勞動(dòng)力效能提升指引白皮書

人效九宮格勞動(dòng)力效能提升指引白皮書OptimalStrategiesforEnhancingWorkforceProductivity 01前言03人效定義與衡量指標(biāo)07人效提升TOP模型

九宮格01數(shù)量配置控制勞動(dòng)力數(shù)量理論基礎(chǔ) 15人力控制的兩種模式勞動(dòng)力規(guī)劃11人效九宮格模型

案例索引 18招商積余：開啟組織盤點(diǎn)，識別人員冗余九宮格02成本配置優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)理論基礎(chǔ) 19五種用工結(jié)構(gòu)配置三葉草組織模式案例索引 22招商積余：人力配置科學(xué)化，推動(dòng)人效提升勁浪體育：從管人頭到管工時(shí)，如何跨越靈活用工的鴻溝？綠城服務(wù)：帶著精益思維探索靈活用工九宮格03激勵(lì)配置提升關(guān)鍵員工動(dòng)能理論基礎(chǔ) 27員工動(dòng)能模型激勵(lì)的強(qiáng)化與差異化案例索引 29周大福：要激活，先激勵(lì)勁霸男裝：激勵(lì)差異化，充分調(diào)動(dòng)員工積極性某智能裝備制造商：激活組織，更要激活員工ONTENTS九宮格04 九宮格04九宮格07Upskilling標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升理論基礎(chǔ) 33動(dòng)作的分解和標(biāo)準(zhǔn)化建構(gòu)式學(xué)習(xí)與社會化學(xué)習(xí)

時(shí)間精確精確記錄和計(jì)算理論基礎(chǔ) 47時(shí)間管理階梯實(shí)時(shí)、透明、準(zhǔn)確和自動(dòng)化的時(shí)間管理案例索引 35博世：創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項(xiàng)目，一個(gè)基底，五個(gè)維度

案例索引 49融創(chuàng)服務(wù)：人效提升，從精益管理員工時(shí)間開始7-Eleven：實(shí)時(shí)考勤是優(yōu)化用工的第一步九宮格05 九宮格05九宮格08Multiskilling多技能模式理論基礎(chǔ) 39員工技能矩陣業(yè)務(wù)和工作流程再造

時(shí)間精細(xì)工時(shí)和業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)理論基礎(chǔ) 53人效分析轉(zhuǎn)為時(shí)效分析全面工時(shí)成本管理案例索引 41某大型商超：員工技能與班次打通后，人效提升了32%世界知名食品飲料制造商，將多技能員工融入生產(chǎn)計(jì)劃

案例索引 55某品牌服裝：精細(xì)化管理銷售工時(shí)和非銷售工時(shí)，提升運(yùn)營效率某大型方便面食品集團(tuán)通過工時(shí)優(yōu)化，兩年累計(jì)效益達(dá)數(shù)千萬九宮格06 九宮格06九宮格09Reskilling員工能力再造理論基礎(chǔ) 43AI將如何重構(gòu)我們的工作工作價(jià)值回報(bào)的四種模式

時(shí)間精準(zhǔn)基于業(yè)務(wù)需求的時(shí)間預(yù)算理論基礎(chǔ) 59時(shí)間管理的前置基于業(yè)務(wù)、員工和公共規(guī)則的時(shí)間預(yù)算案例索引 45從銀行業(yè)的進(jìn)化，看AI將如何影響我們的工作

案例索引 61徐福記：智能用工，是智能制造的必經(jīng)之路全球知名快餐：通過智能排班，年化節(jié)約1億工時(shí)成本結(jié)語 65前言一部管理學(xué)史，其實(shí)就是一部效能提升方法論的歷史。不同學(xué)者，站在不同視角，或明或晦地為促進(jìn)管理效率和管理效能而努力。從泰勒科學(xué)管理理論的剛性風(fēng)格，到人際關(guān)系學(xué)派的人性至上，到現(xiàn)代管理學(xué)的規(guī)則驅(qū)動(dòng)，再到當(dāng)下數(shù)字泰勒主義的技術(shù)極致，一代一代的管理學(xué)者前赴后繼，為效能提升做出貢獻(xiàn)。以終為始，效能提升是管理的根本出發(fā)點(diǎn)。但管理又不僅僅是效能，不同的管理學(xué)派，擁有自己的理論內(nèi)涵，擁有自己的核心觀點(diǎn)，他們從不同的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)探討促進(jìn)效能的方法和策略。理論是灰色的，但這是一個(gè)變化的世界，由技術(shù)變革和人性演繹交迭互動(dòng)所形成的組織視域中，我們逃脫不掉管理的基本邏輯和規(guī)律，我們更需要面對新技術(shù)和新時(shí)代的實(shí)踐篇章。所以，技術(shù)、組織以及人構(gòu)成了我們當(dāng)下管理者面對的多重視角。在這個(gè)多重視角結(jié)構(gòu)里，技術(shù)是新的發(fā)明，是創(chuàng)生的力量，推動(dòng)著組織的變革；人性是時(shí)代的烙印，是社會演化的結(jié)果，反作用于組織的進(jìn)化；組織則成為人與技術(shù)交互下，群體的連接、溝通和管理模式。這三者是一種相互生成的關(guān)系，也是一種循環(huán)反復(fù)的關(guān)系。實(shí)際上，“組織中的人的時(shí)候，社會的技術(shù)更新和進(jìn)步才會進(jìn)入加速度。當(dāng)效能從財(cái)務(wù)的概念拓展成為一個(gè)管理學(xué)概“技

所以我們必須從不同的視角去剖析效能的促進(jìn)因子。首先是技術(shù)帶來的工具價(jià)值式革新。AIAIAIChatGPT21飆升2ChatGPT它也會迅速改變我們的工作方式，在殺死一些工作崗位的同時(shí)，還能夠大幅提升普通人的工作效能。其次是為適應(yīng)技術(shù)革命的組織關(guān)系調(diào)整技術(shù)的發(fā)展需要通過組織去轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。組織中的生產(chǎn)關(guān)系為技術(shù)生產(chǎn)力的發(fā)展提供好的前提條件和環(huán)境。因此，把人和流程“組織”在一起的實(shí)體組織以及由此而建立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也是效能提升的關(guān)鍵因素，這其實(shí)就是所謂的組織效能——為適應(yīng)技術(shù)革命，我們應(yīng)該擁有最高效的組織關(guān)系。01但決定組織關(guān)系的因素太多，因?yàn)槿藰?gòu)成了組織，但組織一旦形成，又具有強(qiáng)制性等隱秘的組織與人的關(guān)系、組織與文化的關(guān)系，組織所展現(xiàn)的氛圍和文化共同性，才是組織效能的核心要義。組織受制于戰(zhàn)略。關(guān)于戰(zhàn)略的不同學(xué)派提供了不同的路徑，從成本戰(zhàn)略到差異化戰(zhàn)略，到聚焦戰(zhàn)略等等。不同的戰(zhàn)略路徑，其實(shí)是一系列選擇的集合。談戰(zhàn)略效能，其實(shí)就是找到符合當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的選擇集合。優(yōu)秀的戰(zhàn)略能夠起到四兩撥千金的效果。戰(zhàn)略為組織提供合法性，組織為戰(zhàn)略提供支撐力。組織發(fā)展的本質(zhì)就是為戰(zhàn)略提供最有效的組織能力，從而支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。組織效能的核心在于平衡人與組織，以及組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，從而為組織提供穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)的動(dòng)力和高度共識的環(huán)境。最后是人性演繹和組織發(fā)展背景下人的激勵(lì)人效最直接根源于對個(gè)體的激勵(lì)和個(gè)體的努力程度，而這兩者來源于組織所提供的信息以及人性自身的演化和發(fā)展。不同的組織氛圍和文化會對人效產(chǎn)生影響，同時(shí)人性的代際變化也會影響個(gè)體的情緒和觀念，從而也影響人效結(jié)果。但人是復(fù)雜的，也是分層的。對于不同的人所采用的激勵(lì)方法也是有差異的。白領(lǐng)的貢獻(xiàn)來自知識、技能和創(chuàng)新程度，藍(lán)領(lǐng)的貢獻(xiàn)來自知

WorkforceWorkforceProductivity前言我們專注于勞動(dòng)力效能提升，即勞動(dòng)力密集型TOP前言基于十余年的勞動(dòng)力管理的實(shí)踐，蓋雅工場提煉出了勞動(dòng)力效能提升九宮格模型，即人效九宮格。人效九宮格從不同的效能提升元素和差異化的提升方法出發(fā)，形成9種各具特色的勞動(dòng)力效能提升的路徑。這9個(gè)格子既是方法指引，也代表了不同的思維邏輯。企業(yè)基于自己的特色、管理特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)、數(shù)字化投入，以及底層企業(yè)文化風(fēng)貌，可以選擇不同路徑。但每種方法，無論是積極的還是消極的，本質(zhì)上都是從人效方程式出發(fā)，要么降本增效，要么提質(zhì)增效，要么調(diào)杠桿增效，都能為企業(yè)的管理提供借鑒。也應(yīng)該將勞動(dòng)力及其背后的勞動(dòng)力效能的管理0303人效定義與衡量指標(biāo)價(jià)值工時(shí)=人效價(jià)值工時(shí)人效即勞動(dòng)生產(chǎn)率（WorkforceProductivity）。人效本質(zhì)上是除法公式，分子是產(chǎn)出和收益，分母是投入和成本。企業(yè)人效衡量指標(biāo)包括三類，效益類、效率類、效因類。WorkforceProductivity蓋雅工場2022年發(fā)表的《企業(yè)人效管理白皮書》中曾經(jīng)提到人效管理的兩種定義，一種是人力資源的有效性（HREffectiveness），另一種是人力資源效能（HREfficiency），并且指出如今的企業(yè)高管所關(guān)注的人效，通常是第WorkforceProductivity轉(zhuǎn)化為“勞動(dòng)生產(chǎn)率”（Workforcety），并將其定義為勞動(dòng)者投入在單位生產(chǎn)時(shí)力資源效能實(shí)際上是一脈相承的。人效本質(zhì)上是除法公式，分子是產(chǎn)出和收益，分母是投入和成本。人力資源效能的定義中，分子是經(jīng)營貢獻(xiàn)，分母是人力單位的成本屬性，比如費(fèi)用、人頭數(shù)等。在麥肯錫的定義中，分子用價(jià)值來代替財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，用工時(shí)來代替人力單位的成本屬性。實(shí)質(zhì)上要計(jì)算的都是單位產(chǎn)出的效率和效益?！鴪D源/麥肯錫微信公眾號我們將根據(jù)上述定義采用的人效公式和指標(biāo)稱

