國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告

國外集團(tuán)式企業(yè)

管理模式研究報告

1月北京國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第1頁目錄第一章國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究第一節(jié)國外企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)集團(tuán)型企業(yè)母子企業(yè)管理概述第三節(jié)國外母子企業(yè)組織體制第二章國外集團(tuán)管理模式借鑒第一節(jié)母企業(yè)影響子企業(yè)決議五種形式第二節(jié)母企業(yè)對子企業(yè)綜合治理第三節(jié)管理控制過程中需注意問題2國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第2頁第一章國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究第一節(jié)國外企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)集團(tuán)型企業(yè)母子企業(yè)管理概述第三節(jié)國外母子企業(yè)組織體制3國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第3頁美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu)

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德國美國美國企業(yè)集團(tuán)多是跨國企業(yè)，它們是在傳統(tǒng)自由主義企業(yè)制度基礎(chǔ)上發(fā)展而來美國跨國企業(yè)股東主要有個人股東、機(jī)構(gòu)股東和母企業(yè)法人股東，股權(quán)分散化程度高。最近，美國企業(yè)個人股東與企業(yè)關(guān)系呈弱化趨勢，而機(jī)構(gòu)持股者和母企業(yè)對子企業(yè)控制卻不停強(qiáng)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)有著直接聯(lián)絡(luò)。當(dāng)股權(quán)高度分散時，因為個人股東人數(shù)眾多，不可能使他們都為企業(yè)治理做出更大努力，不利于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。同時，個人股東持股百分比很小，不可能真正推行對經(jīng)營者監(jiān)督美國投資機(jī)構(gòu)主要是養(yǎng)老基金、人壽保險、投資信托和慈善機(jī)構(gòu)等非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)前美國機(jī)構(gòu)持股總量已占上市企業(yè)股票總量40％以上美國跨國集團(tuán)母企業(yè)對子企業(yè)法人持股百分比也日益提升。母子企業(yè)股權(quán)配置結(jié)構(gòu)情況直接影響二者之間控制與被控制關(guān)系。母企業(yè)持股增加有利于母企業(yè)對子企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督管理，能夠直接替換管理者，而無需借助吞并市場和破產(chǎn)威脅等方式進(jìn)行間接管理4國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第4頁美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架基本框架：企業(yè)在股東大會終極控制下，實(shí)施董事會大框架主管委員會分工負(fù)責(zé)制運(yùn)作過程：各委員會依據(jù)自己責(zé)任分工范圍，首先提出各自看法或政策主張，然后交由大框架董事會集體討論表決股東大會董事會常委會監(jiān)事會酬金會提名會財務(wù)會公共會總經(jīng)理中層管理者

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德國美國5國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第5頁美國法律要求，股東大會是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，是僅次于股東大會決議機(jī)構(gòu)，在股東大會閉會期間總攬企業(yè)大權(quán)。董事會組員絕大部分組員由內(nèi)部董事（本企業(yè)經(jīng)理人員）和外部董事（非本企業(yè)職員）兩部分組成，有企業(yè)還有外籍董事外部董事大多是擔(dān)任過某企業(yè)董事長、總經(jīng)理或現(xiàn)任某企業(yè)總經(jīng)理等高級人員，他們多數(shù)接收過工商管理、法律、財會和科技等專門訓(xùn)練或是相關(guān)方面教授，能夠使企業(yè)得到各方面教授幫助，有利于擴(kuò)大忠言和提議起源，方便客觀地溝通信息美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：股東大會和董事會

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德國美國6國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第6頁美國企業(yè)不設(shè)獨(dú)立監(jiān)事會機(jī)構(gòu)，但在董事會中設(shè)有高級主管委員會，負(fù)責(zé)執(zhí)行日常監(jiān)督事務(wù)常務(wù)委員會：是董事會一個常設(shè)機(jī)構(gòu)，在董事會休會期間執(zhí)行著董事會某些職責(zé)，其成員完全由在職董事組成。它顯著特點(diǎn)是貼近經(jīng)營層，可認(rèn)為經(jīng)營者提供決策咨詢，同時對經(jīng)營者發(fā)揮制衡作用，弱化內(nèi)部人控制企業(yè)力度監(jiān)事委員會：它不是一個完全獨(dú)立組織機(jī)構(gòu)，是董事會總體有機(jī)組成部分，參加董事會會議并享有議案表決權(quán)，其成員均由外部董事組成。具有相對獨(dú)立性，主司監(jiān)督審查工作酬金委員會：相對獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制訂經(jīng)營層酬金政策，提出經(jīng)營層每年度酬金標(biāo)準(zhǔn)并上報董事會批準(zhǔn)，負(fù)責(zé)經(jīng)營層享有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、績效股及退休金等除基薪和紅利以外酬金管理工作提名委員會：設(shè)立這種委員會企業(yè)較少，其職責(zé)是選擇并提名合適董事人選，評價現(xiàn)任董事工作績效以決定其是否有資格繼續(xù)留任，其成員由外部董事組成，從而保證了董事選舉獨(dú)立性和公允性美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：主管委員會（一）

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德國美國7國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第7頁財務(wù)委員會：設(shè)置這種委員會企業(yè)較少，其職責(zé)是審閱企業(yè)財務(wù)情況及制訂財務(wù)政策，檢驗企業(yè)長久與短期資金需求及其滿足情況，制訂企業(yè)派息政策，與監(jiān)事會一起檢驗企業(yè)財務(wù)預(yù)算情況，會同酬金委員會制訂企業(yè)退休金和養(yǎng)老金政策公共委員會：主要職責(zé)是監(jiān)督企業(yè)推行比較主要公共事務(wù)情況，就公共事務(wù)問題向經(jīng)營層提供指導(dǎo)性意見，依據(jù)政治和社會環(huán)境改變及其對本企業(yè)影響向經(jīng)營層提出相關(guān)提議。這種委員會機(jī)構(gòu)問世還不長，還有待從實(shí)證性研究方面深入檢驗美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：主管委員會（二）

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德國美國8國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第8頁美國企業(yè)對經(jīng)理人員約束主要來自三方面，即股票市場、董事會和大股東因為個人股東和機(jī)構(gòu)持股者較少參加企業(yè)治理，主要經(jīng)過股票市場“用腳投票”保護(hù)本身利益，便形成了股票市場對經(jīng)理人員間接約束理論上，假如母企業(yè)經(jīng)營不善，股票下跌，就給董事會和經(jīng)理造成壓力，董事會將采取辦法，要求經(jīng)理改進(jìn)工作和對經(jīng)理班子進(jìn)行改組。然而，實(shí)際生活中股市約束并非十分有效，原因是股東對股市價格漲落及分紅派息關(guān)注會造成經(jīng)理人員盲目追求短期盈利高分紅率行為傾向，損害企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展董事會多數(shù)組員由高層執(zhí)行經(jīng)理和他們推薦人擔(dān)任，不愿也無法對執(zhí)行經(jīng)理進(jìn)行有效監(jiān)督，經(jīng)常發(fā)生經(jīng)理等內(nèi)部人控制問題面對股票市場和董事會約束缺點(diǎn)，當(dāng)前美國企業(yè)大股東開始介入企業(yè)治理。在企業(yè)盈利率不理想情況下，大股東或母企業(yè)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子直接進(jìn)行改組，組成了對經(jīng)理人員硬約束美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理約束

