，剩余生產(chǎn)能力無法轉移，且不需追加專屬成本。變動生產(chǎn)成本=10+5+3=18元訂貨獲利（22-18）×4000=16000（元）第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策（2）訂貨4000件，剩余生產(chǎn)能力無法轉移，但需發(fā)生專屬固定成本10000元。

（3）訂貨4500件，剩余生產(chǎn)能力無法轉移，也無需追加專屬成本。（22-18）×4000-10000=6000（元）可以追加訂貨相關收入：4500×22=99000相關成本：87000變動成本4500×18=81000機會成本500×（30-18）=6000相關損益：12023or差別分析法：追加訂貨前貢獻毛益：16000×（30-18）=192023追加訂貨后貢獻毛益：15500×（30-18）+4500×（22-18）=204000接受追加訂貨第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策（4）訂貨4500件，且剩余生產(chǎn)能力可以對外出租，可獲得年租金8000元，若接受訂貨需追加專屬成本10000元。相關收入22×4500=99000相關成本105000變動成本18×4500=81000專屬成本10000機會成本1（30-18）×500=6000機會成本28000相關損益-6000拒絕追加訂貨第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策是否接受低價追加訂貨決策的差別損益分析表標準格式：

相關收入：特殊單價×追加訂貨量

相關成本（以下各項成本之和）：

變動成本：單位變動成本×相關產(chǎn)量

機會成本1：與可以轉移的絕對剩余生產(chǎn)能力有關的機會成本

機會成本2：因沖擊正常任務而發(fā)生的機會成本

專屬成本：已知

相關損益第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策練習：A企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，每年最大生產(chǎn)能力為12000件甲產(chǎn)品。本年已與其他企業(yè)簽訂了10000件甲產(chǎn)品的供貨合同，平均價格為1200元/件，單位完全成本為1000元/件，單位變動生產(chǎn)成本為800元/件。假定該企業(yè)的絕對剩余生產(chǎn)能力無法轉移。合同規(guī)定，如正常訂貨不能如期履約交付給客戶，企業(yè)須支付給客戶10000元違約金。一月上旬，C公司要求以920元/件的價格向A企業(yè)追加訂貨2500件甲產(chǎn)品，年內足量交貨；追加訂貨沒有特殊要求，不需要追加投入專屬成本。作出企業(yè)是否接受追加訂貨的決策。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（一）生產(chǎn)什么的決策6、是否接受低價追加訂貨的決策零部件自制或外購的決策第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購決策是指企業(yè)圍繞既可以自制又可以外購的零部件的取得方式而展開的決策。屬于“互斥”的決策類型。涉及“自制零部件”和“外購零部件”兩個備選方案。不涉及相關收入，只考慮相關成本類型：外購不減少固定成本的決策自制增加固定成本的決策外購時有租金收入的決策不分配訂購費用、準備費用的決策第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策（一）外購不減少固定成本的決策背景：市場可買到且經(jīng)濟合理由自制轉為外購，剩余生產(chǎn)能力不能利用分析：外購單位增量成本：購買單價自制單位增量成本：變動單位成本例題分析：P158例6-8低者為優(yōu)第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策固定成本為沉沒成本練習：某企業(yè)常年生產(chǎn)，每年需要甲零件100000件，該零件既可以自制，又可以外購。目前企業(yè)已具備自制能力，自制甲零件的單位完全成本為30元，其中直接材料20元，直接人工4元，變動性制造費用1元，固定性制造費用5元。假定甲零件的外購單價為27元，自制生產(chǎn)能力無法轉移。判斷甲零件應該外購還是自制。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策（一）外購不減少固定成本的決策（二）自制增加固定成本的決策背景：市場可買到且經(jīng)濟合理外購轉為自制，需增加一定專屬固定成本分析：自制方案單位增量成本：單位變動成本+單位專屬固定成本外購方案單位增量成本：單價方法：成本分界點分析法P158，例題6-9；P159，例題6-10隨產(chǎn)量增加漸減第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策(三)外購時有租金收入的決策背景：由自制轉為外購時，剩余生產(chǎn)能力可以轉移（租金收入或其他貢獻毛益）分析：自制增量成本：單位變動成本+機會成本外購增量成本：單價例題分析P160例題6-11第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策(四)不分配訂購費用、準備費用的決策決策中考慮訂購費用、準備費用、儲存費用計算自制方案和外購方案總成本：基本費用+附屬費用自制中的生產(chǎn)成本；外購中的購買價格自制中的生產(chǎn)準備成本、保管費用等；外購中的訂購費用和保管費用例題分析P161例6-12第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策練習題某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品所需要的零件即可以自制，也可以外購若自制，單位變動制造成本為7元，專屬固定成本9000元。若外購，購買量在2300件以下時，每件買價為12元，購買量為2300件以上時，每件為10元問題：企業(yè)應該自制還是外購？第一節(jié)生產(chǎn)決策——（二）怎樣生產(chǎn)的決策零部件自制或外購的決策當企業(yè)目前所擁有的某些資源的利用達到飽和，企業(yè)在短期內無法增加產(chǎn)量以滿足市場需求，這些資源成為企業(yè)的稀缺資源。企業(yè)管理者面臨著如何使其稀缺資源實現(xiàn)最佳運用的決策問題。會計：決策著眼點應在現(xiàn)有資源約束條件下，通過適當?shù)漠a(chǎn)品組合安排，使企業(yè)利潤最大化。（由于固定成本是無關成本，這里的利潤最大化可以理解為貢獻毛益最大化）

