日化行業(yè)企業(yè)人力資源管理-薪酬管理

第七章薪酬管理SalariesandWelfare第一節(jié)激勵(lì)概述一、什么是激勵(lì)激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程績效滿足需要激發(fā)動(dòng)機(jī)

二、激勵(lì)理論

一、需要層次理論

這是由馬斯洛提出的動(dòng)機(jī)理論。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個(gè)層次：

生理需要

安全需要

愛的需要

尊重的需要

自我實(shí)現(xiàn)的需要

依據(jù)該理論，若要激勵(lì)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)，就要知道他正在追求哪一層次的需要的滿足，設(shè)法為這一需要的滿足提供條件。如果員工在原單位人際關(guān)系不好，得不到上司的重用，在這里幫助他協(xié)調(diào)好人際關(guān)系，給予重視、重用，就會(huì)有很好的激勵(lì)作用。

二、雙因素理論

美國心理學(xué)家赫茲伯格非常不滿意的原因，主要是企業(yè)政策和行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪水、與同級的關(guān)系、與下級的關(guān)系、個(gè)人生活、地位、安全等方面的因素處理不當(dāng)。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其工作積極性，提高工作效率。稱為"保健因素"。

使員工感到非常滿意的因素主要有：成就；認(rèn)可；工作自身；責(zé)任感;發(fā)展；成長。這類因素的改善能夠激勵(lì)員工的積極性和熱情，從而會(huì)經(jīng)常提高人的生產(chǎn)率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。赫茲伯格將這類因素稱為"激勵(lì)因素"。

三、期望理論

這是心理學(xué)家維可多·弗羅姆提出的理論。該理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因?yàn)樗X得這種行為可以有把握地達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價(jià)值。換言之，動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平取決于人們認(rèn)為在多大程度上人們可以期望達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個(gè)人需要的滿足是否有意義。用公式表達(dá)如下：

動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平=效價(jià)（效果的可能性）×期望（效果的價(jià)值）

四、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。

強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。但由于那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。而那些消極的或令人不愉快的行為，以后產(chǎn)生的可能性較小，即沒有得到強(qiáng)化。從這個(gè)意義上說，強(qiáng)化也是人的行為激勵(lì)的重要手段，而強(qiáng)化理論也應(yīng)屬于工作激勵(lì)理論之一。

第二節(jié)薪酬與福利的功能及體系分析

一、薪酬的內(nèi)容

主要包括工資和各種形式的獎(jiǎng)金。而工資又是其中的最重要的部分。工資報(bào)酬涉及工資制度的問題。我國現(xiàn)行工資制度主要有技術(shù)等級工資制、職務(wù)等級工資制、和結(jié)構(gòu)工資三種。