為第一類指標(biāo)，即效益類指標(biāo)。簡單來說，效益類指標(biāo)關(guān)注的是直接的財(cái)務(wù)結(jié)果，以利潤或成本或有價(jià)值的產(chǎn)出等形式直接反映企業(yè)人效結(jié)果/水平。同時(shí)，根據(jù)分母的不同，我們又可以將效益類指標(biāo)區(qū)分為三種：人效定義與衡量指標(biāo)人均類人效定義與衡量指標(biāo)人均類指標(biāo)即人效方程式中分母采用的是人頭（/、人均產(chǎn)值（/、人均利潤（/）無論是銷售額，還是產(chǎn)值、利潤，都是效益。元均類在人效方程式中，將分母從人頭數(shù)改為支付給人力的成本，比如元均銷售額（/（/元均利潤（/。時(shí)均類相比于前兩種指標(biāo)的分母，時(shí)均類將時(shí)間或工時(shí)納入了指標(biāo)中。對于擁有精益管理理念的公司，或者勞動(dòng)力密集型企業(yè)，所支付的人力成本與工時(shí)是線性關(guān)系。企業(yè)購買員工工時(shí)，支出成本，獲取結(jié)果。因此，時(shí)均類人效指標(biāo)是三種指標(biāo)最準(zhǔn)確、最能控制的人效指標(biāo)。比如時(shí)均銷售額（總銷售額/總工時(shí)）、時(shí)均產(chǎn)值（總產(chǎn)值/總工時(shí)）、時(shí)均利潤（總凈利潤/總工時(shí)）。第一類指標(biāo)實(shí)際上最符合人效定義，也是最有財(cái)務(wù)意義的人效指標(biāo)。但缺點(diǎn)在于，這類指標(biāo)受制于的因素較多，如果業(yè)務(wù)受環(huán)境影響較大，人效的數(shù)值就會不準(zhǔn)確。同時(shí)，這類指標(biāo)也不是一個(gè)擁有明確管理指引的指標(biāo)，因?yàn)槿诵Ч街话度牒徒Y(jié)果，不包含對生產(chǎn)過程的關(guān)注。第二類人效指標(biāo)則會更關(guān)注生產(chǎn)和服務(wù)的過程，通過業(yè)務(wù)效率形式來反映人效水平，我們稱之為效率類指標(biāo)。顯然，這一類指標(biāo)，更關(guān)注過程效率，而不是最終的結(jié)果。由于高效率往往會帶來高效能，所以這類指標(biāo)既能反映人我們也可以將效率類指標(biāo)區(qū)分為三種：單位效率這類指標(biāo)反映某個(gè)單位內(nèi)的生產(chǎn)和服務(wù)的直接結(jié)果，數(shù)字越大，說明效率越高。比如制造業(yè)常用的單位時(shí)間產(chǎn)能（UPH）、單位時(shí)間訂單量（TCPH）、餐飲業(yè)常用的翻臺率、飲品行業(yè)常用的出杯量等等。當(dāng)然這里的分母都是時(shí)間，還可以根據(jù)面積、客戶、貨品采用坪效、客效、貨效等指標(biāo)。但這些指標(biāo)只是更寬泛的效能指標(biāo)，而不是嚴(yán)格意義上的人效。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分析單位效率是單位時(shí)間的產(chǎn)出，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)則是反過來的指標(biāo)——固定產(chǎn)出下的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。一般來說，該指標(biāo)數(shù)字越小，說明效率越高。比如方便面行業(yè)常用的千包工時(shí)，手機(jī)行業(yè)常用的千片工時(shí)，以及新能源汽車行業(yè)常用的單車工時(shí)（HPV）。綜合生產(chǎn)效率這類指標(biāo)從效率概念本身出發(fā)，既考慮產(chǎn)出，也考慮時(shí)間，還考慮質(zhì)量。比如整體勞動(dòng)力效能（OLE）將時(shí)間利用率、生產(chǎn)效率、質(zhì)量合格率三個(gè)數(shù)字相乘，全面綜合評估勞動(dòng)力對生產(chǎn)績效貢獻(xiàn)情況。以上兩類指標(biāo)，相對來說比較完整，既考慮到了分子的產(chǎn)出和結(jié)果，也考慮到了分母的投入

和成本。但在實(shí)際工作中，人力資源單位并不能對結(jié)果負(fù)責(zé)，人力資源管理行為并不直接作用于方程式的全部，而更多是分母部分——即所投入的人數(shù)、成本和工時(shí)。所以也應(yīng)該存在一類指標(biāo)，它反映人力資源行為在效能上的價(jià)值。我們將這類指標(biāo)稱為第三類指標(biāo)，即效因類指標(biāo)。這類指標(biāo)關(guān)注的是生產(chǎn)過程中的勞動(dòng)者個(gè)體，它的結(jié)果并不能直接描述人效結(jié)果，但這些指標(biāo)構(gòu)成人效提升的關(guān)鍵因子和驅(qū)動(dòng)因素。如果這些指標(biāo)做得好，也極高概率驅(qū)動(dòng)更好的人效達(dá)成。它是人力資源業(yè)務(wù)中最有意義的指標(biāo)，也是最隱秘的人效指標(biāo)。根據(jù)勞動(dòng)者投入元素差異，我們將這類指標(biāo)分解為三種：時(shí)間類這類指標(biāo)衡量勞動(dòng)者在生產(chǎn)過程中投入的時(shí)間因子。比如勞動(dòng)者的缺勤率。一般來說，1.5%被認(rèn)為是健康的缺勤率，超過1.5%可能是由更嚴(yán)重的原因?qū)е?，從而會?dǎo)致效率下降。再比如有效工時(shí)利用率，也能反映生產(chǎn)效能，越高的有效工時(shí)利用率代表更高的產(chǎn)出和更低的成本。動(dòng)力類效能肯定也越高。成本類（/）、人員費(fèi)用率（/）來衡量。05WorkforceProductivityWorkforceProductivity人效定義與衡量指標(biāo)從效益到效率，再到效因的分析過程，反映的是人效的宏大譜系，也是從結(jié)果到原因的層層遞進(jìn)和追尋，更是對管理精細(xì)度的探究。伴隨著管理程度的加深和從結(jié)果到原因的追溯，人效管理與HR工作的相關(guān)度也越來越高。人效定義與衡量指標(biāo)060707人效提升TOP模型在三種路徑指引下，基于生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系維度，人效可分解為三種效能：工具效能、組織效能和勞動(dòng)力效能，即人效提升TOP模型。WorkforceWorkforceProductivity一是積極路徑，即“把分子做大”，通過提升產(chǎn)量、提升品質(zhì)，進(jìn)而提升總收益的方式做大人效方程式的分子，這種路徑我們稱之為“提質(zhì)增效”。二是消極路徑，即“把分母做小”，通過減小工時(shí)、減少浪費(fèi)，進(jìn)而減少總成本的方式做小人效方程式的分母，也叫“降本增效”。

三是杠桿路徑，即“做大分子的同時(shí)減小分母”，稱為“調(diào)杠桿增效”。人效提升TOP模型以上三種模式組合后便構(gòu)成了人效提升總策略。人效提升TOP模型在實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)增效”“降本增效”“調(diào)杠桿增效”的三種路徑指引下，基于生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系維度，我們又提煉了人效提升TOP模型，即將人效分解為三種效能：工具效能、組織效能和勞動(dòng)力效能。人效提升TOP模型Technology-生產(chǎn)工具-工具效能

Organization-生產(chǎn)關(guān)系-組織效能

People-生產(chǎn)者-勞動(dòng)力效能數(shù)字化和科技生產(chǎn)力改善生產(chǎn)效率提升良率、質(zhì)量和穩(wěn)定性減少人力投入數(shù)字化和科技生產(chǎn)力改善生產(chǎn)效率提升良率、質(zhì)量和穩(wěn)定性減少人力投入戰(zhàn)略-組織-人才的全路徑戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略落地組織結(jié)構(gòu)與流程再造組織文化與組織氛圍人才管理與人才激勵(lì)勞動(dòng)力配置和勞動(dòng)力投資勞動(dòng)力的配置組合勞動(dòng)者能力提升勞動(dòng)者時(shí)間精確計(jì)算08工具效能（Technology）工具，指生產(chǎn)工具，或勞動(dòng)工具，是人們在生產(chǎn)過程中用來直接對勞動(dòng)對象進(jìn)行加工的物件或技術(shù)。它被用于勞動(dòng)者和勞動(dòng)對象之間，發(fā)揮傳導(dǎo)勞動(dòng)的作用。人類進(jìn)步本質(zhì)上是生產(chǎn)力提升的過程，而背后核心其實(shí)是工具的進(jìn)步。從原始狩獵時(shí)代到農(nóng)業(yè)時(shí)代，到工業(yè)時(shí)代，再到信息時(shí)代，工具的進(jìn)化最終導(dǎo)致了社會改變。從畜力、人力到機(jī)械力，到當(dāng)下的科技力、數(shù)字力，不斷進(jìn)化和迭代的工具效能，推動(dòng)著生產(chǎn)效率大幅提升，進(jìn)而推動(dòng)社會整體生產(chǎn)力變革。當(dāng)今時(shí)代，工具效能尤其體現(xiàn)為利用數(shù)字化和haGT等新技術(shù)新能力的產(chǎn)生在方方面面驅(qū)動(dòng)變革，從生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)到生活。這種變革不僅表現(xiàn)為迭代式，甚至可能是顛覆式。利用科技和數(shù)字化提升人效，是工具效能提升的本質(zhì)。它們對人效提升的價(jià)值，至少表現(xiàn)在（1）直接通過作用于生產(chǎn)過程，提高生產(chǎn)效率，即提高單位時(shí)間產(chǎn)出（）作用于良率、質(zhì)量和穩(wěn)定性的明顯改進(jìn)，即提高（3）減少投入到生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人力，即降低生產(chǎn)過程中的人力成本。組織效能（Organization）組織，外在顯化為企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，但內(nèi)隱表達(dá)的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人和事是如何被“組（oganie”“組織”（1）通過“組織結(jié)構(gòu)”連接（）通過“流程結(jié)構(gòu)”連接不同的（3）基于人和事的結(jié)構(gòu)最終演化成具有固化特征的企業(yè)文化，包含組織氛圍、組織溝通等模式。

組織構(gòu)成了人和事在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的背景和前提要件。沒有組織，人和事也可以流轉(zhuǎn)，但擁有了組織，人和事的流轉(zhuǎn)模式就會發(fā)生變化。談組織效能，核心就是如何通過構(gòu)建高效的組織模式，來促進(jìn)內(nèi)部關(guān)系和諧和通暢，減少部門墻和流程壅滯。組織處在業(yè)務(wù)和人的中介環(huán)節(jié)。組織一方面承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，一方面支持單兵個(gè)體。組織效能基于上述定義及其拓展，單純的組織效能提升應(yīng)該包括業(yè)務(wù)流程的再造和拉通、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化、組織氛圍、組織文化、組織溝通組織效能和人才效能等等。勞動(dòng)力效能（People）勞動(dòng)力，是生產(chǎn)過程的關(guān)鍵性且支柱性力量。任何生產(chǎn)過程和生產(chǎn)關(guān)系過程都是由勞動(dòng)力牽引。勞動(dòng)者所付出的時(shí)間、能力和智力組合一并成為效能提升的關(guān)鍵，即勞動(dòng)力效能。系的改造帶來全局性的效能提升。制，也包括激發(fā)的效能提升模式。如何提升勞動(dòng)力效能，一方面是勞動(dòng)力配置，即從宏觀層面梳理勞動(dòng)力數(shù)量、結(jié)構(gòu)、差異激勵(lì)，從而帶動(dòng)整體勞動(dòng)力效能提升；另一方面是個(gè)體勞動(dòng)力效能提升，這包括對勞動(dòng)力投入時(shí)間和能力的關(guān)注，減少時(shí)間投入和提升勞動(dòng)者能力雙管齊下。09人效提升TOP模型10WorkforceProductivity人效提升TOP模型101111勞動(dòng)力時(shí)間人效九宮格模型勞動(dòng)力時(shí)間管控模式精益模式激發(fā)模式時(shí)間精確管控模式精益模式激發(fā)模式時(shí)間精確時(shí)間精細(xì)時(shí)間精準(zhǔn)Upskilling Multiskilling Reskilling數(shù)量配置成本配置激勵(lì)配置勞動(dòng)力技能勞動(dòng)力配置勞動(dòng)力效能提升包含勞動(dòng)力配置、勞動(dòng)力技能和勞動(dòng)力時(shí)間三個(gè)重要元素。橫軸勞動(dòng)力效能提升方法包括管控模式、精益模式和激發(fā)模式。人效九宮格模型效能提升方法★標(biāo)內(nèi)容為蓋雅工場產(chǎn)品模塊，掃碼可獲取解人效九宮格模型效能提升方法★標(biāo)內(nèi)容為蓋雅工場產(chǎn)品模塊，掃碼可獲取解決方案。效能提升元素管控模式精益模式激發(fā)模式員工體驗(yàn)價(jià)值時(shí)間安排滿意個(gè)體技能提升員工動(dòng)能提升從管控到激發(fā)，管理復(fù)雜度越來越大，但員工體驗(yàn)越來越好 從宏觀到微觀?管理顆粒度越來越細(xì)?但數(shù)字化應(yīng)用價(jià)值越來越大 WorkforceProductivity