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策稀缺性資源的有效利用例題分析：方大公司生產(chǎn)銷售甲乙兩種產(chǎn)品。在預算條件下，這兩種產(chǎn)品的市場需求不受限制，其主要數(shù)據(jù)如下表：該公司每年最大生產(chǎn)能力為1000機器小時要求：在以上情況下，為使利潤最大化，公司如何安排生產(chǎn)呢？思路：單位稀缺資源貢獻毛益甲乙單價單位變動成本單位貢獻毛益機器小時10040602020010010050第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策1、只有一種稀缺資源限制的決策甲乙單位貢獻毛益單位產(chǎn)品所需機器時數(shù)單位機器小時的貢獻毛益機器小時的總貢獻毛益6020330001005022023需要考慮企業(yè)資源約束：機器小時貢獻毛益比較表：稀缺資源（機器小時）為使企業(yè)獲得利潤最大化。應將現(xiàn)有資源全部用于生產(chǎn)甲產(chǎn)品可多獲得1000元的貢獻毛益第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策1、只有一種稀缺資源限制的決策稀缺資源和市場需求有限現(xiàn)實中，市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求是有限的。將市場的限制和企業(yè)某種稀缺資源同時作為約束條件，應如何安排利潤最大化的生產(chǎn)組合？方法：按照單位稀缺資源貢獻毛益的大小進行排序，優(yōu)先組織單位稀缺資源貢獻毛益大的產(chǎn)品的生產(chǎn)。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策2、雙重約束下的生產(chǎn)組合決策沿用上例：方大公司生產(chǎn)銷售甲乙兩種產(chǎn)品。受市場條件影響，甲產(chǎn)品最大銷售量為40件，乙產(chǎn)品最大銷售量為20件。其主要數(shù)據(jù)如下表：該公司每年最大生產(chǎn)能力為1000機器小時要求：在以上情況下，為使利潤最大化，公司如何安排生產(chǎn)呢？甲乙單價單位變動成本單位貢獻毛益機器小時10040602020010010050第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策2、雙重約束下的生產(chǎn)組合決策企業(yè)為獲得最大利潤，應生產(chǎn)40件甲產(chǎn)品，剩余機器工時200小時，用來生產(chǎn)4件乙產(chǎn)品，獲得貢獻毛益總額：40×60+4×100=2800甲乙單位貢獻毛益單位產(chǎn)品所需機器時數(shù)單位機器小時的貢獻毛益市場限制602034010050220第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策2、雙重約束下的生產(chǎn)組合決策根據(jù)企業(yè)有限的各項生產(chǎn)條件和各種產(chǎn)品的情況及各項限制因素等數(shù)據(jù)資料，分別計算單位限制因素所提供的貢獻毛益并加以比較，在此基礎上，經(jīng)過逐步測試，使產(chǎn)品達到最優(yōu)組合。P164第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策3、逐次測算法例題分析：方大公司生產(chǎn)銷售甲乙丙三種產(chǎn)品。預計相關資料如下：預計市場需求（銷售）量甲乙丙550件500件400件銷售單價單位變動成本材料人工單位變動成本合計單位貢獻毛益160804012040180606012060140209011030第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策3、逐次測算法該公司現(xiàn)有甲產(chǎn)品存貨250件，丙產(chǎn)品存貨200件。三種產(chǎn)品使用同樣的原材料，消耗同樣的人工。明年材料供應預算將限制在48000元，直接人工預算將限制在66000元。問題：該公司應如何安排三種產(chǎn)品的生產(chǎn)，以實現(xiàn)利潤最大化？第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策3、逐次測算法分析：兩種資源限制、市場限制第一步：確定哪種資源是稀缺資源本例中，先確定滿足市場的最低產(chǎn)量甲乙丙預算銷量現(xiàn)有存貨滿足銷量最低存貨5502503005000500400200200最低產(chǎn)量直接材料直接人工甲乙丙資源需求合計預計可供資源資源盈虧300500200240003000040005800048000100012000300001800060000660006000進一步確定稀缺資源第二步：在稀缺資源約束下，按照單位稀缺資源貢獻毛益對產(chǎn)品進行排序甲乙丙單位貢獻毛益單位直接材料單位材料所提供貢獻毛益產(chǎn)品排序40800.50360601.00230201.501生產(chǎn)次序產(chǎn)品市場需量可提供產(chǎn)量單位材料成本材料成本一二三丙乙甲20050030020050017520608040003000014000第三步：按照上述排序安排生產(chǎn)：丙乙甲：直至把材料消耗完為止第四步：根據(jù)上述結果，編制利潤最大化生產(chǎn)安排預算表和貢獻毛益預算表甲乙丙期初存貨加：可提供產(chǎn)量銷售量2501754250500500200200400甲乙丙合計收入變動成本貢獻毛益68000510001700090000600003000056000440001200021400015500059000貢獻毛益預算表同時存在多種稀缺資源限制的兩種產(chǎn)品生產(chǎn)安排A產(chǎn)品B產(chǎn)品說明單位貢獻毛益單位設備工時單位人工工時最大銷售（件）4235300060562023兩種產(chǎn)品共用設備工時18000小時兩種產(chǎn)品共用人工工時24000小時例題分析：某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品P165設X為A產(chǎn)品產(chǎn)量；Y為B產(chǎn)品產(chǎn)量；S代表可提供的貢獻毛益目標函數(shù)：S=42X+60Y約束條件：