什么是薪酬？組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬其實(shí)就是……工資（基本工資、底薪）獎(jiǎng)金（與業(yè)績有關(guān)）津貼（補(bǔ)貼）福利薪酬的四種基本構(gòu)成工資：勞動(dòng)的價(jià)格。獎(jiǎng)金：對職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬。津貼與補(bǔ)貼：對職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。福利：對職工生活的照顧。影響薪酬的因素—內(nèi)在因素職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時(shí)間性工作環(huán)境（危險(xiǎn)性、舒適性）年齡與工齡影響薪酬的因素—外在因素生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動(dòng)力市場的供求狀況勞動(dòng)力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣現(xiàn)代薪酬管理理念-1金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費(fèi)最昂貴，也最為復(fù)雜的激勵(lì)工具。金錢對如下四種人比較有效——雅皮士(他們的理想生活方式需要大批金錢)拼命往上者（窮人想擠進(jìn)上流社會(huì)）賺錢狂（他們生活的全部意義就是賺錢）追求成就者（成就第一，金錢第二，但金錢應(yīng)與其成就相當(dāng)）以上四類人加起來也不到就業(yè)者總數(shù)的50%(美國管理學(xué)家SaulW.Gellermar)現(xiàn)代薪酬管理理念-2工作的報(bào)酬就是工作本身。（日本企業(yè)家：稻山嘉寬）當(dāng)人們在工作中感受到無窮的樂趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工資和獎(jiǎng)金就變得微不足道了。作為經(jīng)理，你的主要職責(zé)就是讓那些不完美的普通人發(fā)揮出最大的潛力。韓國三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲把80%以上的時(shí)間花在“因才施用”上。現(xiàn)代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是對勞動(dòng)生產(chǎn)率的管理，即對勞動(dòng)效率的管理。薪酬管理應(yīng)與嚴(yán)格、科學(xué)的考核制度相配合“人少是個(gè)寶”，“人多就是災(zāi)”。高效率，高報(bào)酬。寶鋼——連續(xù)幾年增產(chǎn)減人。崗位測評——工作量不滿80%，即撤崗，并崗。一專多能——一人多崗，兼職。現(xiàn)代薪酬管理理念-4薪酬管理應(yīng)不斷創(chuàng)新，但應(yīng)堅(jiān)持以人為本。河北衡水電機(jī)廠廠長呂吉澤的逆向思維：跳起來摘桃子伸手摘桃子發(fā)紅包張榜公布棍棒下面出孝子不獎(jiǎng)就是罰薪酬的基本原則確保最低工資收入激勵(lì)性競爭性公平性適用性可負(fù)擔(dān)技術(shù)等級工資制根據(jù)勞動(dòng)若干因素劃分技術(shù)等級按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)適用于技術(shù)比較復(fù)雜的工種，適用于工人由工資等級表、技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)和工資標(biāo)準(zhǔn)三方面內(nèi)容組成。職務(wù)等級工資制根據(jù)職務(wù)的若干因素規(guī)定統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。在同一職務(wù)內(nèi)，又劃分為若干等級。結(jié)構(gòu)工資制由基礎(chǔ)工資、職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資、年功工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資（業(yè)績工資，效益工資）四部分構(gòu)成。主要問題是按勞分配的比例太低。崗位工資制按職工所在勞動(dòng)崗位確定工資率。要求有明確的崗位分類，有嚴(yán)密的崗位勞動(dòng)規(guī)范。對員工要進(jìn)行一定的培訓(xùn)，合格后才能上崗。工資率根據(jù)不同崗位對工人的技能要求的程度、責(zé)任輕重、勞動(dòng)負(fù)荷大小以及勞動(dòng)條件優(yōu)劣而分別確定的。可通過工資的誘導(dǎo)功能鼓勵(lì)職工從事高技能崗位在工資管理上也比較簡單。崗位技能工資制將職工工資分解為技能工資和崗位工資，分別依據(jù)勞動(dòng)技能水平和崗位要求確定工資率的工資制度是1990年后我國全民所有制企業(yè)推廣的最主要的基本工資制度。它把對各類具體勞動(dòng)者的要求和影響歸納為勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件四個(gè)要素適用于專業(yè)化程度較高、分工較細(xì)、工種技術(shù)比較單一、工作對象和工作物等級比較固定的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)。要確定全部工資中兩部分所占的比重提成工資制企業(yè)贏余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。在飲食服務(wù)業(yè)多用。三要素是： 確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)； 確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑? 確定合理的提成比例。在崗位勞動(dòng)評價(jià)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定職工的工資。點(diǎn)值與公司和專業(yè)廠、部門效益實(shí)績掛鉤，通過量化考核確定職工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬。含義工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點(diǎn)數(shù)表示點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益特點(diǎn)工資制度-薪點(diǎn)工資制基本點(diǎn)（生活保障點(diǎn)）崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)（隨崗位變化）個(gè)人技能點(diǎn)（素質(zhì)點(diǎn)）：技能等級點(diǎn)、學(xué)歷點(diǎn)、兼會(huì)工種點(diǎn)積累貢獻(xiàn)點(diǎn)（動(dòng)態(tài)點(diǎn)）：工齡點(diǎn)、考評升級點(diǎn)、獎(jiǎng)勵(lì)晉級點(diǎn)工資制度-薪點(diǎn)工資制分配公式工資收入=薪點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值車間掛率工段掛率班組掛率個(gè)人掛率+其它收入（中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）車間（工段、班組、個(gè)人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個(gè)人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個(gè)人）工資制度-薪點(diǎn)工資制工資制度-薪點(diǎn)工資制工資分配直接與企業(yè)效益和職工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤客觀地反映職工的勞動(dòng)差別可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)通過量化考核，對職工形成壓力和動(dòng)力把各類津貼和獎(jiǎng)金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理特點(diǎn)職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時(shí)，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。工資制度-保密工資制工資制度-保密工資制企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報(bào)酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報(bào)酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報(bào)酬。利工資制度-保密工資制容易出現(xiàn)同工不同酬。在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。激勵(lì)作用有限。工資制度-保密工資制弊第三節(jié)薪酬福利制度的選擇

一、績效薪酬制

所謂績效薪金制就是企業(yè)常用的計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、純利分紅，亦即把報(bào)酬和績效結(jié)合起來。在各種制度中，計(jì)件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對各級主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法能促使各級管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織績效，因而具有很大的激勵(lì)作用。二、彈性福利制

彈性福利是指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實(shí)際生活需求進(jìn)行選擇。利如，有的員工可能需要住房，有的關(guān)心醫(yī)療費(fèi)用問題，有待擔(dān)心長期就業(yè)問題。企業(yè)可根據(jù)不同情況安排各種補(bǔ)貼、保險(xiǎn)，讓員工自己選擇。這種福利方案與單一福利計(jì)劃相比，其適應(yīng)性較強(qiáng)。具體而言，彈性福利制是由企業(yè)根據(jù)員工的薪水層次設(shè)立相應(yīng)金額的福利帳戶，每一時(shí)期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項(xiàng)供員工選擇，直至福利金額用完為止。第四節(jié)企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)