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德國美國9國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第9頁對經(jīng)營者監(jiān)督不力情況表明，監(jiān)督和約束給經(jīng)營者帶來壓力不可能與激勵產(chǎn)生動力含有同等功效，而且監(jiān)督者也有偷懶和搭便車現(xiàn)象，所以建立科學(xué)經(jīng)營者激勵制度就是不可或缺美國企業(yè)對經(jīng)理激勵經(jīng)歷了一個主要依靠短期貨幣收益向短期收益與長久收益相結(jié)合轉(zhuǎn)化過程美國高層經(jīng)理人員普遍享受高酬勞待遇，不過這種高待遇在企業(yè)業(yè)績差時候也照樣增加，造成高酬勞并未刺激他們努力工作、改進(jìn)經(jīng)營90年代以后，美國企業(yè)改進(jìn)了激勵辦法，利用股票期權(quán)制度，把經(jīng)營者收益與企業(yè)未來成長聯(lián)絡(luò)起來，激勵經(jīng)理人員不停改進(jìn)經(jīng)營，以到達(dá)未來股票價格上漲、長久收益最大化目標(biāo)股票期權(quán)成效要受到現(xiàn)實(shí)中多方面挑戰(zhàn)。首先，經(jīng)理激勵拉大了其與職員收入差距，可能深入打擊普通職員工作主動性，對企業(yè)發(fā)展并不有利；其次，因為股票價格波動較大，且投機(jī)嚴(yán)重，因而股票價格不能準(zhǔn)確反應(yīng)企業(yè)收益水平和經(jīng)營績效。所以，股票期權(quán)作為對經(jīng)營者長久激勵制度，需要股票市場能夠?qū)ι鲜衅髽I(yè)未來價值做出正確評價，并基本反應(yīng)企業(yè)效益高低走向美國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵

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德國美國10國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第10頁日本企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)特征是：企業(yè)法人相互持股相當(dāng)普遍。日本企業(yè)相互持股多發(fā)生在一個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個企業(yè)之間，即使一個企業(yè)擁有集團(tuán)內(nèi)任何一個企業(yè)股權(quán)普通不超出對方總股本2％，不過因為集團(tuán)中每一個企業(yè)都在該企業(yè)中擁有股份，致使日本企業(yè)由本集團(tuán)諸企業(yè)擁有股份常在30－90％之間，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間協(xié)作與協(xié)調(diào)熟練，便于建立起長久穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)關(guān)系日本企業(yè)制度另一個特征是主銀行制。大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)都有自己主銀行，主銀行在企業(yè)融資中居主導(dǎo)地位，而且，大企業(yè)集團(tuán)尤其是財團(tuán)中心企業(yè)往往是銀行，如三菱財團(tuán)三菱銀行、三井財團(tuán)三井銀行等。主銀行對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生很大影響企業(yè)相互持股和主銀行制，使日本企業(yè)制度含有不一樣于歐美模式獨(dú)特治理結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)在董事會、經(jīng)理控制、個人股權(quán)監(jiān)督弱化、主銀行約束、持股法人約束、經(jīng)理激勵、雇員激勵日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu)

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德國美國11國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第11頁與其它國家企業(yè)董事會組員在法律上含有同等身份和地位有所不一樣，日本企業(yè)董事會組員存在著顯著職階區(qū)分，其組員主要由內(nèi)部董事組成，按照職務(wù)和資歷高低分成董事長、代表董事、常務(wù)董事及普通董事代表董事含有代表企業(yè)對外開展業(yè)務(wù)及行使相關(guān)民事權(quán)利法律權(quán)限，其組員多由企業(yè)高層管理者出任。由代表董事組成機(jī)構(gòu)是董事會常務(wù)委員會，主要負(fù)責(zé)制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相關(guān)業(yè)務(wù)開展執(zhí)行常務(wù)董事即由企業(yè)授予董事以純粹內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)日本董事會存在主要問題是：決議、監(jiān)督、管理及業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)渾然一體，仍處于未分化狀態(tài)；因為董事與管理干部身兼二職，經(jīng)常把日常業(yè)務(wù)決議導(dǎo)入董事會決議之中，以致影響董事會對主要決議質(zhì)量；董事會開會次數(shù)較少，應(yīng)由董事會決議事宜常由代表董事和常務(wù)委員會決定，使董事會流于空泛；內(nèi)部董事較多，輕易使董事會議案側(cè)重于處理企業(yè)內(nèi)部各部門問題，而忽略對全企業(yè)、全行業(yè)等重大經(jīng)營戰(zhàn)略問題研究日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：董事會

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德國美國12國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第12頁因為日本法人持股率高，企業(yè)相互持股普遍，而且做出持股或被持股決定是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)法人股份支配者是經(jīng)理，經(jīng)理代表本企業(yè)行使法人股東職權(quán)，這就提升了經(jīng)理權(quán)力地位持股企業(yè)法人代表——經(jīng)理含有雙重身份，既是企業(yè)經(jīng)營者，又代表本企業(yè)作為其它企業(yè)“股東”。從總體上看，經(jīng)理人員不但擁有對本企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)控制權(quán)，而且支配了70％以上股權(quán)。因而，股東大會已經(jīng)不是財產(chǎn)全部者選舉自己代理人，而是經(jīng)理之間以全部者代表身份相互選舉，企業(yè)董事會中，很大部分董事都是從企業(yè)管理者中提拔上來，他們并非以股東身份進(jìn)入董事會，許多董事并不擁有本企業(yè)股權(quán)另外，持股銀行等法人持股目標(biāo)不是買賣股票以取得暴利或使股息增加，而是長久策略性目標(biāo)，所以法人股東即使也參加和監(jiān)督企業(yè)決議，但普通不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營活動，而是幫助企業(yè)處理經(jīng)營困難，或改進(jìn)經(jīng)營管理，這大大弱化了股東對經(jīng)理約束。職員在企業(yè)經(jīng)營惡化得不到改觀時，董事會才會改組經(jīng)理班子。這么，便鞏固了經(jīng)理對企業(yè)支配權(quán)或控制權(quán)日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理控制

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德國美國13國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第13頁經(jīng)理主導(dǎo)形成與股權(quán)監(jiān)督弱化是對稱。日本獨(dú)特股權(quán)結(jié)構(gòu)使股東大會形同虛設(shè)，并使資本市場失去監(jiān)督功效。在日本集團(tuán)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)中，金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)法人持股百分比居支配地位，個人股東持股百分比甚小，所以個人股東在企業(yè)權(quán)力體系中基本上不發(fā)揮作用因為企業(yè)間相互持股目標(biāo)不是為了獲取股票收益，所以它們普通不會為了短期投資收益而以拋售股票方式去損害有長久交易關(guān)系企業(yè)利益?zhèn)€人股東持股份額很小，無法經(jīng)過股票市場上股價下降，使企業(yè)可能被接管而對經(jīng)營者施加壓力所以，能夠說日本企業(yè)經(jīng)理人員不會受到股東經(jīng)過股票市場施加處罰日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：個人股權(quán)監(jiān)督弱化

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德國美國14國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第14頁在日本集團(tuán)企業(yè)董事會中，除了少數(shù)來自主要放款銀行和經(jīng)營搭檔外聘董事外，大多數(shù)“普通”董事都兼任企業(yè)主要職能部門責(zé)任人。企業(yè)中普遍設(shè)置由代表董事和若干資深董事組成常務(wù)委員會，作為總經(jīng)理輔助機(jī)構(gòu)，含有執(zhí)行機(jī)構(gòu)功效。所以，在企業(yè)內(nèi)部，從社長、總經(jīng)理到董事，既是決議者，又是執(zhí)行者。而且“與法律要求關(guān)系恰好相反，在正常情況下，董事會實(shí)際上是下屬機(jī)構(gòu)，要服從代表（常務(wù)）董事領(lǐng)導(dǎo)”。所以，董事會實(shí)際上不具備監(jiān)督和約束職能然而，日本企業(yè)自有資本百分比很低，多是以間接融資作為籌資主要伎倆，所以，它們不可防止要受到金融中介機(jī)構(gòu)嚴(yán)厲監(jiān)督，其中主銀行起著尤其主要作用，充當(dāng)了監(jiān)督代理人主銀行是企業(yè)主要股東，并定時組織銀團(tuán)向該企業(yè)發(fā)放長久貸款。作為企業(yè)大股東，有資格聽取相關(guān)企業(yè)經(jīng)營情況匯報，而且以主要放款人身份審查企業(yè)主要投資計劃，派遣代表出席企業(yè)董事會召開會議。同時，作為主要股東和主要放款人，主銀行有能力也有動力對“客戶”企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：主銀行約束