3X+5Y≤180005X+6Y≤24000X≤3000Y≤2023X、Y≥0第一節(jié)生產(chǎn)決策——（三）產(chǎn)品組合優(yōu)化決策4、圖解法一、生產(chǎn)一種零件的最優(yōu)批量決策生產(chǎn)批量決策的關鍵在于尋找每次生產(chǎn)的數(shù)量，使總的批量成本最低，而這個批量成本，不包括產(chǎn)品的變動成本（無關成本），只包括儲存成本、生產(chǎn)準備成本。

生產(chǎn)準備成本是指在每批產(chǎn)品投產(chǎn)前，因進行一些調整準備工作(例如調整機器、清理現(xiàn)場、準備工卡模具、布置生產(chǎn)線、領取原材料等)而發(fā)生的成本。

儲存成本是指為儲存零部件及產(chǎn)品而發(fā)生的倉庫及其設備的折舊費、保險費、保管人員工資、維修費、損失等費用的總和。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策總成本=年儲存成本＋年準備成本

=平均儲存數(shù)量×單位產(chǎn)品年儲存成本＋年需要量/生產(chǎn)批量×每次準備成本符號約定：T-總成本A-年總需要量Q-每批生產(chǎn)數(shù)，A/Q生產(chǎn)批次數(shù)C-單位儲存成本S-每批準備成本X-日產(chǎn)量Y-日耗用量第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策一、生產(chǎn)一種零件的最優(yōu)批量決策每批生產(chǎn)完工時的最高儲存量：＝Q–Q/X×Y=Q×(1-Y/X)年平均儲存量＝Q×(1-Y/X)/2年儲存成本＝Q×(1-Y/X)×C/2年準備成本＝S×A/Q年成本合計＝Q×(1-Y/X)×C/2+S×A/Q年儲存成本是線性函數(shù)，年準備成本為反比例函數(shù)，兩曲線在第一像限有交點，為年成本合計的極值。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策一、生產(chǎn)一種零件的最優(yōu)批量決策第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策一、生產(chǎn)一種零件的最優(yōu)批量決策最低年成本合計第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策一、生產(chǎn)一種零件的最優(yōu)批量決策例：公司生產(chǎn)A產(chǎn)品年需求甲零件7200件。設備每日產(chǎn)能為80件，每日消耗量20件，每批生產(chǎn)準備成本600元，每件零件年儲存成本8元。求經(jīng)濟生產(chǎn)批量。經(jīng)濟批量＝最優(yōu)批次＝7200/1200=6次最低年成本＝7200元第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策一、生產(chǎn)一種零件的最優(yōu)批量決策二、幾種零部件輪換分批生產(chǎn)的經(jīng)濟批量決策企業(yè)在同一生產(chǎn)設備上，分批輪換生產(chǎn)幾種產(chǎn)品（或零件）的最優(yōu)批數(shù)各不相同，所以需要根據(jù)“各種產(chǎn)品（或零件）的全年調整準備成本之和與全年平均儲存成本之和相等時，它們的全年總成本合計才是最低的”原理，來確定各種產(chǎn)品的共同最優(yōu)生產(chǎn)批數(shù)。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策步驟：1.確定共同最優(yōu)生產(chǎn)批次2.分別計算各種零部件的最優(yōu)生產(chǎn)批量第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策二、幾種零部件輪換分批生產(chǎn)的經(jīng)濟批量決策有一臺生產(chǎn)設備分批輪換生產(chǎn)A、B兩種零件，有關資料如下：摘要A零件B零件全年需要量(A)2400個4800個每批調整準備成本(S)240元250元每個零件全年平均儲存成本(C)3元4元每天生產(chǎn)量(x)60個30個每天領用量(y)54個24個要求：分別確定A、B兩種零件的最優(yōu)生產(chǎn)批量。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策二、幾種零部件輪換分批生產(chǎn)的經(jīng)濟批量決策1、計算共同最優(yōu)生產(chǎn)批數(shù)第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策二、幾種零部件輪換分批生產(chǎn)的經(jīng)濟批量決策2、分別確定甲、乙兩種零件的最優(yōu)生產(chǎn)批量：第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策1、最優(yōu)生產(chǎn)批量決策二、幾種零部件輪換分批生產(chǎn)的經(jīng)濟批量決策采用先進的生產(chǎn)工藝技術，由于勞動生產(chǎn)率高、勞動強度低、材料消耗少，可能導致較低的單位變動成本，但往往采用較先進的設備裝置，導致固定成本高；而采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)工藝技術時，情況就會相反。在這種情況下，可以采用成本無差別點法進行決策。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策2、生產(chǎn)工藝決策例：用成本無差別點法作出不同工藝技術方案的決策

已知：某企業(yè)決定生產(chǎn)A零件，有甲、乙兩種不同的工藝方案可供選擇。甲方案的固定成本為240000元，單位變動成本為80元/件；乙方案的相關固定成本為160000元，單位變動成本為120元/件。要求:用成本無差別點法作出采用何種工藝方案的決策。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策2、生產(chǎn)工藝決策設甲方案的固定成本為a1，單位變動成本為b1乙方案的固定成本為a2，單位變動成本為b2∵a1=240000＞a2=160000b1=80＜b2=120∴符合應用成本無差別點法進行決策的條件