一、合理設(shè)計(jì)薪酬制度的主要步驟

①企業(yè)付酬原則與策略的擬定；

②職務(wù)設(shè)計(jì)與分析；

③職務(wù)評價(jià)；

④薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；

⑤薪酬?duì)顩r調(diào)查和數(shù)據(jù)收集；

⑥薪酬制度的管理和控制。薪酬制定的基本過程確定本企業(yè)的付酬原則與策略職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析職務(wù)評價(jià)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，職務(wù)說明書確定付酬因素選擇評價(jià)方法確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整行業(yè)及地區(qū)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等薪酬管理的技巧-1注意提高物質(zhì)報(bào)酬的精神含量發(fā)放獎(jiǎng)金的方式必要的形式成就感，光榮感，自豪感薪酬管理的技巧-2適當(dāng)拉開工資和獎(jiǎng)金的檔次 適當(dāng)?shù)摹岸取保簣?bào)酬差=貢獻(xiàn)差 過度競爭與適度競爭薪酬管理的技巧-3大目標(biāo)與小步子相結(jié)合 目標(biāo)分解，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率薪酬管理的技巧-4我國薪酬管理改革：宏觀方面由政府控制工資總額等管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰶Q定工資的辦法。加快法律法規(guī)建設(shè)。繼續(xù)實(shí)行“兩個(gè)低于”。完善工效掛鉤制度。我國薪酬管理改革：微觀方面完善地建立工資晉升考核制度。調(diào)整職工的收入結(jié)構(gòu)，改變“低工資、多補(bǔ)貼、泛福利”的格局。形成企業(yè)內(nèi)部分配的約束機(jī)制。將市場評價(jià)的機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部的分配制度，真正形成一種內(nèi)在的競爭機(jī)制。逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入的貨幣化、規(guī)范化和透明化。福利HP公司：舉辦野餐會(huì)，邀請職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。在跨國大公司中，過去的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。福利的重要性吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣。降低流動(dòng)率。激勵(lì)員工。凝聚員工。更好地利用金錢。福利的類型1．公共福利是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。醫(yī)療保險(xiǎn)。失業(yè)保險(xiǎn)。養(yǎng)老保險(xiǎn)。傷殘保險(xiǎn)。福利的類型2．個(gè)人福利企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供:養(yǎng)老金（退休金） 儲(chǔ)蓄（互助會(huì)）辭退金 住房津貼交通費(fèi) 工作午餐海外津貼 人壽保險(xiǎn)福利的目標(biāo)必須符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的報(bào)酬政策；要考慮到員工眼前需要和長遠(yuǎn)需要；能激勵(lì)大部分員工；企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；符合政府法規(guī)政策。福利的成本核算通過銷量或利潤計(jì)算出公司最高的可能支出的福利總費(fèi)用；與外部福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，尤其是與競爭對手的福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；作出主要福利項(xiàng)目的預(yù)算；確定每一個(gè)員工福利項(xiàng)目的成本；制定相應(yīng)的福利項(xiàng)目成本計(jì)劃；盡可能在滿足福利目標(biāo)的前提下降低成本。實(shí)例:一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上"法制化"軌道，避免"人治"、主觀臆猜等造成的不良后果。

方案制定的方法是：

（1）根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；

（2）根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)；

（3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個(gè)人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行？請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

分析:

分析:

只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)。分析:

有兩層含義：

（1）中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。（2）中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)--3P模式。分析:

首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH最易遭老板“炒”的15種員工廣東韋邦集團(tuán)李雙華有人在工作中出了問題，于是首先想到的是換一家企業(yè)去工作，考慮的只是換一個(gè)環(huán)境而已，根本沒有反思自身的問題?？墒牵瑩Q了工作環(huán)境問題卻依然存在??！老板雖然換了，但他們考慮“炒魷魚”的因素是一致的。那么，老板眼中什么樣的人會(huì)被炒掉呢？這類對象一般是剛剛參加工作不久的職場新鮮人，對突發(fā)事件往往措手不及，結(jié)果行動(dòng)常過分急躁，更甚者每次遇事每次如此，給老板留下不可調(diào)教的印象。01：不夠穩(wěn)重沉著喜歡夸夸其談，一旦需要實(shí)際操作時(shí)，往往發(fā)生許多困難，卻又找不出原因何在。02：理論與實(shí)際不能配合不能具體地評斷工作價(jià)值，往往分不清工作的目的是什么，是為了賺錢？還是為了立名？或是為了樂趣。給老板一種整個(gè)人渾渾噩噩的感覺。03：不夠成熟一旦出現(xiàn)失誤就無法釋懷