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德國美國15國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第15頁因為企業(yè)間相互持股，使各企業(yè)之間互為大股東，因而定時召開社長會、總經(jīng)理會等就成為實(shí)際上大股東會。當(dāng)某家企業(yè)經(jīng)營不善時，會上便可決定對管理改進(jìn)或?qū)芾聿块T改組。所以，在一定程度上，這種相互持股企業(yè)也對經(jīng)理人員組成約束比如，三井集團(tuán)三越百貨企業(yè)社長崗田茂因經(jīng)營不善而被解職，正是反應(yīng)了持股法人監(jiān)督和約束作用。三越是日本有名大型百貨企業(yè)，但在崗田茂擔(dān)任社長久間，因為經(jīng)營不善，效益下滑，且無改觀現(xiàn)象，于是，在社長會上，大股東們——持股法人便強(qiáng)行改組三越領(lǐng)導(dǎo)班子，解除社長崗田茂職務(wù)日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：持股法人約束

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德國美國16國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第16頁日本企業(yè)對經(jīng)理激勵主要是借助很高社會聲望實(shí)現(xiàn)與美國企業(yè)經(jīng)理人員相比，日本企業(yè)高層經(jīng)理收入是相當(dāng)?shù)?，但日本?jīng)理人員工作努力程度卻是普遍稱道，即激勵是相當(dāng)有效，概括說來，有以下幾點(diǎn)原因：以個人財產(chǎn)為企業(yè)貸款負(fù)擔(dān)連帶責(zé)任，使個人利益與企業(yè)利益聯(lián)成一體企業(yè)高層經(jīng)理在日本含有相當(dāng)高社會地位和聲望，作為非貨幣收益含有相當(dāng)激勵意義“除非企業(yè)陷入嚴(yán)重內(nèi)部派系斗爭或經(jīng)營困難，不然企業(yè)總經(jīng)理普通都由即將退休前任挑選”，“日本廠商，尤其是那些歷史悠久大廠商，都遵照一條不成文要求，即不雇傭其它廠商雇員，以維護(hù)相互間信譽(yù)”。所以，日本企業(yè)內(nèi)部晉升制度有效地限制了經(jīng)理人員流動，迫使經(jīng)理人員努力工作，盡可能維持契約關(guān)系連續(xù)性，并尋求深入晉升日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵

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德國美國17國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第17頁日本企業(yè)對雇員激勵組成了治理結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容，其激勵機(jī)制主要分三部分：資歷與考評相結(jié)合工資制度以考評業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)企業(yè)內(nèi)部晉升制度雇員離職時一次總付制度基層管理人員定時依據(jù)企業(yè)人事部門制訂詳盡評價方法，對每個雇員各方面表現(xiàn)做出評定。每個雇員在各自基本工資等級表中所處位置便取決于該評定。基本工資等級則主要依據(jù)工作年限而定，即實(shí)施年功薪金制。同時，對雇員來說，離職時支付賠償費(fèi)也構(gòu)組員工一生收入主要組成部分企業(yè)內(nèi)晉升制和酬勞制，不但激勵雇員努力發(fā)展關(guān)聯(lián)技能和與他人進(jìn)行有效合作，而且使雇員傾向長久與企業(yè)結(jié)合在一起，以求得事業(yè)上發(fā)展日本企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：雇員激勵

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德國美國18國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第18頁德國企業(yè)股份總額中約有40％由其它企業(yè)擁有，最大股東是銀行、保險企業(yè)、非金融企業(yè)等，而且因為股份比較集中，造成股票流動性很低，股票市場調(diào)整作用很小銀行在德國企業(yè)治理中發(fā)揮著突出作用。在各類股東中，銀行持股量并不是最大，它持有股票只占德國上市企業(yè)股票總量9％左右，不過，銀行除直接持有股票外，還是其它委托人所持股票保管人。德國與美國機(jī)構(gòu)持股不一樣是，美國股東必須親自投代理權(quán)票，而在德國是由個人股票托管機(jī)構(gòu)（通常是銀行）來投代理權(quán)票。這種委托人所持股票投票程序差異，使德國銀行在企業(yè)治理中發(fā)揮了更大作用在德國，對企業(yè)持股最大銀行被稱為主持銀行。經(jīng)過貸款，向企業(yè)派駐監(jiān)事等，主持銀行能夠較輕易地取得企業(yè)內(nèi)部信息，從而能夠有效地對企業(yè)實(shí)施監(jiān)督德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu)

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德國美國19國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第19頁德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架資方董事（股東）勞方董事（職員）監(jiān)事會管理董事會經(jīng)營者中層管理者經(jīng)典特征：勞資雙方在治理結(jié)構(gòu)中平分秋色，建立了職員參加企業(yè)決議制度基本框架：主要由監(jiān)事會和管理董事會兩個彼此獨(dú)立機(jī)構(gòu)組成，監(jiān)事會除執(zhí)行董事會基本職能外也行使一部分股東會職能，管理董事會除行使經(jīng)營層職能外也行使一部分董事會職能運(yùn)作過程：采取聯(lián)合決議下“兩會制”，強(qiáng)化股東對管理者控制權(quán)，即經(jīng)過股東代表行使權(quán)利，經(jīng)過由股東代表所組成監(jiān)事會推行監(jiān)督控制職能

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德國美國20國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第20頁在德國，職員參加決議歷史悠久，職員參加決議制度主要有兩方面參加決定相關(guān)職員利益問題。經(jīng)過“企業(yè)職員委員會”實(shí)現(xiàn)。依據(jù)德國《企業(yè)組織法》要求，企業(yè)職員委員會是保護(hù)職員利益組織關(guān)鍵，在雇傭5名以上含有長久選舉權(quán)職員企業(yè)中，必須設(shè)置企業(yè)職員委員會。企業(yè)職員委員會組員由工人和職員按百分比選舉，以無記名直接投票方式選舉產(chǎn)生，每隔3年選舉一次。委員會每個季度都要召開全部職員參加企業(yè)代表大會，向職員做工作匯報，讓職員了解企業(yè)經(jīng)營情況，參加職員待遇、福利等問題重大決議參加企業(yè)重大經(jīng)營決議經(jīng)過職員代表進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會、理事會）實(shí)現(xiàn)監(jiān)事會、理事會組員由勞資雙方代表組成，充分表達(dá)雙方利益，降低雙方摩擦和對立因為職員進(jìn)入監(jiān)事會，使得接管者對企業(yè)管理部門改組較為困難，因為職員監(jiān)事可能抵制接管者接管嘗試。這么，企業(yè)受到接管威脅較小，管理部門能夠較穩(wěn)定存在，有利于經(jīng)理人員做出長久決議德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：職員參加決議制度