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策2、生產(chǎn)工藝決策成本無差別點業(yè)務量=（240000—160000）/（120-80）=2000(件)決策結論：當A零件的需用量小于或等于2000件時，應選擇乙工藝方案；當A零件的需用量大于2000件時，應選擇甲工藝方案。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策2、生產(chǎn)工藝決策練習：某公司計劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品，共有A、B、C三個不同的工藝方案，其成本資料如下表：單位：元項目工藝方案專屬固定成本單位變動成本A7005B6006C8002請根據(jù)工藝確定選擇何種工藝方案最為有利？第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策2、生產(chǎn)工藝決策一、根據(jù)單位變動成本分配增產(chǎn)任務

（追加）生產(chǎn)單一產(chǎn)品

當公司下屬的若干個分廠同時具備獨立完成某一生產(chǎn)任務的剩余生產(chǎn)能力時，應將任務下達給哪個分廠？正確的做法是：在不涉及追加專屬成本時，以各分廠單位變動成本孰低作為取舍標準；在涉及專屬成本時，則應采用相關成本分析法進行決策。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策3、根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務的決策例：某公司現(xiàn)有在一年內加工1000件A產(chǎn)品的任務，其下屬的甲、乙分廠目前均有獨立完成該項任務的潛力。甲分廠上報的生產(chǎn)A產(chǎn)品的單位計劃成本為15元(其中單位變動成本為10元)，乙分廠上報的生產(chǎn)A產(chǎn)品的單位計劃成本為14元(其中單位變動成本為11元)。要求:就以下不相關情況作出正確布置該項任務的決策分析。(1)甲、乙分廠均不須追加專屬成本。(2)甲分廠若要完成該項任務，需追加專屬成本1200元。第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策3、根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務的決策一、根據(jù)單位變動成本分配增產(chǎn)任務

（追加）生產(chǎn)單一產(chǎn)品

(1)在第一種情況下，只要比較單位變動成本即可，因為甲分廠單位變動成本小于乙分廠單位變動成本，所以應安排由甲分廠生產(chǎn)，這樣可為公司節(jié)約1000元［=(11-10)×1000］成本開支。(2)在第二種情況下，編制相關成本分析表。一、根據(jù)單位變動成本分配增產(chǎn)任務

（追加）生產(chǎn)單一產(chǎn)品

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策3、根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務的決策相關成本分析表單位:元方案項目由甲分廠完成由乙分廠完成

變動成本專屬成本

10×1000＝1000012000÷10＝120011×1000＝11000

0合

計

11200

11000可以得出以下結論：應由乙分廠完成此任務，這樣可為公司節(jié)約200元成本開支。

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策3、根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務的決策（追加）生產(chǎn)多種產(chǎn)品情況下不同的生產(chǎn)車間有著不同的加工成本，一般情況下會優(yōu)先選擇加工成本低的車間進行幾種簡單零部件的生產(chǎn)，然而隨著零部件需求量的增加，需要動用較高級別的生產(chǎn)車間進行生產(chǎn)，勢必會造成生產(chǎn)成本的增加，這是由于低成本車間的產(chǎn)能不足造成的。然而在上述情況下，依然可以根據(jù)兩不同成本水平車間生產(chǎn)幾種產(chǎn)品的相對成本優(yōu)勢進行任務分配，依然可以在現(xiàn)有情況下，達到最優(yōu)化。P174例6-20