表著九種具有明顯差異的勞動(dòng)力效能提升方法，即勞動(dòng)力效能提升九宮格模型，簡稱人效九宮格。人效九宮格模型減分母?減少工時(shí)浪費(fèi)人效九宮格模型減分母?減少工時(shí)浪費(fèi)勞動(dòng)力時(shí)間加分子?增加技能產(chǎn)出勞動(dòng)力技能調(diào)杠桿?降低邊際成本勞動(dòng)力配置時(shí)間精確時(shí)間精細(xì)時(shí)間精準(zhǔn)精確記錄和計(jì)算時(shí)間★實(shí)時(shí)自動(dòng)和復(fù)雜考勤工時(shí)與業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)★勞動(dòng)力賬戶基于業(yè)務(wù)需求的時(shí)間預(yù)算★精益工時(shí)★智能排班★實(shí)時(shí)可量化人效看板★智造排班★自動(dòng)排班Upskilling標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升Multiskilling多技能模式Reskilling員工能力再造數(shù)量配置控制勞動(dòng)力數(shù)量成本配置優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)激勵(lì)配置提升關(guān)鍵員工動(dòng)能★零工平臺★SSC外包★日薪周薪★激勵(lì)性薪酬縱軸：勞動(dòng)力效能提升包含的元素從微觀層面看，勞動(dòng)力通過投入自己的時(shí)間和勞動(dòng)力技能和勞動(dòng)力時(shí)間三個(gè)重要元素。勞動(dòng)力配置本身就是優(yōu)化人效。勞動(dòng)力技能技能是指勞動(dòng)者投入到生產(chǎn)和服務(wù)過程的關(guān)鍵資源，與勞動(dòng)結(jié)果之間存在顯著的因果關(guān)系：不同勞動(dòng)者之間存在著顯著的勞動(dòng)力技能差勞動(dòng)力時(shí)間勞動(dòng)者技能通過勞動(dòng)時(shí)間才能得以運(yùn)用，因此可能產(chǎn)生結(jié)果。時(shí)間的自然屬性（備是一致的）

橫軸：勞動(dòng)力效能提升方法勞動(dòng)力作為具有主觀能動(dòng)性的個(gè)體，對其管理就必然包含在一對天然的矛盾中，即人性善與20我們歸納了三種差異化的勞動(dòng)力效能提升方法。管控模式增加技能等直接調(diào)整和控制的方法來提升人效。未考慮到人性的復(fù)雜面和需求的多元性。精益模式（1）用更精細(xì)和（2性的活動(dòng)。激發(fā)模式與前面兩種模式相對立，激發(fā)模式是在尊重員13工人性的基礎(chǔ)上，通過滿足需求和利益、激發(fā)員工的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)更高的單位產(chǎn)出和生產(chǎn)效率。這種模式一般采用的是人效提升的積極路徑，所帶來的結(jié)果往往是隱性的，但往往也是巨大的。人效九宮格中蘊(yùn)含的奧妙人效九宮格代表著從勞動(dòng)力維度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)最了管理顆粒度越來越細(xì)的趨勢。勞動(dòng)力配置調(diào)整勞動(dòng)者與勞動(dòng)者之間關(guān)系和資源配置，調(diào)節(jié)的是群體關(guān)系。勞動(dòng)力技能關(guān)注勞動(dòng)者身上的差異化屬性，相對更加顯性，不同勞動(dòng)者的技能差異較大。勞動(dòng)力時(shí)間關(guān)注的則是一個(gè)隱性且無差異因素，所有勞動(dòng)者的時(shí)間儲備是相等的、無差別的。來越大的趨勢。更多的是結(jié)構(gòu)調(diào)整，不需要考慮到個(gè)體的差異化和主體性。

并與財(cái)務(wù)屬性關(guān)聯(lián)起來。WorkforceProductivityWorkforceProductivity人效九宮格模型驗(yàn)的改善也更具價(jià)值。人效九宮格模型的降低。業(yè)投入的工時(shí)成本。無效時(shí)間。九宮格中的二分法的二分法。度較低。員工體驗(yàn)相對較好，在實(shí)際應(yīng)用和管理中企業(yè)自行操作較為困難，相對來說數(shù)字化應(yīng)用程度更深。1515人效九宮格人效九宮格數(shù)量配置控制勞動(dòng)力數(shù)量勞動(dòng)力數(shù)量配置，勞動(dòng)力的數(shù)量來減少成本提升人效，這也是我們能夠想到的根據(jù)采用手段的激烈程度，直接模式和間接模式兩種。WorkforceWorkforceProductivity在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，勞動(dòng)力數(shù)量越來越成為經(jīng)營成本管控的關(guān)鍵要素。一方面是人口結(jié)構(gòu)的變化，導(dǎo)致勞動(dòng)力整體供給減少，另一方面人力成本大幅上升。對企業(yè)人效提升，合適且匹配的勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量都很重要。一旦企業(yè)經(jīng)營不善，很容易想到的就是通過減少勞動(dòng)力數(shù)量來減少成本。根據(jù)采用手段的激烈程度，我們又可以將這種模式分為直接和間接兩種。直接模式直接模式是指在短時(shí)間內(nèi)直接削減人力。中國的勞動(dòng)法律中規(guī)定了經(jīng)濟(jì)性裁員的相關(guān)條款。當(dāng)企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營狀況或其他客觀情況發(fā)生變化出現(xiàn)勞動(dòng)力過剩的現(xiàn)象時(shí)，在履行必要行政流程后可以裁員。但由于實(shí)務(wù)中操作相對麻煩且具有負(fù)面意義，企業(yè)一般不會通過法律意義上的“裁員”來削減人力。變相的模式，或者說企業(yè)往往宣稱的模式，即所謂的人力優(yōu)化或末位淘汰。無論人力優(yōu)化還是末位淘汰，其實(shí)是一個(gè)管理意義的詞匯，而非法律意義。通過優(yōu)化和淘汰，企業(yè)似乎可以站到道德制高點(diǎn)，將裁員變成“不是因?yàn)槲业脑?，而是你的原因?qū)е履惚唤夤汀?。另一種削減人力的理由是“組織整合”或者“組織調(diào)整”。這將人力削減的理由變得更加客

觀，不是企業(yè)經(jīng)營不好，也不是你的能力不行，而是發(fā)生了客觀情況導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和組織發(fā)生了調(diào)整，需要優(yōu)化和精減人力。人效九宮格無論是以上哪種模式，本質(zhì)上都會對現(xiàn)有勞動(dòng)人效九宮格者構(gòu)成負(fù)面影響，因?yàn)檫@會實(shí)實(shí)在在地觸及部 數(shù)量配置 控制勞動(dòng)力數(shù)量分人的利益，導(dǎo)致他們離開組織。數(shù)量配置 控制勞動(dòng)力數(shù)量間接模式—這種模式并不在于通過快速的動(dòng)作削減人力，而是寄希望通過控制讓公司人力不要再增加或者人力配置更加合理，從而實(shí)現(xiàn)更長周期內(nèi)的人員數(shù)量控制?！啾容^來說，直接削減模式對企業(yè)的經(jīng)營和管理影響更大，當(dāng)然效果也會更直接；而間接控制模式對企業(yè)的影響相對較小，收效也更長期。由于是間接模式，往往也需要通過機(jī)制建設(shè)而非短時(shí)間的行政手段來實(shí)現(xiàn)。間接模式中最常見的方法是凍結(jié)招聘。通過凍結(jié)公司的招聘活動(dòng)，然后自然淘汰內(nèi)部員工，可以實(shí)現(xiàn)一定周期內(nèi)的員工數(shù)量減少。但打擊面比較大，如果內(nèi)部沒有很好的溝通和交換機(jī)制，也會導(dǎo)致影響面較大。更有遠(yuǎn)見的方法是建立以人效為基礎(chǔ)的薪酬包管控機(jī)制。將各業(yè)務(wù)版塊和職能單位的人力預(yù)算轉(zhuǎn)化成薪酬包預(yù)算，并將薪酬包與業(yè)務(wù)結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，并以兩者之間所構(gòu)建的人效值的調(diào)控作為控制薪酬包，進(jìn)而控制人力的標(biāo)準(zhǔn)。比如我們簡單以業(yè)務(wù)結(jié)果除以薪酬包作為人效指標(biāo)，那通過調(diào)控人效目標(biāo)，就可以根據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)果來管控薪酬包，這種模式可以將人力預(yù)算變成業(yè)務(wù)經(jīng)營的一部分，而不是資源前提，從而將人力變動(dòng)納入到業(yè)務(wù)部門自己的控制中。當(dāng)然，最經(jīng)典的或者更有效的模式是人力資源專業(yè)中的一個(gè)基礎(chǔ)機(jī)制，即“人力資源六定”。所謂“六定”，是指定責(zé)、定崗、定編、定額、定員、定薪。企業(yè)根據(jù)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過崗位分析和人力資源的專業(yè)知識，將組織的工作總和分解為特定的責(zé)任、崗位，并對應(yīng)相應(yīng)的編制和工作任務(wù)，同時(shí)為這些工作任務(wù)匹配具體的人員類別和薪資等級。通過人力資源六定，可以為企業(yè)人力資源總投入提供扎實(shí)的依據(jù)，而不是將人力的需求變成業(yè)務(wù)的強(qiáng)要求，或是粗放地依賴經(jīng)驗(yàn)。“人力資源六定”包含在勞動(dòng)力規(guī)劃的范疇之中。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)和資源的雙重約束，制定勞動(dòng)力者數(shù)量和質(zhì)量的規(guī)則，是做好人力資源管理的起點(diǎn)，但也是難點(diǎn)。數(shù)量配置是人效提升的起點(diǎn)，控制人效方程式分子的第一步就是減少勞動(dòng)力的數(shù)量。因?yàn)榘磩趧?dòng)力數(shù)量支付工資，是基礎(chǔ)的管理邏輯，減少勞動(dòng)力數(shù)量會直接帶來成本的減少。一般來說，控制數(shù)量是一種行政手段或者人力資源機(jī)制，并不需要通過數(shù)字化工具來實(shí)現(xiàn)，除非考慮法律和公共關(guān)系方面的影響，一般也不需要借助外力來實(shí)現(xiàn)?？傊?，控制數(shù)量是企業(yè)可以自行操作的、最有效果最直接的人效提升方法。17WorkforceWorkforceProductivity招商積余：開啟組織盤點(diǎn)，識別人員冗余招商積余是A股物業(yè)管理龍頭企業(yè)，目前已進(jìn)入全國110多個(gè)城市，管理面積達(dá)3.04億㎡。服務(wù)業(yè)態(tài)多元、業(yè)務(wù)規(guī)模和組織規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，招商積余也在思考如何提升企業(yè)利潤率、組織效能和人效。面對10萬名員工，20多家子公司，3家公司總部，2021年6月，招商積余開始整合各城市公司業(yè)務(wù)，統(tǒng)一包括職務(wù)體系、薪酬體系、干部管理、招聘體系、培訓(xùn)體系在內(nèi)的管理語言。架構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)基本整合后，2022年的管理重心便是人效，減員縮編是其人效提升邁開的第一步。企業(yè)首先從組織與人才盤點(diǎn)開始，通過“四方會談”（各級用人單位、人力資源部及兩方的分管領(lǐng)導(dǎo)四方共同參與）對單位組織與人才資源進(jìn)行周期性、全方位系統(tǒng)檢視。