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德國美國21國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第21頁監(jiān)事會監(jiān)事會職責(zé)是監(jiān)督董事會經(jīng)營、董事會組員，及向董事會提供咨詢等。監(jiān)事會不但對董事會業(yè)務(wù)活動享受廣泛審核、監(jiān)督和了解權(quán)力，而且有權(quán)審核企業(yè)帳簿、核實(shí)資產(chǎn)，并在必要時召開股東大會。監(jiān)事會不但對執(zhí)行人員擁有簽約權(quán)，而且當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不善時，也有權(quán)直接采取行動監(jiān)事會組員激勵機(jī)制主要是采取精神激勵。盡管監(jiān)事們通常都有固定收入或與分紅相關(guān)收入，但他們主要職業(yè)是在其它領(lǐng)域，并在主要職業(yè)中取得很好酬勞，擔(dān)任監(jiān)事酬勞是較少。以雇員監(jiān)事為例，雇員把能擔(dān)任監(jiān)事看作莫大榮譽(yù)，成為監(jiān)事會組員這種榮譽(yù)是激勵他們努力工作主要動力管理董事會管理董事會是執(zhí)行監(jiān)事會決議、負(fù)責(zé)企業(yè)日常運(yùn)行執(zhí)行機(jī)構(gòu)管理董事會組員普通少于10人，每一個人都有業(yè)務(wù)責(zé)任行使一項職能或管理一個企業(yè)。依據(jù)德國法律，管理董事會組員由監(jiān)事會任命，并簽署合約，向董事會負(fù)責(zé)，有義務(wù)向監(jiān)事會匯報企業(yè)重大經(jīng)營方針及績效。監(jiān)事會與管理董事會組員不可兼任，但母企業(yè)能夠向子企業(yè)派出監(jiān)事德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：兩會制

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德國美國22國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第22頁在雙重委員會制度下，經(jīng)理人員管理行為有不一樣于美國企業(yè)特點(diǎn)，他們更含有戰(zhàn)略眼光和長久考慮，表現(xiàn)在以下方面：大股東或母企業(yè)對股票市場參加較少，致使德國股市很不發(fā)達(dá)，股市價格波動對經(jīng)理行為約束或影響不顯著經(jīng)理極少因碰到接管企圖而產(chǎn)生追求眼前利益行為經(jīng)理人員酬勞與企業(yè)盈利、股價不直接掛鉤，不存在股票期權(quán)激勵，經(jīng)理決議不受股市頻繁波動牽制，從而做出有利于股東長久利益最大化選擇監(jiān)事會樂于充當(dāng)經(jīng)理顧問，幫助經(jīng)理營運(yùn)企業(yè)，追求企業(yè)久遠(yuǎn)發(fā)展，在大多數(shù)情況下，監(jiān)事會與董事會和經(jīng)理人員能夠協(xié)調(diào)一致工作德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理行為

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德國美國23國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第23頁美國、日本、德國企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對比日本企業(yè)德國企業(yè)美國企業(yè)股東會、董事會、執(zhí)行委員會或經(jīng)理會在企業(yè)治理中各司其職，股票市場約束起著主要作用，強(qiáng)調(diào)對經(jīng)理人員激勵與約束友好重視監(jiān)事會、管理董事會雙重領(lǐng)導(dǎo)作用和職員參加決議功效，股東、職員與企業(yè)關(guān)系親密在企業(yè)相互持股和主銀行體制下，股權(quán)約束弱化，主銀行約束占主要地位，經(jīng)理主導(dǎo)傾向突出，股東、經(jīng)理、職員與企業(yè)結(jié)成利益共同體治理結(jié)構(gòu)多樣性基本原理一致性股權(quán)結(jié)構(gòu)制約企業(yè)治理結(jié)構(gòu)選擇企業(yè)治理結(jié)構(gòu)必須實(shí)施全部者與控制者、業(yè)主與經(jīng)理人員適當(dāng)分離，給予經(jīng)理人員充分經(jīng)營自主權(quán)對經(jīng)理尤其是高層經(jīng)理人員激勵與約束相協(xié)調(diào)，使其努力為企業(yè)發(fā)展和股東利益服務(wù)；考慮職員利益，調(diào)動職員主動性，吸收職員參加企業(yè)服務(wù)24國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第24頁第一章國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究第一節(jié)國外企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)集團(tuán)型企業(yè)母子企業(yè)管理概述第三節(jié)國外母子企業(yè)組織體制25國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第25頁集團(tuán)型母子企業(yè)組織體制：概述

西方學(xué)者威廉姆森依據(jù)錢德勒考證將企業(yè)內(nèi)部管理組織體制分為Ｕ型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure

)、Ｈ型結(jié)構(gòu)

(HoldingStructure

)和Ｍ型結(jié)構(gòu)

(MultidivisionalStructure)三種基本類型Ｕ型結(jié)構(gòu)是一個高度集權(quán)職能性組織結(jié)構(gòu)，適合用于產(chǎn)業(yè)比較單一中小型企業(yè)Ｈ型結(jié)構(gòu)是一個多角化經(jīng)營控股企業(yè)結(jié)構(gòu)。其下屬企業(yè)彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)大型企業(yè)結(jié)構(gòu)。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功效。當(dāng)前已成為國際上尤其是歐美國家大型企業(yè)組織形態(tài)主流形式26國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第26頁母子企業(yè)組織體制：U型模式（一）U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中直線職能結(jié)構(gòu)相同U型模式分為三個層次：決議層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股企業(yè)中執(zhí)行層由子企業(yè)組成子企業(yè)權(quán)力較小，在財務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)因為集權(quán)程度高，母企業(yè)戰(zhàn)略決議能夠在子企業(yè)中有效地落實(shí)執(zhí)行，有利于進(jìn)行有效管理和控制，組織效率較高不過，因為全部子企業(yè)都在同一層次上，假如子企業(yè)數(shù)量過多，必定會造成管理幅度過大，減弱管理有效性U型模式組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)控股企業(yè)，如礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)企業(yè)集團(tuán)采取這種類型管理體制較多27國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第27頁母子企業(yè)組織體制：U型模式（二）U型模式優(yōu)點(diǎn)有利于整個組織人、財、物統(tǒng)一分配和調(diào)度，能夠最大程度地集中各種力量搞好組織重點(diǎn)項目集中統(tǒng)一制度，母企業(yè)決議輕易落實(shí)執(zhí)行有利于提升母企業(yè)決議能力和決議速度能夠增加整體競爭能力各子企業(yè)即使也進(jìn)行利潤核實(shí)，但因受母企業(yè)嚴(yán)格控制，實(shí)際上形不成利潤中心，預(yù)防了利潤中心彼此沖突U型模式缺點(diǎn)難以進(jìn)行多元化經(jīng)營因為職權(quán)集中，風(fēng)險和責(zé)任也往往集中于母企業(yè)企業(yè)高層人員陷于繁雜事務(wù)之中，難以致力于企業(yè)長久發(fā)展規(guī)劃和重大決議

不利于調(diào)動子企業(yè)在經(jīng)營管理方面主動性和主動性

28國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第28頁母子企業(yè)組織體制：U型模式（三）案例：美國波音企業(yè)波音企業(yè)是世界上最大飛機(jī)制造商，1994年有員工15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機(jī)銷售額就在300億美元左右，占世界市場份額65％。波音企業(yè)面對國內(nèi)外航空工業(yè)企業(yè)激烈競爭，采取當(dāng)代化組織設(shè)置，取得了強(qiáng)有力競爭優(yōu)勢波音企業(yè)總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會，最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)是執(zhí)行委員會，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府協(xié)議、顧問委員會、財政、財政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計劃、航天和電子部門、軍機(jī)、直升機(jī)和先進(jìn)系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、政府和國際事務(wù)高級總裁或副總裁，以及商用飛機(jī)總裁、計算機(jī)服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會以下還有另外大約20多名副總裁和子企業(yè)總裁，他們分別主管波音其它上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計算機(jī)服務(wù)器等七大子企業(yè)波音之所以能夠有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長制體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部責(zé)任人也沒有副職；在上層機(jī)構(gòu)中即使有不少副職，但他們都是下屬某一部門責(zé)任人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間關(guān)系，明確了他們職責(zé)范圍，防止了正副兼職之間扯皮和矛盾29國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第29頁母子企業(yè)組織體制：