第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策3、根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務的決策二、根據(jù)相對成本分配生產(chǎn)任務理論基礎：工作時間的統(tǒng)籌安排；趕工會造成額外成本；趕工（提前完成任務）會有額外收益。公式：成本斜率=（趕工成本-正常成本）/（正常時間-趕工時間）原則：安排趕工，應優(yōu)先安排成本斜率最低的工作；同時進行的工作，只趕工一項是無法使得工期縮短的；工期縮短帶來的好處要大于趕工帶來的成本。P178例題6-22第一節(jié)生產(chǎn)決策——（四）生產(chǎn)組織決策4、趕工決策以成本為基礎的定價決策企業(yè)價格制定的目標1影響價格的基本因素23提綱以需求為基礎的定價決策4其他定價策略5第二節(jié)定價決策價格競爭態(tài)勢商品生命周期影響因素成本需求政策法規(guī)科學技術相關產(chǎn)品第二節(jié)定價決策——

（一）影響價格的基本因素防止競爭追求最大利潤追求一定的投資利潤率保持和提高市場占有率穩(wěn)定的價格第二節(jié)定價決策——

（二）企業(yè)價格制定的目標美國十五家大公司的定價目標概述公司名稱定價主要目標定價相關目標投資報酬率（稅前）為20%，新產(chǎn)品稍高[稅后投資報酬率約為10%］阿爾卡公司為產(chǎn)品另行制定促銷策略;求價格穩(wěn)定美國制罐公司保持市場占有率應付競爭(替代產(chǎn)品成本決定價格)保持價格穩(wěn)定兩洋公司增加市場占有率全面促銷(低利潤率政策)杜邦公司目標投資報酬保持長期的交易;根據(jù)產(chǎn)品壽命周期對新產(chǎn)品定價愛克森公司合理投資報酬率目標保持市場占有率;求價格穩(wěn)定通用電氣公司投資報酬率(稅后)20%;銷售利潤率(稅后)7%新產(chǎn)品促銷策略;保持全國廣告宣傳第一通用食品公司毛利率33.3%(1/3制造,1/3銷售,1/3利潤)只希望新產(chǎn)品完全實現(xiàn)目標保持市場占有率通用汽車公司投資報酬(稅后)20%保持市場占有率第一頁定價目標美國十五家大公司的定價目標概述公司名稱定價主要目標定價相關目標應付競爭古特異公司海灣公司根據(jù)各地最主要的同業(yè)市場價格保持市場占有率;求價格穩(wěn)定投資報酬率(稅后)10%保持稍低于統(tǒng)治地位的市場占有率國際收割機公司瓊斯-羅維爾公司投資報酬率略高于過去十五年的平均數(shù)(均為稅后15%）,新產(chǎn)品稍高市場占有率不大于20%;保持價格穩(wěn)定美國鋼鐵公司根據(jù)市場價格第二頁保持地位;保持價格穩(wěn)定堪尼科特公司穩(wěn)定價格定價目標1、成本加成法（完全成本為基礎）產(chǎn)品的售價必須足以彌補為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的全部生產(chǎn)、管理及銷售成本，而且應可提供合理的報酬。以完全成本為基礎，加上一定百分比的利潤和銷售稅金作為銷售價格。包括計劃成本定價法、成本利潤率定價法、銷售利潤率定價法。