“四方會談”歷時(shí)1個(gè)月，在此期間各部門結(jié)合部門職能定位及職責(zé)，重新梳理組織架構(gòu)，評估組織的合理性、有效性，結(jié)合對工作量的分析、內(nèi)外對標(biāo)，識別組織與人員冗余。人效九宮格以此為基礎(chǔ)，與業(yè)務(wù)部門探討、梳理確定各部門的人員編制，最終，在保證業(yè)務(wù)規(guī)人效九宮格模增長的同時(shí)，企業(yè)總部人員編制凈減少 數(shù)量配置 控制勞動(dòng)力數(shù)量47人，人均效率顯著提升。數(shù)量配置 控制勞動(dòng)力數(shù)量—通過組織盤點(diǎn)，招商積余更深層的思考是讓組織更精簡高效，讓人才和崗位的匹配度更高，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)良性的、可持續(xù)的人效提升。根據(jù)人才和崗位情況，企業(yè)綜合運(yùn)用提拔重用、橫向流動(dòng)、兼崗復(fù)用、降職降薪、外部引進(jìn)等多種方式優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，激活高價(jià)值人才?！猳rkocePoductivityCases1919人效九宮格人效九宮格成本配置優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)際上就是將整體勞動(dòng)力人效是一種更精細(xì)化的成本配置。企業(yè)期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，識別出結(jié)構(gòu)黑洞，找到更優(yōu)的結(jié)構(gòu)配置。WorkforceWorkforceProductivity用工結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)際上就是將整體勞動(dòng)力人效分解到不同勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)上的人效，是一種更精細(xì)化的成本配置，企業(yè)期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，識別出結(jié)構(gòu)黑洞，找到更優(yōu)的結(jié)構(gòu)配置。一般來說，勞動(dòng)力用工結(jié)構(gòu)的劃分依賴于劃分的維度，不同的劃分維度，呈現(xiàn)出不同的結(jié)構(gòu)形態(tài)。而每一種結(jié)構(gòu)形態(tài)，也為我們成本配置優(yōu)化找到切入點(diǎn)。當(dāng)然有一些用工結(jié)構(gòu)，在成本配置不具有意義，可以忽略，比如基于性別的用工結(jié)構(gòu)劃分。排除沒有意義的用工結(jié)構(gòu)后，我們認(rèn)為以下五種用工結(jié)構(gòu)的配置對企業(yè)具有較重要的意義：按勞動(dòng)關(guān)系分按勞動(dòng)關(guān)系，我們可將企業(yè)的勞動(dòng)力分為正式員工和其他類型員工。前者是與企業(yè)擁有正式勞動(dòng)關(guān)系的員工，而后者則是與企業(yè)存在彈性關(guān)系的員工，包括實(shí)習(xí)生、合同工、靈活用工、兼職、零工、臨時(shí)工等，他們與企業(yè)的關(guān)系不受勞動(dòng)關(guān)系法律的保護(hù)，但受民事法律關(guān)系的保護(hù)。

著名的管理學(xué)家查爾斯·漢迪曾提出一個(gè)三葉草組織（TheShamrockOrganization）模式，他將企業(yè)的員工分成三種類型：由技術(shù)人員、高級管理人員和專業(yè)人才構(gòu)成的核心葉人效九宮格子，由個(gè)體專業(yè)人員和合同工構(gòu)成的第二片葉 人效九宮格—成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)子，以及由非核心員工和兼職員工構(gòu)成的邊緣葉子。這三種勞動(dòng)力群體接受三種不同的管理，領(lǐng)不等的工資，并且被以不同的方式組織起來。只有核心葉子的員工才是正式員工，其他都是依賴合同或者彈性就業(yè)的模式。但三者整合在一起，才構(gòu)成一個(gè)完整的組織用工形態(tài)?！杀九渲?優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)對于正式員工，企業(yè)需要支付較高的用工成本和履約成本，在敏捷的社會中，企業(yè)應(yīng)該也采用更加彈性靈活的用工模式，減少固定人力成本。因此，更多企業(yè)開始采用靈活用工模式，用實(shí)習(xí)生代替正式工，用項(xiàng)目外包等方法來實(shí)現(xiàn)多元化用工。按工作性質(zhì)分按工作性質(zhì)，我們可將企業(yè)的勞動(dòng)力分為前線員工/職能員工，或者直接員工（DL）/間接員工（IDL）等。雖然不應(yīng)該存在職業(yè)歧視，但是在實(shí)際的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，越是身居前線和直接投入生產(chǎn)經(jīng)營過程中的員工，其勞動(dòng)投資回報(bào)率越容易計(jì)算，直接價(jià)值越明顯。企業(yè)也需要讓員工投入前線，接近客戶，聆聽客戶的聲音，讓聽得見炮火的人來決策，這樣能夠提高決策效率，提升決策質(zhì)量。對于提升人效來說，相比前線員工，企業(yè)往往更希望通過減少職能員工（不直接投入客戶價(jià)值創(chuàng)造過程的崗位）的方式來實(shí)現(xiàn)。考慮到職能員工一般本來就是企業(yè)控制的重點(diǎn)，所以數(shù)量上的優(yōu)化往往會導(dǎo)致內(nèi)部服務(wù)出現(xiàn)問題，因此更應(yīng)該考慮的是從流程和數(shù)字化的角度提供替代服務(wù)。比如職能共享中心建設(shè)，依賴數(shù)字化的便捷，實(shí)現(xiàn)較少人力服務(wù)更多員工的目標(biāo)。按薪酬結(jié)構(gòu)分按薪酬結(jié)構(gòu)，我們可根據(jù)薪酬的模式分為固定薪和浮動(dòng)薪，根據(jù)薪酬寬帶的滲等率（Compa-atio分成滲等率高和滲等率低等。基于薪酬結(jié)構(gòu)的用工模式由于與成本的關(guān)聯(lián)更明顯，所以很容易找到改善點(diǎn)。我們會將固定薪資高的和薪酬滲等率高的作為調(diào)整的重心。一般來說，越是與業(yè)務(wù)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)的崗位應(yīng)該采用更高浮動(dòng)薪的結(jié)構(gòu)。我們可以與員工談判，降低固定薪資，提升浮動(dòng)薪資。對薪酬滲等高的員工，企業(yè)可以采用最直接的降薪模式，也可以通過結(jié)構(gòu)化的調(diào)薪方法，采用減少調(diào)薪比甚至不調(diào)薪等方法來控制。企業(yè)如果沒有寬帶薪酬，首先應(yīng)該建立起薪酬寬帶這樣的基礎(chǔ)工程。按員工自然屬性分考慮到不同員工的自然屬性，分類也各種各樣，例如根據(jù)性別、年齡、工齡、學(xué)歷等劃分，甚至根據(jù)交通距離劃分。劃分背后是要找到影響效能的因子，如果找不到或關(guān)系不明確，那么劃分的意義就不是很重要。所以員工自然屬性的劃分法在不同的企業(yè)存在一定差異。我們以比較明確的工齡結(jié)構(gòu)來舉例，往往存在理想的人才結(jié)構(gòu)，如鉆石型。相對，也存在一些不合理的人才結(jié)構(gòu)，比如倒金字塔型（老員工占比極高），這樣的人才結(jié)構(gòu)不僅危害整體

效能和人才發(fā)展，同時(shí)也會在成本結(jié)構(gòu)上推高浪費(fèi)。因此基于自然屬性的人才結(jié)構(gòu)分析，才能幫助企業(yè)找到效能黑洞和改善點(diǎn)。按崗位層級來分者、基層管理層、普通員工等。企業(yè)中所有的勞動(dòng)者都受管理者的管理和驅(qū)動(dòng)，不同的管理模式和管理文化也對勞動(dòng)者的動(dòng)力產(chǎn)生影響。同時(shí)從成本結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)支付給管理者的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通勞動(dòng)者。所以過高的“官民比”，一方面會通過官僚文化對組織效能產(chǎn)生負(fù)面影響，另一方面也會推高企業(yè)的用工成本。對于此，企業(yè)有效的解決方法包括降職、控制官民比、優(yōu)化晉升流程、主管能上能下制度等等，背后的核心目的也是控制管理者的數(shù)量?？傊?，用工結(jié)構(gòu)的調(diào)整具有雙重目的，一方面能夠促進(jìn)整體的人才配置，提升組織效能；另一方面，也能夠通過成本的掃雷器，找到成本過高的雷區(qū)，從而達(dá)到降本增效的目的。WorkforceWorkforceProductivity招商積余：人力配置科學(xué)化，推動(dòng)人效提升在九宮格1的部分，我們已經(jīng)談到，為推動(dòng)人效提升，招商積余首先對組織的人員數(shù)量進(jìn)行了系統(tǒng)化的監(jiān)視。在此之后，招商積余繼續(xù)將人效管理工作分拆為三部分：城市公司的領(lǐng)導(dǎo)班子、職能中后臺人員、項(xiàng)目人員三個(gè)不同群體。他們都需要確定各自部門的人效評估指標(biāo)，搭建人力配置模型，科學(xué)分析和配備人力，而非像過去憑經(jīng)驗(yàn)、憑感覺。用人均管理比評估領(lǐng)導(dǎo)班子人效針對領(lǐng)導(dǎo)班子（城市公司總部的總經(jīng)理、

副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的人效，企業(yè)關(guān)注的重要指標(biāo)是“人均管理比”，即各城市公司領(lǐng)導(dǎo)班子所管理的項(xiàng)目數(shù)和部門數(shù)加總/領(lǐng)導(dǎo)班子總?cè)藬?shù)。人效九宮格企業(yè)以行業(yè)80分位水平為標(biāo)準(zhǔn)，然后結(jié)合其他影響領(lǐng)導(dǎo)班子配置因素，如管理跨度、管理范圍大小等，搭建各城市公司領(lǐng)人效九宮格導(dǎo)班子人力配置模型，以此來衡量公司領(lǐng) —成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)導(dǎo)班子的人均管理比，并進(jìn)行優(yōu)化、內(nèi)部調(diào)整和人才流動(dòng)。至2022年底，招商積余各城市公司人均管理項(xiàng)目從年初12～13個(gè)提升至15個(gè)。—成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)中后臺職能部門人效量化針對中后臺職能部門的人效，招商積余借鑒了領(lǐng)導(dǎo)班子的人效評估模型，同時(shí)也充分發(fā)揮了業(yè)務(wù)思維。例如：綜合管理部的工作以服務(wù)員工數(shù)為主，人效評估指標(biāo)便為“人均服務(wù)員工人數(shù)比；

財(cái)務(wù)和運(yùn)營部門的工作以服務(wù)項(xiàng)目數(shù)為主，人效評估指標(biāo)便為“人均服務(wù)項(xiàng)目數(shù)比”；市場部門工作以市場拓展份額為目的，其人效衡量指標(biāo)便是“人均市場拓展額”。然后以行業(yè)80分位水平為標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)綜合orkocePoductivityCases考慮各單位業(yè)務(wù)管理跨度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段及人工成本承受能力等參考因素，建立城市公司中后臺人員的配置模型。同樣，按照配置模型嚴(yán)格管控編制、存量和增量人員，通過人員提拔重用、橫向流動(dòng)、兼崗復(fù)用、降職降薪、協(xié)商解除優(yōu)化人員、外部引進(jìn)等多種方式優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。最終，一年后城市公司綜合部、財(cái)務(wù)部和運(yùn)營&安監(jiān)部門人均服務(wù)比相較上年度分別提升44%、51%、52%。項(xiàng)目人員配置科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化針對業(yè)務(wù)項(xiàng)目的人員配置，招商積余充分

借鑒制造業(yè)思維，人力配置不僅“一業(yè)態(tài)，一模板”，而且所有項(xiàng)目的人力配置要科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，例如一個(gè)辦公樓需要配置幾個(gè)保潔、幾個(gè)保安、幾個(gè)管家、幾個(gè)工程人員。為此，招商積余綜合管理部聯(lián)合品控和運(yùn)營部門，結(jié)合內(nèi)外部數(shù)據(jù)分析對標(biāo)，以198個(gè)項(xiàng)目人員配置剖析，選取人數(shù)分布集中區(qū)段作為參考值（70—80分位），包括人均服務(wù)面積、人均服務(wù)客戶數(shù)量、保潔需要打掃的人均面積等，均設(shè)定了參考值?！鴪D/測試模擬數(shù)據(jù)orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity勁浪體育：從管人頭到管工時(shí)，如何跨越靈活用工的鴻溝？歷經(jīng)36年，勁浪體育（下文簡稱“勁浪”）目前擁有1000多家門店，是中國西南地區(qū)領(lǐng)先的專業(yè)體育零售集團(tuán)?？焖侔l(fā)展讓勁浪收獲了規(guī)模和市場份額，但多品牌、多門店、多人員也為人員管理帶來了挑戰(zhàn)。隨著人力成本和管理壓力逐漸攀升，勁浪開始推動(dòng)企業(yè)的用工變革。隨著企業(yè)門店人力成本逐漸攀升，人效水平成為勁浪門店效益評估甚至企業(yè)生存的核心。一方面，門店客流大多存在高低峰，但企業(yè)用工配置卻無法根據(jù)客流靈活配置，客流量高峰接待率不足，客流低峰卻人員閑置。另一方面，人力成本結(jié)構(gòu)中不可控成本逐年增加，如人均工資和社保。靈活用工成為企業(yè)同時(shí)解決這兩個(gè)問題的唯一選擇。在試點(diǎn)階段，Nike品牌下的核心門店零工比例在2019年一度達(dá)到10%，這讓企業(yè)看見了門店用工的另一種可能。勁浪HR團(tuán)隊(duì)向我們分析，“從用工成本來看，3位兼職的成本要低于1位全職員工的成本；另外，從客戶接待率來看，3位兼職的工時(shí)被靈活配置后，能更好地匹配客流量，提高客戶接待率；而且，工作時(shí)長相對較短的兼職伙伴的工作狀態(tài)也要優(yōu)于全職員工，能為客戶提供更優(yōu)的服務(wù)?！?/p>