H型模式（一）H型母子公司組織結(jié)構(gòu)與U型母子公司相似，但其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對子公司收益進(jìn)行統(tǒng)計和監(jiān)督；其次在于母公司并不持有被控股公司全部股份單純H型控股公司由于其職能層較弱，對子公司控制權(quán)只能經(jīng)過董事會來實(shí)施，所以是典型純粹型控股公司結(jié)構(gòu)母公司主要權(quán)限是決定公司整體經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長久計劃和利潤計劃擬定公司整體資金計劃和資金籌措決定公司整體預(yù)算，審批一定限額以上設(shè)備投資制定和調(diào)整公司會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計程序確定公司人事管理基本制度和原則制定各子公司向總部報告和請示制度協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，對各子公司工作進(jìn)行考核和評價等子公司主要職權(quán)是根據(jù)公司整體經(jīng)營方針和長久經(jīng)營計劃要求，對本單位生產(chǎn)技術(shù)活動進(jìn)行全方面經(jīng)營管理采用各項措施，完成母公司給各單位規(guī)定產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)編制本單位預(yù)算、成本和利潤計劃決定和調(diào)整某些產(chǎn)品價格，制定產(chǎn)品工藝計劃和項目施工計劃制定和執(zhí)行設(shè)備購買、維修和更新計劃決定屬于本單位管轄范圍干部任免等H型模式適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司30國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第30頁母子企業(yè)組織體制：

H型模式（二）H型模式優(yōu)點(diǎn)各子企業(yè)保持了較大獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動子企業(yè)發(fā)展主動性投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如戰(zhàn)略與經(jīng)營決議完全分離有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)重大問題有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境適應(yīng)，實(shí)施小批量、多品種生產(chǎn)H型模式缺點(diǎn)企業(yè)管理渙散，難以有效地制訂和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)因為各子企業(yè)對于各自收入有搶先占據(jù)權(quán)利，它們往往為防止將利潤交給母企業(yè)而過分地進(jìn)行投資戰(zhàn)略層母企業(yè)對子企業(yè)績效評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤輕易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益、忽略久遠(yuǎn)目標(biāo)傾向31國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第31頁母子企業(yè)組織體制：

H型模式（三）案例：法國埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)法國埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)是法國大型國有集團(tuán)企業(yè)，該企業(yè)擁有800多家子企業(yè)，主要從事石油、天然氣跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界10大化學(xué)企業(yè)之一，是法國第二大制藥企業(yè)。1991年，企業(yè)銷售額為363.15億美元，利潤額為17.37億美元，在世界500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第25位與其它國有控股企業(yè)相比，埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)特點(diǎn)是國有股權(quán)并不直接為政府持有，而是歸國家獨(dú)資埃拉普企業(yè)持有。而且，該企業(yè)作為競爭型國有企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營活動盈利性和服從市場規(guī)則。1992年9月，企業(yè)注冊股本金為23.29億美元（共25743萬股，每股面值為50法郎），其中埃拉普企業(yè)持股占50.79％。埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)采取股份制形式，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會，并下設(shè)若干專門委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、人事任命委員會和公共事務(wù)委員會等，來幫助董事會工作開展32國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第32頁母子企業(yè)組織體制：

H型模式（四）企業(yè)董事會經(jīng)過事業(yè)部對子企業(yè)實(shí)施按產(chǎn)品系列專業(yè)化管理。埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)設(shè)置管理部門主要有3大類第一類，按產(chǎn)品系列劃分專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬3個分支管理部門，即勘探開發(fā)與生產(chǎn)部門、煉油與銷售部門、國際貿(mào)易與運(yùn)輸部門，這些管理部門分別歸口管理一批子企業(yè)第二類，綜合管理部門，如企業(yè)財務(wù)部、行政管理部、人事部、長久計劃部、研究開發(fā)與環(huán)境部、集團(tuán)審計部、信息部、地域開發(fā)部。這些部門并不直接對口管理某一些子企業(yè)，而是對本企業(yè)及全部所屬子企業(yè)實(shí)施綜合性經(jīng)營管理第三類，產(chǎn)權(quán)管理部門，如子企業(yè)股權(quán)管理部、不動產(chǎn)經(jīng)營管理部、證券投資部等，主要負(fù)責(zé)對某類企業(yè)財產(chǎn)實(shí)施產(chǎn)權(quán)專職管理，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和市場運(yùn)作除了以上三類管理部門外，企業(yè)董事會還對一些子企業(yè)（如埃爾夫·阿奎坦企業(yè)）直接行使管理職能，并間接控制著一批企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動33國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第33頁母子企業(yè)組織體制：M型模式（一）M型模式是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合產(chǎn)物M型模式能夠看作是經(jīng)典事業(yè)部制變形，分權(quán)程度較大，它經(jīng)過劃分事業(yè)部形式，確保在子企業(yè)較多和母企業(yè)管理龐大情況下，仍能夠進(jìn)行有效控制Ｍ型企業(yè)結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)層次組成第一層次，由董事會和經(jīng)理班子組成總部是企業(yè)最高決議層。它既不一樣于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣從事子企業(yè)直接管理，也不一樣于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。它主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)第二層次，由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計劃部門是企業(yè)戰(zhàn)略研究執(zhí)行部門。財務(wù)部負(fù)責(zé)全企業(yè)資金籌措、資金利用和稅務(wù)安排，子企業(yè)財務(wù)只是一個相對獨(dú)立核實(shí)單位第三層次，圍繞企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，建立相互依存又相互獨(dú)立子企業(yè)。子企業(yè)不是完整意義利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下負(fù)擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子企業(yè)責(zé)任人是受母企業(yè)委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)代理人，而不是該企業(yè)本身利益代表M型模式適合于從事多元化經(jīng)營控股企業(yè)，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)大型企業(yè)采取這種管理體制較多

34國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第34頁母子企業(yè)組織體制：M型模式（二）M型模式優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展主動性，又能經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制訂與實(shí)施集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略日常經(jīng)營決議交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長久戰(zhàn)略性決議分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)能夠從繁重日常事務(wù)中解脫出來，有更多時間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決議M型模式缺點(diǎn)因為管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用

35國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第35頁母子企業(yè)組織體制：M型模式（三）案例：日本松下企業(yè)松下企業(yè)前身是創(chuàng)建于19“松下電器制造所”，1935年改組為股份企業(yè)，到1984年有國內(nèi)外關(guān)系企業(yè)約700多家，其中子企業(yè)445家，關(guān)聯(lián)企業(yè)268家1984年前，松下企業(yè)一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助構(gòu)想采取事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系企業(yè)，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。不過，伴隨事業(yè)部數(shù)量增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間協(xié)調(diào)難度增大。為了加強(qiáng)對各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，1984年松下集團(tuán)在企業(yè)于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機(jī)本部”、“音響本部”和“電化本部”?！氨静俊庇陕毮芄芾砼c生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對本部所屬事業(yè)部人事、財務(wù)和計劃進(jìn)行管理，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售母企業(yè)除了各本部內(nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有21個直轄事業(yè)部，其中7個是專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動事業(yè)部，其它為專門負(fù)責(zé)銷售活動事業(yè)部，從事集團(tuán)特定子企業(yè)與關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品銷售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)在特定子企業(yè)與關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)，而且各事業(yè)部長基本上兼任所在企業(yè)董事以上高層經(jīng)營管理人員，目標(biāo)是確保各事業(yè)部維持母子企業(yè)間垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團(tuán)帶來了一系列改變，主要是調(diào)動了生產(chǎn)單位主動性，強(qiáng)化了母企業(yè)集團(tuán)管理功效，精減了母企業(yè)管理人員36國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第36頁母子企業(yè)組織體制：