第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法1、成本加成法（1）、計劃成本定價法產(chǎn)品價格＝（單位產(chǎn)品預測成本＋單位預計利潤）÷（1－銷售稅率）（2）、成本利潤率定價法產(chǎn)品價格＝單位產(chǎn)品預測成本×(1+成本利潤率）÷（1－銷售稅率）成本利潤率＝該產(chǎn)品與利潤總額÷該產(chǎn)品預測總成本（3）、銷售利潤率定價法產(chǎn)品價格＝單位產(chǎn)品預測成本÷（1－銷售利潤率－銷售稅率）銷售利潤率＝該產(chǎn)品預測利潤總額÷該產(chǎn)品預測銷售收入第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法【例】某企業(yè)計劃投資300萬元生產(chǎn)甲產(chǎn)品。預測每年銷售量50萬件，總成本預計500萬元，要求投資報酬率25％，銷售稅率10％。則：單位預測成本＝500÷50=10元/件預測利潤總額＝300×25%=75萬元單位產(chǎn)品預測利潤＝75÷50＝1.5元/件成本利潤率＝75÷500＝15％銷售利潤率＝75÷【（500＋75）÷（1－10％）】＝11.74%計劃成本定價法定價＝（10＋1.5)÷（1－10％）＝12.78元成本利潤率定價=10×（1＋15％）÷（1－10％）=12.78元銷售利潤率定價＝10÷（1－10％－11.74%)=12.78元第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法1、成本加成法2、損益平衡法先確定預計銷售量Q，計算在此銷售量下的保本售價。再計算達致目標利潤的售價?！荆ū１緝r×（1－銷售稅率）-單位變動成本】×Q-固定成本＝0第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法此法關鍵原理是在邊際成本等于邊際收入時，邊際利潤等于零，再增加銷售量也不能增加利潤了，即利潤取得最大化。對應于此點的價格和銷售量就是利潤最大化下的價格和銷售量。MR=MC第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法總收入曲線總收益曲線雖成上揚的趨勢，但曲線的斜率是遞減．收益銷售量第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法需求與邊際收入曲線需求售價隨數(shù)量增加而降低單位價格邊際收入銷售量第二節(jié)定價決策——（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法總成本曲線總成本以遞減的速率增加總成本以遞增的速率增加價格產(chǎn)量第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法產(chǎn)量邊際成本曲線邊際成本單價邊際成本開始遞增第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法銷售量單位價格需求邊際收入邊際成本q*p*最大利潤下的價格和數(shù)量第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法每月銷售量單位價格需求邊際收益邊際成本q*p*利潤最大化在于：邊際成本＝邊際收益時對應的價格