從試點(diǎn)到全面落地，人效九宮格Nike門店的成功增強(qiáng)了勁浪深入靈活用工的信心，各大品牌的HRBP繼續(xù)從自己所人效九宮格管轄的門店中挑選了部分標(biāo)桿門店（業(yè)績 成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)高、人數(shù)多、組織架構(gòu)復(fù)雜、店長具有前瞻性且意愿度高）作為推廣先鋒。成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)—在推進(jìn)過程中，勁浪發(fā)現(xiàn)，店長們的最大顧慮是兼職伙伴的穩(wěn)定性問題。通過與店長共創(chuàng)，HRBP們對應(yīng)不同問題找到了一些應(yīng)對方案?！?數(shù)量不穩(wěn)定隨著兼職規(guī)模擴(kuò)大，勁浪開始借助第三方力量滿足企業(yè)兼職招聘需求，同時(shí)也擴(kuò)大了兼職伙伴類別，包括社會兼職以及內(nèi)部退休人員等，滿足不同類型門店和崗位的需求。?質(zhì)量不穩(wěn)定規(guī)模化采用零工后，兼職伙伴能力素質(zhì)參差不齊是難以避免的問題，受訪者表示，“事實(shí)上，我們并不需要一個(gè)全能型的零工，他（兼職伙伴）短時(shí)間內(nèi)只需要做好被分配的某一項(xiàng)工作任務(wù)?！被谶@種理念，勁浪進(jìn)一步將門店的崗位和任務(wù)細(xì)分，并將兼職伙伴分為4個(gè)等級（對應(yīng)薪酬也存在一定差異），更好地匹配門店、崗位和任務(wù)需求；HRBP團(tuán)隊(duì)也努力將兼職伙伴的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化，提高培訓(xùn)效率。時(shí)間不穩(wěn)定經(jīng)過長期積累，勁浪逐漸建立了自己的兼職人才池，循環(huán)管理優(yōu)秀兼職伙伴品牌事業(yè)部共享推薦，以提升優(yōu)秀兼職伙也加強(qiáng)了兼職員工的培養(yǎng)，提高門店多技能人才的占比，應(yīng)對零工工作時(shí)間的不穩(wěn)定的同時(shí)也促進(jìn)人效提升，通崗上的多技能人才也可獲得額外激勵(lì)。銷售激勵(lì)更客觀從試點(diǎn)到全面推廣，勁浪目前的兼職伙伴0%（10%“我所負(fù)責(zé)的一家標(biāo)桿門店的兼職伙伴比例達(dá)50（89但當(dāng)月門店?duì)I收比預(yù)測金額20總結(jié)來看，靈活用工主要為勁浪帶來了三個(gè)方面的收益：

其次，核心員工更多時(shí)間和精力能投入到如從倉庫拿貨送貨的路程，兼職伙伴完全能勝任這部分工作，核心員工可專注于門績得到提升的同時(shí)，全職員工的數(shù)量卻在到（有機(jī)會參與門店銷售收益分配。成功經(jīng)驗(yàn)和收益既讓勁浪看見可改善的機(jī)會，也看見了未來的方向。受訪者表示：“目前，部分門店仍存在人員和客流不匹配的情況，用工和排班也并非4管人頭到管工時(shí)，將工時(shí)的顆粒度和崗位化讓時(shí)間和任務(wù)匹配更加精益和靈活orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity綠城服務(wù)：帶著精益思維探索靈活用工伴隨著業(yè)務(wù)多元化和規(guī)?；乃{(lán)圖，綠城服務(wù)也面對如何保障效率與質(zhì)量的現(xiàn)實(shí)問題。服務(wù)產(chǎn)品化是綠城服務(wù)解決這一矛盾的密鑰，也是靈活用工模式創(chuàng)新的內(nèi)核。綠城服務(wù)的“靈活用工”是什么？由于定義的模糊不清，關(guān)于靈活用工的討論常常不在一個(gè)頻道：大量的甲方企業(yè)還而像滴滴“零工經(jīng)濟(jì)”平臺，則是“任務(wù)撮合”的中介?；诰G城服務(wù)的土壤，生長出的靈活用工的種子則有所不同，他們的靈活用工擁有三個(gè)特質(zhì)：準(zhǔn)地量化“各項(xiàng)任務(wù)需要多少時(shí)間”。從信息中介，到“專業(yè)總包”：綠城服務(wù)把“需求—計(jì)劃—分配—評估—計(jì)酬”整個(gè)流程牢牢抓在手中，以實(shí)現(xiàn)專業(yè)服務(wù)設(shè)計(jì)、組織、管理、運(yùn)營所帶來的溢價(jià)空間。從雇傭關(guān)系，到“雇傭關(guān)系+合作關(guān)系”：將“勞動(dòng)力為我所有”轉(zhuǎn)為“技能和時(shí)間為我所用”。通過勞動(dòng)力技能和時(shí)間的有效組合，實(shí)現(xiàn)“連接大于擁有”。

帶著精益思維探索靈活用工人效九宮格為了做到這些，他們繼續(xù)用制造業(yè)流程方式去解構(gòu)物業(yè)服務(wù)過程——追求精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、可量化。人效九宮格服務(wù)行業(yè)通常給我們的感覺是，主要靠人。服務(wù)做的怎么樣，和人的經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心、性格，甚至每天的心情都密切相關(guān)。 成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)—因此很少有人能講清楚，服務(wù)到底是什么，更別提把服務(wù)量化了，但期望用制造業(yè)的方式來解構(gòu)服務(wù)的綠城服務(wù)則將量化做到了極致。成本配置 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)—舉一個(gè)保潔的案例。綠城服務(wù)首先根據(jù)不同區(qū)域的面積和復(fù)雜程度（如樓內(nèi)的電梯廳、入戶大廳、樓梯間、消防通道等，樓外的人行區(qū)域、車型區(qū)域、設(shè)備平臺、停車等）給出所需的基準(zhǔn)人效指標(biāo)。然后，基準(zhǔn)人效指標(biāo)再疊加難度系數(shù)（如地面石材、建筑結(jié)構(gòu)、入住率、容積率、裝修率、揚(yáng)塵、垃圾等情況）進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。這種“崗位—任務(wù)—時(shí)間”的顆?；纸獾谋举|(zhì)，將傳統(tǒng)的“長期—模糊”的合作模式變得“短期—清晰”——前者是傳統(tǒng)長期性的雇傭模式，后者則是短期性的靈活用工模式，以此來推動(dòng)人效提升。雇傭模式下可能需要10個(gè)保潔，在靈活用工模式下，則變成了50個(gè)區(qū)域的清掃、200個(gè)工時(shí)的投入。orkocePoductivityCases2727人效九宮格人效九宮格激勵(lì)配置提升關(guān)鍵員工動(dòng)能勞動(dòng)者投入到生產(chǎn)過程中的不僅僅是時(shí)間和技能，還有一個(gè)更為隱蔽的因素，即勞動(dòng)者動(dòng)能。提升員工動(dòng)能的核心是通過機(jī)制和行動(dòng)來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵(lì)因素。WorkforceWorkforceProductivity勞動(dòng)者投入到生產(chǎn)過程中的不僅僅是時(shí)間和技能，其實(shí)還有一個(gè)更為隱蔽的因素，即勞動(dòng)者動(dòng)能，它決定勞動(dòng)者是否愿意投入更多的時(shí)間和能力到生產(chǎn)過程。動(dòng)能越高的勞動(dòng)者，其忠誠度越高、效能越高。根據(jù)員工動(dòng)能模型，勞動(dòng)者的動(dòng)力既是先在的（個(gè)人能力、精力和動(dòng)力），也受管理過程的影響（激勵(lì)和消耗）。我們認(rèn)為提升員工動(dòng)能的核心是通過機(jī)制和行動(dòng)來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵(lì)因素。那么，如何更好地激勵(lì)員工？我們可從兩個(gè)方面來看：首先是強(qiáng)化。從員工的心理出發(fā)，找到影響激勵(lì)的關(guān)鍵因子，并通過相關(guān)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)來滿足員工的激勵(lì)需求，這主要包括以下內(nèi)容：即時(shí)性。

薪資結(jié)算（日薪、周薪等）對員工來說也是一種激勵(lì)。人效九宮格透明清晰，人效九宮格果存在相關(guān)性，這種相關(guān)性是否能以清晰準(zhǔn)確 03—激勵(lì)配置 提升關(guān)鍵員工動(dòng)能的方式被呈現(xiàn)，這涉及獎(jiǎng)金機(jī)制設(shè)計(jì)是否簡單、是否清楚呈現(xiàn)、是否將計(jì)算過程同步給接受人等。例如在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)通過采用激勵(lì)性薪酬（ICM）系統(tǒng)平臺，接受人能夠?qū)崟r(shí)查詢與結(jié)果關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)金計(jì)算結(jié)果和過程，實(shí)現(xiàn)透明清晰獎(jiǎng)金模式?！?lì)配置 提升關(guān)鍵員工動(dòng)能以終為始，與結(jié)果關(guān)聯(lián)。這是指通過將個(gè)人意義越大，動(dòng)能越高。公平性，即樸素的“多勞多得，少勞少得”的心理。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯曾提出一個(gè)公平理論，即勞動(dòng)者對所得報(bào)酬的感受既受絕對薪酬的影響，也受相對薪酬的影響。我們總會把自己收獲的報(bào)酬和激勵(lì)與我們條件相當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行比較，覺得越公平，激勵(lì)效果越大，反之越小。其次，差異化。相對于針對所有人的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，當(dāng)資源有限的情況下，更應(yīng)該通過差異化設(shè)計(jì)將激勵(lì)資源配置到更應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)的勞動(dòng)者身上。這包括幾種常見的方法：差異化薪酬設(shè)計(jì)。績效優(yōu)異的員工設(shè)置更高的調(diào)薪幅度。關(guān)鍵人才發(fā)展。任。授權(quán)。賦予權(quán)力是一種差別化的激勵(lì)模式。

提升管理效率，另一方面也能提升關(guān)鍵員工的動(dòng)能?？傊?，對員工動(dòng)能的激勵(lì)本質(zhì)是通過強(qiáng)化和差異化的模式進(jìn)行激勵(lì)配置，將資源聚焦到關(guān)鍵人才身上，從而激發(fā)關(guān)鍵人才的動(dòng)能，提高效能。案例周大福：要激活，先激勵(lì)在周大福集團(tuán)中國營運(yùn)中心，共有28600名員工，其中87%是門店?duì)I銷人員，他們分布在遍及全國的718個(gè)城市的2813個(gè)門店。如何有效連接、激活這些大量的、分散的一線人員是項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。對此，周大福認(rèn)為，要激活員工，要先激勵(lì)員工。因此，在門店?duì)I銷人員的目標(biāo)管理和績效考核方面，周大福提出了“讓員工自我管理”的理念，將自上而下、團(tuán)隊(duì)任務(wù)為單元的績效考核模式，改革為在績效分配到每個(gè)個(gè)人的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工主動(dòng)設(shè)定更高目標(biāo)、自我驅(qū)動(dòng)、自我管理。周大福通過數(shù)字化管理不僅將績效分配到個(gè)人，還協(xié)作員工進(jìn)行“以終為始”的自主管理。而讓這些分散各地的一線員工能自主管理關(guān)鍵則是“看得見”。首先，看得見結(jié)果。門店?duì)I銷人員不再只是被動(dòng)接受指標(biāo)，而是可以給自己定更高的目標(biāo)（他希望這個(gè)月拿多少錢）。當(dāng)員工在系統(tǒng)中輸入想要拿到的獎(jiǎng)金金額后，