U型、M型、H型組織體制比較三種組織體制各有特點(diǎn)，適應(yīng)條件也各不相同從500家世界大企業(yè)組織體制發(fā)展改變來看，50年代以來，使用M型百分比不停增加，使用U型百分比不停降低，使用H型百分比略有降低，這說明M型結(jié)構(gòu)更含有生命力

U型M型H型組織形態(tài)一元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功效多角化經(jīng)營控股企業(yè)結(jié)構(gòu)適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)控股企業(yè)規(guī)模較大，多元化經(jīng)營控股企業(yè)純粹資本經(jīng)營型企業(yè)37國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第37頁經(jīng)過對U型、H型、M型組織機(jī)構(gòu)分析，能夠歸納母子企業(yè)組織體制設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)權(quán)責(zé)分明并適當(dāng)授權(quán)只有依據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置各職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，才可能使企業(yè)有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)一致。適當(dāng)授權(quán)是其中關(guān)鍵，過于集權(quán)將使下屬單位喪失主動性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化市場需求；過分分權(quán)必定影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢競爭合理控制管理跨度和組織層次伴隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍不停擴(kuò)大，各職能部門、事業(yè)部和子企業(yè)等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同時膨脹，管理跨度必定使人難以承受。設(shè)置超級事業(yè)部等協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)壓縮了管理跨度，同時也增加了組織層次，政策落實(shí)與下情上達(dá)效率下降和成本上升又不可防止。管理跨度與組織層次這一矛盾體“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮母子企業(yè)組織體制：設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)（一）38國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第38頁決議與執(zhí)行分開H型、M型組織體制相對于U型組織體制進(jìn)步之處就是將決議職能與執(zhí)行職能明確分開，企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營管理決議問題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、主要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)企業(yè)方針政策。對于事業(yè)部而言，它相對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相對于基層生產(chǎn)制造單位又含有決議指揮功效產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營分開產(chǎn)權(quán)經(jīng)營包括母企業(yè)對子企業(yè)產(chǎn)權(quán)控制、對外收購和吞并，以及企業(yè)本身股票發(fā)行、股權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)品經(jīng)營則是指產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。對于采取H型結(jié)構(gòu)企業(yè)來說，控股企業(yè)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與管理職能是其主要職能，為了強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營職能，普通設(shè)置產(chǎn)權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)母子企業(yè)組織體制：設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)（二）39國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第39頁母子企業(yè)組織體制選擇母子企業(yè)組織體制選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展歷史階段、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營者素質(zhì)等原因在企業(yè)發(fā)展早期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，能夠選取U型結(jié)構(gòu)假如規(guī)模擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面，U型結(jié)構(gòu)還能夠在一定程度上適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。不過，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營范圍擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變假如企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張是在短時間內(nèi)進(jìn)行，而且企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域較寬時，可采取H型結(jié)構(gòu)40國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第40頁第一章國外企業(yè)集團(tuán)管理模式研究第一節(jié)國外企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)第二節(jié)集團(tuán)型企業(yè)母子企業(yè)管理概述第三節(jié)國外母子企業(yè)組織體制41國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第41頁美國母子企業(yè)組織體制設(shè)計程序是一個集權(quán)和分權(quán)并行過程母企業(yè)確定集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)后，經(jīng)過以下五個步驟完成集團(tuán)整體組織體制設(shè)置過程第一步，責(zé)任分配。企業(yè)對其業(yè)務(wù)依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分割，然后按分類情況設(shè)置對應(yīng)主管部門第二步，管理職能下放。在主管部門設(shè)置后，企業(yè)高層管理者將管理職能下放到各個主管部門，由這些部門按照職能分工掌管企業(yè)對應(yīng)業(yè)務(wù)活動第三步，設(shè)置專門委員會。企業(yè)為處理產(chǎn)品生產(chǎn)、拓展市場等問題設(shè)置專門委員會，負(fù)責(zé)問題調(diào)查、研究并提出處理方案，供高層管理者決議參考第四步，管理職能協(xié)調(diào)和集體決議。為了協(xié)調(diào)企業(yè)各部門或各子企業(yè)相互關(guān)系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，客觀上要求各職能部門加強(qiáng)協(xié)調(diào)，集中集體決議是實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有效路徑第五步，決議權(quán)下放。伴隨經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜化、產(chǎn)品多樣化和地域分散化，母企業(yè)必須將一部分決議權(quán)下放到子企業(yè)或各部門美國母子企業(yè)組織體制：設(shè)計程序

日本美國42國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第42頁這種組織體制是以母企業(yè)為中心高度集權(quán)組織管理體制企業(yè)一切決議均由母企業(yè)作出，子企業(yè)只負(fù)責(zé)執(zhí)行這種組織管理體制與子企業(yè)股權(quán)組成相關(guān)，母企業(yè)經(jīng)過擁有子企業(yè)全額股權(quán)策略方可到達(dá)對子企業(yè)直接控制這種體制下不但子企業(yè)沒有決議權(quán)，而且子企業(yè)董事、主要經(jīng)理人員普通都在母企業(yè)現(xiàn)有些人員中選拔派遣子企業(yè)采取母企業(yè)會計體系和本國貨幣考評經(jīng)營業(yè)績該體制適合用于產(chǎn)品相對單一、技術(shù)和市場比較穩(wěn)定小型跨國企業(yè)、采取國際業(yè)務(wù)部和全球產(chǎn)品分部組織跨國企業(yè)美國母子企業(yè)組織體制：本國中心U型組織體制

日本美國43國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第43頁這種組織體制母子企業(yè)間只存在渙散聯(lián)絡(luò)，每個子企業(yè)直接向母企業(yè)總經(jīng)理或董事長匯報經(jīng)營業(yè)務(wù)，不再需要管理上中間步驟如地域總部或國際事業(yè)部等子企業(yè)擁有極大自主權(quán)，但需要恪守母企業(yè)對匯報、請示批復(fù)意見母企業(yè)對子企業(yè)經(jīng)營活動不負(fù)直接責(zé)任，只是按股權(quán)收取紅利，實(shí)際上成了控股企業(yè)，經(jīng)過股權(quán)控制子企業(yè)美國跨國企業(yè)把這種組織體制看作是一個過渡形式這種體制好處是能夠分清責(zé)任，又能從協(xié)調(diào)管理中得到效率，從分散經(jīng)營中激發(fā)子企業(yè)主動性、創(chuàng)造性。通用汽車企業(yè)是實(shí)施這種體制成功經(jīng)典代表美國母子企業(yè)組織體制：多元中心H型組織體制

日本美國44國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第44頁這種組織體制，集權(quán)與分權(quán)程度介于前二者之間體制。企業(yè)關(guān)鍵性決議和經(jīng)營活動高度集中于母企業(yè)，母企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略控制；非關(guān)鍵性經(jīng)營決議則下放給子企業(yè)，由子企業(yè)全權(quán)處理，子企業(yè)擁有經(jīng)營自主權(quán)采取該體制時，母企業(yè)戰(zhàn)略控制集中在子企業(yè)高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本籌集等方面子企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面它適合用于跨國企業(yè)規(guī)模不停擴(kuò)大，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化，市場分布廣泛，經(jīng)營環(huán)境不確定性風(fēng)險增多，且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高等情況美國母子企業(yè)組織體制：全球中心M型組織體制