p*及數(shù)量q*．最大利潤下的價格和數(shù)量第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法總收益元總成本最大利潤銷售量與價格下的總利潤銷售量q*最大利潤下的價格與數(shù)量第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法3、邊際成本定價法邊際成本定價法示例已知：某產(chǎn)品售價與銷量的關系式為：p=60-2x；單位變動成本與銷量的關系式是：b=20+0.5x，固定成本a=70萬元。要求：求銷量—售價的最優(yōu)組合(求最優(yōu)售價)3、邊際成本定價法第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法依題意，建立的總收入模型為:

TR=px=(60-2x)x=60x-2x2邊際收入MR=60-4x總成本模型為:TC=a+bx=70+(20+0.5x)x=70+20x+0.5x2邊際成本MC=20+x令MR=MC，可求得最優(yōu)銷量x0=8(件)將最優(yōu)銷量x0=8代入p=60-2x，可求得最優(yōu)售價p0=44(萬元/件)顯然，當企業(yè)按44萬元/件的價格銷售8件產(chǎn)品時，可實現(xiàn)最大利潤為：P0=(p-b)x-a=(44-0.5×8)×8-70=90(萬元)3、邊際成本定價法4、非標準產(chǎn)品的定價非標產(chǎn)品無市場價參考，交易價格雙方商定固定價格合同成本加成合同（不利于成本節(jié)約）成本加固定費用合同（成本實報實銷，固定費用合同明確規(guī)定）獎勵合同（實際成本超預算，實報實銷；低于預算,雙方共享。利于成本節(jié)約）第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法5、特別訂貨定價聯(lián)系：企業(yè)以特定價格追加訂貨的決策當企業(yè)利用剩余生產(chǎn)能力接受特定價格的追加訂貨時，只要客戶開出的單位產(chǎn)品售價大于該產(chǎn)品的單位變動成本，即追加訂貨能帶來邊際貢獻，就可以接受；如果有專屬成本，則追加訂貨的邊際貢獻總額必須大于專屬成本，否則不予接受。如果企業(yè)的絕對剩余生產(chǎn)能力可以轉移，在這種情況下，就需要考慮機會成本。第二節(jié)定價決策——