系統(tǒng)會將他需要完成多少生意、哪些貨類、哪些合適他的營銷推廣和激勵(lì)方案反推給他。其次，看得見過程。員工設(shè)定好目標(biāo)后，在他接近目標(biāo)的過程中，系統(tǒng)都會實(shí)時(shí)反饋給他成果——員工每完成一筆交易，就能刷新即時(shí)反饋，即員工實(shí)時(shí)的傭金收入情況。同時(shí)，也要看得見他人。員工不僅能看到與自己績效目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)容，還能夠看到更加全貌的公司信息，比如企業(yè)愿景、績效方案、營銷資訊等。區(qū)域經(jīng)理、店務(wù)經(jīng)理和門店銷售也可看到其他區(qū)域或個(gè)人的績效目標(biāo)達(dá)成情況，在區(qū)域的即時(shí)排名等。看得見結(jié)果，換來掌控性；看得見過程，換來安全性；看得見別人，換來公平性。這是周大福績效改革理念和系統(tǒng)成功生效的背后要因。orkocePoductivityCasesWorkforceWorkforceProductivity勁霸男裝：激勵(lì)差異化，充分調(diào)動(dòng)員工積極性勁霸男裝（下文簡稱勁霸）的門店遍布全30+華北、華中、西南、華南、甘青寧、福建等區(qū)域。對應(yīng)各區(qū)域及省份，企業(yè)同步配置了HRBPHRBP區(qū)域的基礎(chǔ)人事數(shù)據(jù)管理和人才培養(yǎng)發(fā)展工作，同時(shí)也要處理所在區(qū)域薪資傭金核算工作。紛繁復(fù)雜的事務(wù)性工作和數(shù)據(jù)工作，讓HR難以專注員工賦能和激勵(lì)管理工作，銷售傭金管理難以發(fā)揮激勵(lì)價(jià)值，驅(qū)動(dòng)員工業(yè)績達(dá)成?；谄髽I(yè)面臨的情況，勁霸決定施行銷售傭金管理改革，通過數(shù)字化對銷售傭金管

在此基礎(chǔ)上，勁霸充分利用數(shù)字化提高了銷售傭金的激勵(lì)效用。人效九宮格首先，系統(tǒng)根據(jù)銷售傭金規(guī)則自動(dòng)拆解公司業(yè)績目標(biāo)，將員工目標(biāo)與區(qū)域、與團(tuán)隊(duì)、與公司層層關(guān)聯(lián)，直接激發(fā)員工自驅(qū)力。人效九宮格其次，在數(shù)字化系統(tǒng)的支持下，企業(yè)可靈 03—激勵(lì)配置 提升關(guān)鍵員工動(dòng)能活調(diào)整傭金規(guī)則，分析、模擬預(yù)測不同銷售傭金規(guī)則的效用，哪種規(guī)則對員工的激勵(lì)性更強(qiáng)，并匹配公司各類PK、排名等激勵(lì)活動(dòng)，進(jìn)一步將激勵(lì)“差異化”，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，最終員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。—激勵(lì)配置 提升關(guān)鍵員工動(dòng)能而且，通過每日實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)傳輸，員工可即時(shí)看見自己的業(yè)績達(dá)成率和提成額度，這也進(jìn)一步強(qiáng)化了員工的激勵(lì)感知。orkocePoductivityCases案例某智能裝備制造商：激活組織，更要激活員工注：本案例引用于“4N績效”微信公眾號文章《組織變革激活藍(lán)領(lǐng)技工》某公司（下文簡稱W）是一家專注于自動(dòng)化設(shè)備研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)于一體的高端智能化裝備制造商，多年專注聚焦細(xì)分市場，積累了一定技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品具有較強(qiáng)競爭力，并擁有上千藍(lán)領(lǐng)技工。近年，該企業(yè)卻因技工高流失、合格技工缺口大，進(jìn)而生產(chǎn)運(yùn)營也出現(xiàn)了挑戰(zhàn)，發(fā)展受阻。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個(gè)方面：?技工流失高：薪資水平處于行業(yè)中位水平，缺乏競爭優(yōu)勢，績效工資占比不及25%，薪資保守求穩(wěn)不具激勵(lì)性，車間的薪酬設(shè)計(jì)趨于平均主義，無法拉開優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入差距。技工年化流失率超60%。?訂單準(zhǔn)交低：銷售和生產(chǎn)沒有形成利益共同體、協(xié)同效應(yīng)弱，訂單準(zhǔn)交不足75%，“訂單準(zhǔn)交”是公司頭號瓶頸，大大削弱了企業(yè)的市場競爭力。?生產(chǎn)人效低：生產(chǎn)能力無法匹配公司從過往“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品加工”到“非標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)”的能力轉(zhuǎn)變，新人占比高、優(yōu)秀技工占比低，生產(chǎn)效能目前釋放不足70%，車間人效低。?產(chǎn)品良品率低：一次良品率低、加工返修率高，整裝出機(jī)合格率不足90%，與公司品質(zhì)目標(biāo)差距大。

為激活組織，提高人效，改變生產(chǎn)管理狀態(tài)，W公司開啟了組織變革的系列行動(dòng)。以組織效能牽引個(gè)人效能過往，W公司訂單為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，生產(chǎn)車間因此是傳統(tǒng)的科層制設(shè)計(jì)，這種生產(chǎn)組織模式在大批量的標(biāo)準(zhǔn)化訂單交付時(shí)期極具成本和效率優(yōu)勢，但在以客戶需求為導(dǎo)向的定制化非標(biāo)訂單交付中，因外部適應(yīng)性差，客戶需求的捕捉能力弱、前臺和中臺協(xié)同力差、客戶服務(wù)響應(yīng)慢等情況下缺乏競爭優(yōu)勢。為此，W公司將原各車間、各工種按客戶、產(chǎn)品和設(shè)備類別等要素整合轉(zhuǎn)化成產(chǎn)線管理模式，激活車間。構(gòu)建從縱向的科層制管控模式到以市場為導(dǎo)向的橫向訂單拉動(dòng)式生產(chǎn)管理模式，打破部門墻和組織壁壘，從豎向的條塊化深井管理，轉(zhuǎn)型到橫向流程化管理，改變原離散型的單點(diǎn)加工，適應(yīng)個(gè)性化定制生產(chǎn)要求，形成一個(gè)個(gè)以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的生產(chǎn)流。最終，打通企業(yè)價(jià)值輸出一致性，形成前中后臺有機(jī)融合和客戶高價(jià)值組織交付能力。生產(chǎn)組織變革的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)成果要求變化的滿足，因此，對應(yīng)的員工激勵(lì)模式也要發(fā)生改變，以往員工憑工時(shí)任務(wù)領(lǐng)工資，現(xiàn)在要求按交付貢獻(xiàn)拿薪資，并且產(chǎn)線嚴(yán)格執(zhí)行以銷定產(chǎn)，消除了超前、超量生產(chǎn)，價(jià)值產(chǎn)出更清晰可靠。生產(chǎn)變革后，因完全與市場接軌，各產(chǎn)線貢獻(xiàn)一目了然，有效解決了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對產(chǎn)線“值不值得受獎(jiǎng)、獎(jiǎng)多少合適”的產(chǎn)線價(jià)值評價(jià)難題，公司的獎(jiǎng)金也發(fā)得明明白白。在組織變革中，W公司引入了超產(chǎn)機(jī)制，以激活員工內(nèi)生動(dòng)力、激發(fā)企業(yè)活力，關(guān)鍵步驟如下：第一步：獎(jiǎng)金從哪來？過去是IE定標(biāo)、員工計(jì)件，由于生產(chǎn)遠(yuǎn)離市場、產(chǎn)銷脫節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)因個(gè)別零部件品質(zhì)異常導(dǎo)致整個(gè)組裝失敗、返工甚至訂單交付的客損客訴，可員工不關(guān)心這些，認(rèn)為這只是公司損失，不會直接影響他們的工時(shí)工資。于是公司盈利少、公司不愿獎(jiǎng)，公司獎(jiǎng)金少、員工效率低，公司少認(rèn)同、員工士氣低，進(jìn)而團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不強(qiáng)，以致組織競爭力進(jìn)一步削弱，進(jìn)入惡性循環(huán)。產(chǎn)線變革后，各產(chǎn)線成為直接面向客戶個(gè)性化定制服務(wù)的項(xiàng)目制產(chǎn)線交付小組，薪資完全按交付貢獻(xiàn)計(jì)算，客戶價(jià)值大收入高、無價(jià)值被重組，產(chǎn)線價(jià)值清晰明了，多付出高績效立竿見影，有效解決了價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評價(jià)問題，所以老板敢獎(jiǎng)、愿獎(jiǎng)，企業(yè)成為共生平臺、獎(jiǎng)金源于客戶。第二步：如何分配到人？機(jī)制變革中，要堅(jiān)決杜絕二次分配，解決好工資分配的最后一米。解決了獎(jiǎng)金到產(chǎn)

線班組后，我們還需解決獎(jiǎng)金如何分配到人、到員工手上的個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評價(jià)問題，具體實(shí)施方案分為兩類，即班組長等生產(chǎn)管理者和員工。WorkforceProductivity人效九宮格班組基層干部分配的薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整為：*提系數(shù)*KPI考核得分；其中產(chǎn)值貢獻(xiàn)按根據(jù)不同目標(biāo)貢獻(xiàn)度采用階梯計(jì)提法；另外，KPIWorkforceProductivity人效九宮格算。 03—激勵(lì)配置 提升關(guān)鍵員工動(dòng)能30%%，加大激勵(lì)力度，充分激發(fā)員工能動(dòng)*[個(gè)人*個(gè)人積分/（個(gè)人崗位系數(shù)*個(gè)人積分（個(gè)人崗位系數(shù)：基于工位價(jià)值不同，IE測算出（如多功能手加分+7S）—激勵(lì)配置 提升關(guān)鍵員工動(dòng)能經(jīng)歷上述組織變革一年后，W公司的業(yè)績增長50%，員工收入增長30%，關(guān)鍵技工收入翻番，員工流失率大幅下降，優(yōu)秀技工保有率100%；而且，產(chǎn)品品質(zhì)良率大大改善，一次良率提升20%，人效提升超30%，整裝出機(jī)合格率從75%提升到97%。orkocePoductivityCases3333人效九宮格人效九宮格Upskilling標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升Upskilling，技能的提升是無限彈性的，且容易識別和觀察的，提升技能的回報(bào)率也非常高。當(dāng)下時(shí)代，企業(yè)需要利用好數(shù)字化的平臺，推廣建構(gòu)式和社會化學(xué)習(xí)模式，讓員工成為學(xué)習(xí)的第一負(fù)責(zé)人。WorkforceProductivityUpskilling，簡而言之就是提升員工技能。技WorkforceProductivity員工技能的培訓(xùn)既包括標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，也包括增值性培訓(xùn)。一般來說，越是硬技能，即那些可量化的動(dòng)作和技能，越需要通過標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)方式來促進(jìn)員工實(shí)踐。效率管理的最傳統(tǒng)的方法就是來源于科學(xué)管理，通過對動(dòng)作的分解和標(biāo)準(zhǔn)化，將人與工具、人與動(dòng)作協(xié)調(diào)融合在一起，從而推動(dòng)高效執(zhí)行。而增值性培訓(xùn)，更多的是針對軟技能，即那些需要通過理解才能更好實(shí)踐的能力。但在當(dāng)前時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力Upskilling模式正在發(fā)生變化。變化的根本原因是代際差異，參與培訓(xùn)的人不同，他們的需求和想法也存在差異。具體而言，發(fā)生的變化主要存在于兩個(gè)方面：不同代際員工獲取知識的方式不同當(dāng)下的職場是一個(gè)多元文化沖擊的職場，隨著新生代越來越占據(jù)職場多數(shù)，他們的生活方式、行為習(xí)慣對固有模式的沖擊越來越大。新生代是“數(shù)字原住民”一代，他們習(xí)慣了手機(jī)、電腦和互聯(lián)網(wǎng)。而互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最大的特征是豐富性和便捷性，從小到大的學(xué)習(xí)主要模式已經(jīng)從被動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換成主動(dòng)挖取。所以新生代員工一般不太愿意接受傳統(tǒng)的知識灌