日本美國45國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第45頁從歷史發(fā)展進(jìn)程來看，美國母子企業(yè)組織體制大致經(jīng)歷了一個從分權(quán)到集權(quán)、再到適度分權(quán)過程40年代末以前，渙散多元中心H型組織體制較為盛行50年代以后，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，為了加強(qiáng)子企業(yè)之間協(xié)調(diào)，集中控制本國中心U型組織體制成為流行趨勢到了80年代，國際競爭日趨激烈，企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)、市場不停擴(kuò)大，決議復(fù)雜性突出起來，把集中與分散結(jié)合起來全球中心M型組織體制更適合實(shí)際情況，因而成為時尚從當(dāng)今現(xiàn)實(shí)看，與日本企業(yè)集團(tuán)相比，美國跨國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中管理，子企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)要小得多。但不論美國還是日本，母子企業(yè)組織管理體制都與其國內(nèi)社會經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)，都依存于各企業(yè)本身法人治理結(jié)構(gòu)美國母子企業(yè)組織體制：美國母子企業(yè)組織體制演化

日本美國46國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第46頁二戰(zhàn)以前，財閥集團(tuán)以大銀行和商社為中心，把主要行業(yè)里一流企業(yè)多數(shù)都網(wǎng)羅進(jìn)來，經(jīng)過家族所掌握控股公司對其進(jìn)行控制二戰(zhàn)以后，財閥集團(tuán)不再經(jīng)過某一個控股公司結(jié)合成一個整體，而是經(jīng)過相互持股松散地保持以前關(guān)系；或者以一家銀行為中心，組成企業(yè)集團(tuán)財閥集團(tuán)母子公司關(guān)系和公司治理在二戰(zhàn)后形成新特點(diǎn)在沒有控股公司作為中樞機(jī)構(gòu)情況下，相互持股企業(yè)社長組成“社長會”定時交流信息，持股企業(yè)作為其它企業(yè)大股東起著重要監(jiān)督作用處于金融交易中心大銀行，一方面對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)提供資金信貸支持，其次又經(jīng)過派遣主管、審查帳務(wù)等，對企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)過委派董事參與企業(yè)治理處于商業(yè)交易中心大商社，一方面經(jīng)過多角度交易，其次經(jīng)過股票持有和派遣主管等，使企業(yè)之間保持著穩(wěn)定長久交易關(guān)系日本企業(yè)集團(tuán)組織體制：財閥型企業(yè)集團(tuán)H型組織體制

日本美國47國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第47頁獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)主要指像日立、松下、豐田等以強(qiáng)大企業(yè)為關(guān)鍵所形成關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)母子企業(yè)關(guān)系和企業(yè)治理含有以下特點(diǎn)普通都有一個居于支配地位母企業(yè)經(jīng)過完全持股、部分持股或垂直技術(shù)關(guān)系，對子企業(yè)進(jìn)行控制，包含子企業(yè)首腦人物、主要資金籌集以及研究開發(fā)等獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)主銀行并不限于一家，集團(tuán)中組員企業(yè)往往依據(jù)其資金起源受到多家主銀行監(jiān)督經(jīng)過相互持股資本滲透以及尋求主管兼職，使組員企業(yè)之間維持親密相互作用，有利于信息、知識等資源共享日本企業(yè)集團(tuán)組織體制：獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)M型組織體制

日本美國48國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第48頁分離型企業(yè)集團(tuán)不含有大企業(yè)集團(tuán)那樣關(guān)鍵，經(jīng)過按工作內(nèi)容徹底地進(jìn)行組織分化而成立企業(yè)，由這些企業(yè)群體聯(lián)合起來進(jìn)行集團(tuán)經(jīng)營這種企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行長久合作原因是第一，長久交易關(guān)系所帶來集團(tuán)特有“關(guān)系準(zhǔn)租金”第二，集團(tuán)組員之間分擔(dān)風(fēng)險第三，技術(shù)、信息資源能夠共享日本企業(yè)集團(tuán)組織體制：分離型企業(yè)集團(tuán)U型組織管理體制

日本美國49國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第49頁國外企業(yè)集團(tuán)組織體制給我們啟示當(dāng)代企業(yè)制度下，母子企業(yè)組織管理體制表達(dá)出母企業(yè)與子企業(yè)間集權(quán)與分權(quán)友好，母企業(yè)與子企業(yè)是股東或大股東與企業(yè)間關(guān)系，集權(quán)來自于股東權(quán)力集中，分權(quán)來自于股東經(jīng)營權(quán)下放母企業(yè)作為全部者或大股東，要行使投資中心、技術(shù)開發(fā)中心、人事中心和重大決議中心權(quán)力，子企業(yè)則是成本中心、經(jīng)營中心母企業(yè)對子企業(yè)控制和管理不可能超越股東權(quán)力，母子企業(yè)之間權(quán)力關(guān)系取決于股權(quán)關(guān)系和本國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等50國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第50頁第二章國外集團(tuán)管理模式借鑒第一節(jié)母企業(yè)影響子企業(yè)決議五種形式

第二節(jié)母企業(yè)對子企業(yè)綜合治理第三節(jié)管理控制過程中需注意問題51國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第51頁母企業(yè)影響子企業(yè)決議五種形式形式一：經(jīng)過股東大會主要是母企業(yè)控制子企業(yè)股東大會，經(jīng)過股東大會對子企業(yè)經(jīng)營決議實(shí)施影響。但也有例外情況，即子企業(yè)非全資子企業(yè)，母企業(yè)持股低于2/3時，因為子企業(yè)股東大會尤其決議需要2/3以上股東行使議決權(quán)，因而母企業(yè)就不一定能夠完全實(shí)施其影響形式二：經(jīng)過母企業(yè)董事會子企業(yè)經(jīng)營中一些重大決議問題，如接收或轉(zhuǎn)讓財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母企業(yè)董事會決議經(jīng)過，這么能夠?qū)ψ悠髽I(yè)決議實(shí)施部分影響形式三：經(jīng)過子企業(yè)董事會股東大會只決定子企業(yè)極少數(shù)重大事項，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決議執(zhí)行在子企業(yè)董事會，所以母企業(yè)可經(jīng)過控制子企業(yè)董事會來施加影響形式四：經(jīng)過母企業(yè)對子企業(yè)業(yè)績考評與指導(dǎo)母企業(yè)可經(jīng)過對子企業(yè)例行業(yè)績考評、相關(guān)主要事項審查和對子企業(yè)一些工作指導(dǎo)，對子企業(yè)決議產(chǎn)生影響52國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第52頁形式五：經(jīng)過派遣董事等高層管理人員影響決議派遣董事。母企業(yè)向子企業(yè)派遣部分尤其是超出半數(shù)以上董事，可對子企業(yè)董事會作出決議給予重大影響，將母企業(yè)意志落實(shí)到子企業(yè)決議中去派遣代表董事。董事會只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決議，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)普通由代表董事決定，所以代表董事權(quán)力很大。母企業(yè)經(jīng)過向子企業(yè)派遣代表董事，可控制普通業(yè)務(wù)決定權(quán)派遣監(jiān)事或?qū)徲媶T。監(jiān)事和審計員經(jīng)過推行監(jiān)察、審計職責(zé)，對子企業(yè)經(jīng)營決議有相當(dāng)影響。母企業(yè)可經(jīng)過派遣監(jiān)事或?qū)徲媶T對子企業(yè)決議產(chǎn)生影響

53國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第53頁第二章國外集團(tuán)管理模式借鑒第一節(jié)母企業(yè)影響子企業(yè)決議五種形式第二節(jié)母企業(yè)對子企業(yè)綜合治理