（三）以成本為導向的定價決策方法彈性定價法根據(jù)線性需求函數(shù)制定產(chǎn)品價格反向定價法第二節(jié)定價決策——（四）市場需求為導向的定價決策方法1、彈性定價法彈性：表示一個經(jīng)濟變量的相對變化對另一個經(jīng)濟變量的相對變化的敏感程度。價格彈性收入彈性…需求價格彈性：需求變動率和價格變動率之比，反映價格變動引起需求變動的方向和程度。E=（ΔQ/Q）/（ΔP/P）一般來說，必需品的彈性小于奢侈品，低檔產(chǎn)品的彈性小于高檔產(chǎn)品，無替代物的彈性小于有替代物的產(chǎn)品。第二節(jié)定價決策——（四）市場需求為導向的定價決策方法E=（ΔQ/Q）/（ΔP/P）（1）需求價格彈性和預測銷售量已知（2）需求價格彈性和價格變動率已知（3）利潤彈性已知1、彈性定價法第二節(jié)定價決策——（四）市場需求為導向的定價決策方法2、根據(jù)線性需求函數(shù)確定產(chǎn)品價格Q=a+bP總收入=P·Q=P（a+bP）總成本=nQ+F=n（a+bP）+F利潤=P（a+bP）-n（a+bP）-F=bP2+（a-nb）P-（na+F）對利潤求導，得P=（nb-a）/2b第二節(jié)定價決策——（四）市場需求為導向的定價決策方法3、反向定價法

根據(jù)市場接受的價格，減去經(jīng)銷商差價、減去稅金、利潤，得出出廠價，倒推生產(chǎn)成本。零售價格生產(chǎn)批發(fā)零售出廠價格批發(fā)價格生產(chǎn)成本第二節(jié)定價決策——（四）市場需求為導向的定價決策方法銷售額和利潤額銷售額利潤額投入期成長期衰退期成熟期時間1、產(chǎn)品壽命周期與價格策略第二節(jié)定價決策——（五）其他定價決策方法衰退期Heading成本高銷量小促銷費用大利潤很低，甚至虧損Heading銷量急劇下降利潤持續(xù)減少庫存猛增促銷無效果投入期成長期成熟期銷量增長迅速成本下降利潤增加競爭者加入銷量趨向平穩(wěn)（最大）成本最低競爭最激烈利潤最大各階段特特點撇脂、滲透保證利潤率擴大市場份額維持、變動價格策略第二節(jié)定價決策——（五）其他定價決策方法1、產(chǎn)品壽命周期與價格策略撇脂定價的優(yōu)點迅速收回投資容易形成高價、優(yōu)質、名牌形象擁有較大的調價空間1992年，24元2023年，15.5元撇脂定價的缺點高價產(chǎn)品的需求規(guī)模有限引致競爭，仿制品、替代品大量出現(xiàn)在某種程度上損害消費者利益適用于全新產(chǎn)品、受專利保護產(chǎn)品、需求價格彈性小的產(chǎn)品第二節(jié)定價決策——（五）其他定價決策方法1、產(chǎn)品壽命周期與價格策略格蘭仕微波爐小天使系列290元美丹蛋黃派，4.5元好麗友蛋黃派，7.5元滲透定價的優(yōu)點新產(chǎn)品能迅速占領市場微利阻止了競爭者的入，可增強企業(yè)的市場競爭力市場占有率達到70%滲透定價的缺點利潤微薄降低企業(yè)優(yōu)質產(chǎn)品的形象適用于需求價格彈性大、生產(chǎn)和分銷成本隨產(chǎn)量和銷量的擴大而降低、有潛在市場規(guī)模的產(chǎn)品第二節(jié)定價決策——（五）其他定價決策方法1、產(chǎn)品壽命周期與價格策略49.9元(1)心理價格策略A.尾數(shù)定價299元第二節(jié)定價決策——（五）其他定價決策方法2、其他價格策略

奔馳

價格：1,290,000價格：800元價格是質量的指標、炫耀第二節(jié)定價決策——（五）其他定價決策方法2、其他價格策略(1)心理價格策略B.整數(shù)定價C、聲望定價

針對消費者“價高質必優(yōu)”的心理，對在消費者心目中享有聲望，具有信譽的產(chǎn)品制