輸?shù)哪Ｊ剑麄儗@種灌輸?shù)哪Ｊ饺狈εd趣，甚至存在反感。相反，與互聯(lián)網(wǎng)特征相伴隨的游戲化、趣味化的模式是他們喜聞樂見的。人效九宮格數(shù)字化時(shí)代交往模式也發(fā)生變化人效九宮格04Upskilling—數(shù)字化時(shí)代，我們能夠隨時(shí)在線、隨地連接。這種在線狀態(tài)既將工作與生活的邊界模糊化，也改變了工作中的學(xué)習(xí)模式?？臻g和時(shí)間的隔離不再成為學(xué)習(xí)的障礙，五湖四海的人可以上同一門課，一門課可以用七零八碎的時(shí)間學(xué)。Upskilling—標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升正是這樣的便利性，使得提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的主體也變得社會化。過去必須由企業(yè)提供培訓(xùn)，現(xiàn)在基本上被社會化的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和在線化的素材所覆蓋了?；ヂ?lián)網(wǎng)為我們提供了更多的機(jī)會，而企業(yè)也可以將主要精力聚集到最關(guān)鍵的技能上。標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升lling帶來了很多的沖擊。企業(yè)要更加注影響，推動(dòng)體驗(yàn)式、游戲化學(xué)習(xí)模式，為兩種學(xué)習(xí)理念。建構(gòu)式學(xué)習(xí)理念所謂建構(gòu)式學(xué)習(xí)，是將學(xué)習(xí)的過程理解為是學(xué)習(xí)者主動(dòng)建構(gòu)知識的過程。傳統(tǒng)的灌輸式學(xué)習(xí)——講授者單純地講，受訓(xùn)者單純地聽，是一種單向的被動(dòng)式學(xué)習(xí)，而建構(gòu)式學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)的是受訓(xùn)者的主體性，他們通過與外界互動(dòng)、自我覺察，主動(dòng)地生成信息意義的過程。建構(gòu)式學(xué)習(xí)的方法有很多種，包括翻轉(zhuǎn)課堂、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)、游戲化學(xué)習(xí)等，本質(zhì)上都是通過改變教學(xué)過程中的關(guān)系，讓員工自我挖掘?qū)W習(xí)的意義，從而從外部驅(qū)動(dòng)變成內(nèi)部自我驅(qū)動(dòng)。即使是藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力，企業(yè)也應(yīng)該探索多元化、有趣味、體驗(yàn)式的新模式，以適應(yīng)新生代的個(gè)體要求。

社會化學(xué)習(xí)理念社會化學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)的是跨空間、跨時(shí)間，向社會他者學(xué)習(xí)的模式。更寬泛意義上的社會化學(xué)習(xí)，是指將學(xué)習(xí)的責(zé)任由企業(yè)變?yōu)閱T工個(gè)體，從由企業(yè)為主導(dǎo)的學(xué)習(xí)變?yōu)槠髽I(yè)支持的個(gè)人社會化學(xué)習(xí)。企業(yè)可以為勞動(dòng)者的學(xué)習(xí)提供更多的資源，從傳統(tǒng)在崗學(xué)習(xí)變?yōu)槿贸痰膶W(xué)習(xí)，從線下學(xué)習(xí)變?yōu)榫€上線下結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)主體責(zé)任的轉(zhuǎn)變。混合式學(xué)混合式學(xué)習(xí)（BlendedLearning,將線上課程與線下課程有機(jī)結(jié)合，使得員工在碎片化時(shí)間里有所學(xué)、有所思、有所1.在學(xué)習(xí)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)上，培訓(xùn)中心采用“一個(gè)基底、五個(gè)維度”的方法論，從混合式學(xué)習(xí)、移動(dòng)學(xué)習(xí)、沉浸式學(xué)習(xí)、非正式學(xué)習(xí)及游戲化學(xué)習(xí)等五個(gè)維度入手，輔以數(shù)字化營銷來提供全面有力的支持。▲圖/創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項(xiàng)目構(gòu)成示意圖該項(xiàng)目由多個(gè)緊密相扣的環(huán)節(jié)構(gòu)成，高度強(qiáng)調(diào)資源的優(yōu)化配置、成本的大幅節(jié)約與效率的有力提升，同時(shí)注重科技性、交互性、知識性、簡練性、趣味性的結(jié)合，充分呼應(yīng)當(dāng)代人的屬性，考量年輕員工們的現(xiàn)狀與期許，對學(xué)習(xí)方式進(jìn)行創(chuàng)新改造。為使學(xué)習(xí)項(xiàng)目更行之有效、切合員工當(dāng)下實(shí)際，博世培訓(xùn)中心進(jìn)行了戰(zhàn)略升級，以“敏捷互聯(lián)、輕松活潑”為核心理念，打造了創(chuàng)新式的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。案例博世：創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項(xiàng)目，一個(gè)基底，五個(gè)維度注：本案例引用于“人力資源智享會HREC”微信公眾號文章《博世的學(xué)習(xí)氛圍是這樣營造的》得。在實(shí)際操作中，公司培訓(xùn)中心靈活運(yùn)用了“翻轉(zhuǎn)課堂”理念。培訓(xùn)中心向全體員工提供短小精悍、圖文并茂，且有較強(qiáng)趣味性的微課資源。學(xué)員可利用碎片化時(shí)間線上自主學(xué)習(xí)有關(guān)理論知識，面授時(shí)間則留給學(xué)員與講師交流討論、分析案例。同時(shí)，配合以線下積分制度、設(shè)置物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等方式，激發(fā)全體學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情。另外，培訓(xùn)中心組織開展班級自主管理活動(dòng)，鼓勵(lì)學(xué)員們自發(fā)建立社群，方便線下討論、取長補(bǔ)短。企業(yè)也會定期舉行“最佳學(xué)員”或“最佳案例”等評選活動(dòng)，形成榜樣效應(yīng)，推動(dòng)混合式學(xué)習(xí)更加深入人心。移動(dòng)學(xué)習(xí)注意到當(dāng)代員工們對智能手機(jī)的強(qiáng)烈依賴，企業(yè)因此將學(xué)習(xí)活動(dòng)及其期望成效與智能手機(jī)的使用有機(jī)結(jié)合，開啟“移動(dòng)學(xué)習(xí)”模式。企業(yè)首先開發(fā)了“專業(yè)者生成內(nèi)容”的學(xué)習(xí)課程，并打造出員工專屬的移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺，供全國各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)不同工作領(lǐng)域的廣大員工們開展學(xué)習(xí)交流、進(jìn)行思維碰撞、分享知識、經(jīng)驗(yàn)與智慧。（UGC，推動(dòng)相關(guān)學(xué)習(xí)內(nèi)容的形成，鼓勵(lì)并協(xié)助全公司的廣大年輕員工們創(chuàng)作出擁有自己鮮明特色、體現(xiàn)自身長處與優(yōu)勢的動(dòng)學(xué)習(xí)”的理念與實(shí)踐落地?？傊伴_發(fā)PGC”UGC”“改造我們的學(xué)習(xí)”。

非正式學(xué)習(xí)WorkforceProductivity非正式學(xué)習(xí)（InformalLearning）WorkforceProductivity人效九宮格博世培訓(xùn)中心以非正式學(xué)習(xí)相關(guān)理論為指導(dǎo)，結(jié)合當(dāng)前時(shí)代的變化及年輕員工群體特征，積極探求有效、有趣的非正式學(xué)習(xí)方式，最終選擇了發(fā)源于美國、如今在全球各地均方興未艾的WorkingOutLoud人效九宮格（以下簡稱OL。 Upskilling—WOL并在此過程當(dāng)中相互學(xué)習(xí)和分享、相互激發(fā)靈感。Upskilling—標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升WOL12正式學(xué)習(xí)的發(fā)生及成效。標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升沉浸式學(xué)習(xí)沉浸式學(xué)習(xí)理念最早來源于美國的語言教育領(lǐng)域，最初是指將某一門語言的學(xué)習(xí)者全天候地“浸泡”于一個(gè)只使用目的語Language）的環(huán)境中，迫使學(xué)習(xí)者只使用目的語，而非使用自己的母語進(jìn)行溝通與交流。這一理念后來超越了純粹的語言學(xué)習(xí)范疇，擴(kuò)展到其他領(lǐng)域。在“沉浸式學(xué)習(xí)”相關(guān)理論與實(shí)踐的啟發(fā)下，博世培訓(xùn)中心將虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)引入新員工面授學(xué)習(xí)課程中，以VR手段，幫助新員工們了解并把握公司過往歷史、主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域、全球各大事業(yè)部分布、公司文化、公司未來發(fā)展等一系列內(nèi)容。“沉浸式學(xué)習(xí)”環(huán)節(jié)總用時(shí)約15分鐘，更具高科技感和現(xiàn)場感，而且大幅減少了人力成本和時(shí)間成本。游戲化學(xué)習(xí)為增強(qiáng)學(xué)習(xí)的趣味性，將相關(guān)游戲活動(dòng)與學(xué)習(xí)活動(dòng)有效糅合，培訓(xùn)中心繼續(xù)推行游戲化學(xué)習(xí)，并針對不同目標(biāo)群體，采用不同的游戲化學(xué)習(xí)方案，取得了顯著成效。例如，針對一線員工的學(xué)習(xí)，公司培訓(xùn)中心開創(chuàng)了“學(xué)霸大賽”。大賽分為初賽、復(fù)賽和決賽三個(gè)階段，整個(gè)賽程持續(xù)40天。初賽、復(fù)賽階段以移動(dòng)學(xué)習(xí)平臺在線闖關(guān)答題形式進(jìn)行，每位參賽選手必須每日在線答題，答題頻率及成績達(dá)到規(guī)定要求的，認(rèn)證其“學(xué)霸”稱號并獲得相應(yīng)金幣獎(jiǎng)勵(lì)。決賽以面對面PK的智力競賽形式進(jìn)行，在復(fù)賽中排名位居前10名的“學(xué)霸”們從全國各個(gè)事業(yè)部齊集公司總部，爭奪“學(xué)霸大賽”全國總決賽冠軍寶座。

數(shù)字化營銷在過往培訓(xùn)工作開展過程中，博世深刻意識到當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)“酒香也怕巷子深”的時(shí)代，因此在創(chuàng)新式學(xué)習(xí)項(xiàng)目構(gòu)建的過程中，培訓(xùn)中心成立了專門的營銷工作組，并將“數(shù)字化營銷”作為根本手段，對項(xiàng)目進(jìn)行支持、推廣與宣傳，著力擴(kuò)大該項(xiàng)目的影響力。例如，營銷工作組內(nèi)專門設(shè)立了編輯工作LearningMoments電子月刊，向全國范圍內(nèi)各個(gè)事業(yè)部的員工進(jìn)行推送，內(nèi)容涵蓋學(xué)習(xí)活動(dòng)、熱點(diǎn)話題導(dǎo)覽、主題文章、明星課程簡介以及微課推薦等?？傊?，數(shù)字化營銷手段貫穿了orkocePoductivityCases人效九宮格WorkforceProductivity人效九宮格

Upskilling—標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升0438標(biāo)準(zhǔn)化與員工技能提升04383939人效九宮格人效九宮格Multiskilling多技能模式人與技術(shù)的緊密關(guān)系也會帶來一個(gè)意外的結(jié)果：勞動(dòng)力的分層，即勞動(dòng)者因?yàn)槟芰Φ牟町悾环只蔀槟芰Σ町惖牟煌航M。能力弱的繼續(xù)干簡單的工作，能力強(qiáng)的可以干復(fù)雜的工作，再強(qiáng)的人可以多工作，形成多技能模式。WorkforceWorkforceProductivity但在科技時(shí)代，技術(shù)讓生產(chǎn)和服務(wù)過程發(fā)生了改變，甚至從人操作生產(chǎn)資料演變成人操作工具和技術(shù)。如此，企業(yè)對個(gè)體的能力要求也從可復(fù)制的簡單能力到更精細(xì)化的技術(shù)操作能力，掌握更多的能力，從而能在具有不同技能要求的崗位間高效地切換。也正是因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展，人可以脫離生產(chǎn)資料，甚至可以脫離部分生產(chǎn)過程，而只成為過程的“點(diǎn)火者”。這種情況下，人實(shí)際上具備了在不同崗位間切換的可能性。例如，當(dāng)你操作機(jī)器只需要打開一個(gè)開關(guān)的時(shí)候，剩余時(shí)間可以從事其他工種?；谝陨系姆治?，人與技術(shù)的緊密關(guān)系也會帶來一個(gè)意外的結(jié)果：勞動(dòng)力分層，即勞動(dòng)者被分化成為能力差異的不同群組。能力弱的繼續(xù)干簡單的活，能力強(qiáng)的人可以干復(fù)雜的活，再強(qiáng)的人可以多干活，形成所謂的多技能模式。當(dāng)然，在開展多技能模式之前，眾多企業(yè)都會先開展勞動(dòng)力技能認(rèn)證和管理，無論是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)都強(qiáng)調(diào)崗位勝任能力。技能越高，工作貢獻(xiàn)越大，回報(bào)也越大。而如果能變成多技能工，勞動(dòng)者在組織中的價(jià)值也會更高，工作也越體面，個(gè)人回報(bào)更大，工作更滿意。對于組織來說，多技能模式最直接的好處是減

少成本，可以投入更少的人力。當(dāng)有了更多的多技能工，企業(yè)可以構(gòu)建自己的勞動(dòng)力技能矩陣，每個(gè)人的排班組合可用性就會更強(qiáng)，計(jì)劃排班也會更高效；同時(shí)，組織也能更敏捷地應(yīng)人效九宮格對復(fù)雜的環(huán)境變化和業(yè)務(wù)參數(shù)變化，通過靈活 05人效九宮格Multiskilling—班次等提高效率等。Multiskilling—多技能模式企業(yè)更好地運(yùn)用多技能模式后，可能會帶來工序的合并和重組，甚至?xí)婕皹I(yè)務(wù)流程再造。通過對業(yè)務(wù)和工作的流程改造，從而效率更高。多技能模式案例某大型商超：員工技能與班次打通后，人效提升了32%某家商超大約有200+員工，平均每周銷售額約為251萬元，在中國市場處于快速擴(kuò)張狀態(tài)。如何實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的擴(kuò)張發(fā)展，是該企業(yè)一直在思考的問題。在對應(yīng)策略中，人效是該企業(yè)關(guān)注的重要方面，因?yàn)槿肆Τ杀臼瞧髽I(yè)成本支出的重要部分，人效水平關(guān)系到企業(yè)接下來的擴(kuò)張進(jìn)度和盈利水平。為此，該企業(yè)對用工模式進(jìn)行了深度分析和拆解后發(fā)現(xiàn)：企業(yè)用工管理靈活度較低，首先用工結(jié)構(gòu)固定，都是全職員工；其次是崗位固定，員工都是單一技能，只能做單一崗位；其三是員工排班相對固定，無法適應(yīng)崗位或客流需求靈活調(diào)整班次和員工量。所有因素加持下，該商超每月總體需要支出8142小時(shí)的工時(shí)成本。

為改進(jìn)這一現(xiàn)狀，增強(qiáng)用工靈活性，企業(yè)以多技能員工為核心，圍繞用工結(jié)構(gòu)靈活和班次靈活采取行動(dòng)。首先將班次拆分，增加靈活班次，并將員工技能維護(hù)入系統(tǒng)，采用多技能通崗的方式；另外，在某些時(shí)間段，增加了小時(shí)工的班次比率，減少固定班次導(dǎo)致的工時(shí)浪費(fèi)。通過上述用工革新，這家商超最終降低了2000+小時(shí)的工時(shí)成本，讓銷售效率提升了32%，節(jié)省了2400+小時(shí)的工時(shí)成本。這意味著過去企業(yè)每小時(shí)創(chuàng)造308元的價(jià)值，而現(xiàn)在提升到407元，大大改善了企業(yè)的人效，為接下來的擴(kuò)店奠定了良好的管理基礎(chǔ)。orkocePoductivityCases41WorkforceWorkforceProductivity世界知名食品飲料制造商，將多技能員工融入生產(chǎn)計(jì)劃該企業(yè)是全球知名的食品飲料制造商（簡稱N），在全球擁有500多家工廠，產(chǎn)品種類繁多，其覆蓋7個(gè)產(chǎn)品種類，擁有2000多個(gè)品牌，許多品牌在世界聞名遐邇。N公司所處行業(yè)特征也十分鮮明，SKU多，訂單波動(dòng)大，通常具備非常明顯的淡旺季，在這種情況下，如果每個(gè)員工只具備單一技能，那么在員工技能對應(yīng)的產(chǎn)品生產(chǎn)淡季時(shí)，員工會存在大量排班不飽和的情況。但同時(shí)，企業(yè)需要招募大量的季節(jié)性用工來應(yīng)對其他產(chǎn)品的生產(chǎn)旺季。為應(yīng)對這種狀況，N公司著手打造多技能員工，對其進(jìn)行培訓(xùn)，如此可以靈活按照生產(chǎn)需求進(jìn)行多崗位工作，員工不僅能收

獲成長，其收入也會增加，企業(yè)在提升員工保留率的同時(shí)，也因此節(jié)省了季節(jié)性招募員工的成本?；诙嗉寄軉T工現(xiàn)狀，該企業(yè)目前已經(jīng)在試行區(qū)域員工共享，最大程度提升員工的時(shí)間利用率。員工也可因?yàn)樗鶕碛械亩嗉寄塬@得更多收益，從而驅(qū)人效九宮格動(dòng)他們進(jìn)一步的技能學(xué)習(xí)。 05人效九宮格Multiskilling—目前，企業(yè)通過智能排班已將多技能員工與企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃打通，實(shí)現(xiàn)了20%的人Multiskilling—力優(yōu)化和8%是，在激勵(lì)政策驅(qū)動(dòng)下，員工的自我更新意愿更強(qiáng)了，更加開放地學(xué)習(xí)，更新自己多技能模式的能力。這種情況下，企業(yè)中的人成了動(dòng)多技能模式態(tài)因子、可變因素，當(dāng)面對技術(shù)革新帶來orkocePoductivityCases4343人效九宮格人效九宮格Reskilling員工能力再造根據(jù)ROIP模型，工作模式可分成四個(gè)部分：避免錯(cuò)誤、價(jià)值恒定、線性增長和指數(shù)級價(jià)值增長?；诖耍萍紝ぷ鞯挠绊懸灿袔追N不同的應(yīng)對方案，即替代、增強(qiáng)和再造。WorkforceWorkforceProductivity簡單來說，技能發(fā)展是同一個(gè)模式下的線性提升過程，技能再造則是換個(gè)模子重新來過，是非線性發(fā)展模式。我們很多人都知道“摩爾定律”，集成電路上可以容納的晶體管數(shù)目在大約每經(jīng)過18個(gè)月到24個(gè)月便會增加一倍，意思是技術(shù)變化很快。前幾年，美國技術(shù)營銷領(lǐng)域大師級人物ScottBrinker將這個(gè)定律擴(kuò)展之后提出馬泰克定律（Martec'sLaw），大致含義是：技術(shù)以指數(shù)形式變化，但組織是以對數(shù)形式變化，隨著時(shí)間的推移，這兩者之間的差距會越來越大。所以必須對組織進(jìn)行重置、發(fā)展、轉(zhuǎn)型。如何彌合技術(shù)與發(fā)展差距？最重要方法便是組織能力再造，組織通過改造自己的能力集合，來適應(yīng)技術(shù)變革。而這里的能力集合，最關(guān)鍵的部分就是工作技能。在當(dāng)前的人機(jī)共存時(shí)代，如何優(yōu)化和再造我們的工作技能？人力資本專家RavinJesuthasan

和JohnBoudreau在他們的新書《再造工作》人效九宮格（ReinventingJobs）中提供了一套結(jié)構(gòu)化方法，即ROIP模型（Returnoninputperfor-mance），它體現(xiàn)了績效輸入與對應(yīng)的價(jià)值人效九宮格舉例績效輸入舉例績效輸入績效與價(jià)值回報(bào)模式分析Reskilling—價(jià)值回報(bào)員工能力再造根據(jù)ROIP模型，我們可將工作模式分成四個(gè)部分：員工能力再造避免錯(cuò)誤。塵車間要穿無塵服。價(jià)值恒定。力工作屬于這種類型。線性增長。做得越多，價(jià)值越大，呈線性增長，也就是我們前面談到Upskilling部分的工作內(nèi)容。指數(shù)級價(jià)值增長。這就是新發(fā)明，或者新流程，讓產(chǎn)出回報(bào)呈現(xiàn)指數(shù)級暴增。所以兩位作者認(rèn)為在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，科技對工作的影響也有幾種不同的應(yīng)對方案，即替代、增強(qiáng)和再造，例如當(dāng)ChatGPT出現(xiàn)后，新的提示詞工程師就非常搶手。為了適應(yīng)這種新的技能再造企業(yè)應(yīng)該怎么做？首先是工作的拆解和關(guān)鍵技能識別，這是人力資源的基礎(chǔ)工作，但也是能力再造的前提。我們可以考慮根據(jù)上文提及的ROIP模型，對工作場景和流程進(jìn)行分析，找到新技術(shù)后可能會產(chǎn)生指數(shù)級價(jià)值增長所需要的技能，或者是應(yīng)

用新技術(shù)所需要的關(guān)鍵技能。其次是對于新技能的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。如果鎖定了關(guān)鍵技能，企業(yè)需要對于新技能可以采用專項(xiàng)推動(dòng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。再次是基于新技能的新流程和新模式的再造。當(dāng)我們引入新的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵技能后，涉及工作流程再造，可能會減少一些人，減少一些流程，同時(shí)增加一些流程。甚至還包括更大層面上人機(jī)協(xié)作模式等。案例從銀行業(yè)的進(jìn)化，看AI將如何影響我們的工作本案例引用于“蓋雅學(xué)苑”微信公眾號文章《重構(gòu)而非替代，AI將如何影響我們的工作？》AIAI作會發(fā)生哪些變化？很多回答是這樣的：我認(rèn)為我的工作不會被替代，可能其中一些簡單重復(fù)的操作性工作會被替代掉，但很多復(fù)雜的、有技術(shù)含量的工作不會被替代。不會被替代”似可能。但實(shí)際上，AI對我們工作的影響并非只有“替代”這一種?？萍及l(fā)展幾千年，如果它的影響只是替代和不替代，那所有的工作早就都被替代了，人人都會失業(yè)，事實(shí)顯然并非如此。

那究竟該如何思考技術(shù)、AI對工作的影響呢？我們可以從一個(gè)已經(jīng)快要走到生命周期末尾的“新”技術(shù)——ATM機(jī)來觀察。上世紀(jì)70年代，ATM機(jī)剛被發(fā)明出來，美國銀行業(yè)一片驚呼：完了，要裁員了。因?yàn)榇蠹胰ャy行無非是存款、取款。既然可以直接在ATM機(jī)上操作，那就不需要柜員了。事實(shí)真的如此嗎？48.563552.7什么人數(shù)不減反增？因?yàn)殂y行的營業(yè)部配置了ATM機(jī)后，單個(gè)