第三節(jié)管理控制過程中需注意問題54國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第54頁母企業(yè)對子企業(yè)綜合治理：考評控制考評控制是最主要控制伎倆之一，它以業(yè)績指標(biāo)形式表現(xiàn)出來，指標(biāo)能夠分為定性和定量兩種定性指標(biāo)主要是對那些不便于準(zhǔn)確量化衡量工作進(jìn)行考評經(jīng)理層基本素質(zhì) 產(chǎn)品市場占有能力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 創(chuàng)新能力企業(yè)信息化建設(shè)水平 員工素質(zhì)情況技術(shù)裝備更新水平 企業(yè)文化建設(shè)長久發(fā)展能力預(yù)測定量指標(biāo)市場指標(biāo)：市場擁有率、市場增加率等收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等資產(chǎn)運(yùn)行效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等債務(wù)風(fēng)險指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息贏利倍數(shù)等55國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第55頁考評控制：子企業(yè)盈利能力凈資產(chǎn)收益率

凈利潤

凈資產(chǎn)收益率=————————×100%

平均全部者權(quán)益

式中平均全部者權(quán)益取期初全部者權(quán)益和期未全部者權(quán)益平均值。

總資產(chǎn)酬勞率

利潤總額+利息支出

總資產(chǎn)酬勞率=——————————×100%

平均資產(chǎn)總額

總資產(chǎn)酬勞率反應(yīng)子企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤能力。只要子企業(yè)總資產(chǎn)酬勞率高于籌資資金成本，集團(tuán)企業(yè)就可貸款給其子企業(yè)，讓子企業(yè)投資于酬勞率低于凈資產(chǎn)收益率項目。成本費(fèi)用利潤率

成本費(fèi)用利潤率是反應(yīng)子企業(yè)經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤效率指標(biāo)。

利潤總額

成本費(fèi)用利潤率=———————×100%

成本費(fèi)用總額

式中成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財務(wù)費(fèi)用。56國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第56頁考評控制：子企業(yè)償債能力貸款償還率

貸款償還率=（貸款金額償還率+貸款協(xié)議執(zhí)行率）÷2

已償還到期貸款

貸款金額償還率=————————————×100%

應(yīng)償還到期貸款款額

貸款償還率反應(yīng)子企業(yè)償債能力及信譽(yù)，指標(biāo)值應(yīng)為100%。若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子企業(yè)經(jīng)營者年薪等伎倆給予處罰流動比率

流動資產(chǎn)

流動比率=—————

流動負(fù)債

資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率

負(fù)債總額負(fù)債總額

資產(chǎn)負(fù)債率=—————×100%凈資產(chǎn)負(fù)債率=——————×100%

資產(chǎn)總額全部者權(quán)益57國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第57頁考評控制：子企業(yè)運(yùn)行效率指標(biāo)一：銷售利潤率

產(chǎn)品銷售利潤

銷售利潤率=———————×100%

產(chǎn)品銷售收入

經(jīng)過分析銷售利潤率升降變動，可促使子企業(yè)在擴(kuò)大銷售同時，注意改進(jìn)經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤指標(biāo)二：全員勞動生產(chǎn)率

經(jīng)營收入總額

全員勞動生產(chǎn)率=————————

平均從業(yè)總?cè)藬?shù)

式中經(jīng)營收入總額包含基本業(yè)務(wù)收入、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊員工人數(shù)平均數(shù)

58國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第58頁指標(biāo)三：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

銷售收入

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————×100%

流動資產(chǎn)平均余額銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————×100%

平均資產(chǎn)總額式中流動資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未平均數(shù)。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考評子企業(yè)營運(yùn)效率時更為主要。因為集團(tuán)企業(yè)成立財務(wù)企業(yè)后，普通對組員單位進(jìn)行流動資金定額控制。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說明子企業(yè)運(yùn)行效率越高，對集團(tuán)貢獻(xiàn)越大指標(biāo)四：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

銷售收入

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=———————×100%

平均應(yīng)收賬款

式中平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款期初、期末平均值，對于集團(tuán)內(nèi)部交易形成應(yīng)收賬款，若屬于集團(tuán)指令性計劃范圍，可給予剔除59國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第59頁考評控制：子企業(yè)發(fā)展?jié)摿夹g(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額

技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————×100%

凈利潤

式中技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)設(shè)備更新改造增加額=考評期固定資產(chǎn)凈增加額-考評期固定資產(chǎn)折舊

銷售收入增加率

銷售收入增加率反應(yīng)子企業(yè)產(chǎn)品銷售變動情況，反應(yīng)子企業(yè)在競爭中地位及發(fā)展?jié)摿Α?/p>

技術(shù)創(chuàng)新投入總額

銷售收入增加率=—————————×100%

凈利潤60國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第60頁考評控制：定性指標(biāo)詳細(xì)內(nèi)容定性指標(biāo)用于評價企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理情況等多方面非計量原因，是對計量指標(biāo)綜合補(bǔ)充。經(jīng)過對這些原因分析判斷，能夠?qū)Χ恐笜?biāo)進(jìn)行全方面校驗、修正和完善，形成企業(yè)效績評價綜合結(jié)論。定性指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等九項定性指標(biāo)組成經(jīng)理層素質(zhì)。經(jīng)理層素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)任經(jīng)理層智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，詳細(xì)包含知識結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力，團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織能力和決議水平等原因產(chǎn)品市場占有能力。是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功效性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢等原因決定占有市場能力。能夠借助企業(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額比值來加以判斷企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如完成一項并購或項目標(biāo)關(guān)鍵部分，企業(yè)重組、管理層交接、建立新營銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長久經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略61國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第61頁創(chuàng)新能力。研發(fā)效率、新產(chǎn)品研究和開發(fā)能力企業(yè)信息化建設(shè)水平。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和利用維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等現(xiàn)實(shí)狀況及落實(shí)執(zhí)行情況員工素質(zhì)情況。員工素質(zhì)情況是指企業(yè)員工文化水平、道德水平、技術(shù)技能、員工培訓(xùn)、團(tuán)體精神、組織紀(jì)律性、參加企業(yè)管理主動性及愛崗敬業(yè)精神等綜合情況技術(shù)裝備更新水平。指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開工及閑置情況等情況企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實(shí)施評價長久發(fā)展能力預(yù)測。長久發(fā)展能力預(yù)測是指從企業(yè)資本積累情況、利潤增加情況、資金周轉(zhuǎn)情況、財務(wù)安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護(hù)等多個方面，綜合預(yù)測企業(yè)未明年度發(fā)展前景及潛力62國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第62頁母企業(yè)對子企業(yè)綜合治理：權(quán)限控制權(quán)限控制就是要求子企業(yè)享受何種權(quán)限，即要求子企業(yè)在多大程度和范圍內(nèi)能夠自主決議。權(quán)限控制主要是針對子企業(yè)經(jīng)營活動中重大決議行為進(jìn)行控制權(quán)限控制主要內(nèi)容：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫企業(yè)權(quán)；重大協(xié)議、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見業(yè)務(wù)活動都做了對應(yīng)要求，使子企業(yè)重大活動均能受到控制。對外投資權(quán)和開設(shè)孫企業(yè)權(quán)限最輕易引發(fā)母子企業(yè)間管理失控。重大協(xié)議和重大信用政策上控制，其用意也是為了防范子企業(yè)經(jīng)營中風(fēng)險。不過這種控制額度松緊有時會直接影響子企業(yè)主動性總體來說，權(quán)限控制是管理控制中必不可少工具，不過它也是一把雙刃劍，在對子企業(yè)能夠做到嚴(yán)格控制同時，又很輕易挫傷子企業(yè)經(jīng)營主動性。所以，權(quán)限控制應(yīng)用和松緊度設(shè)計必須審時度勢63國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第63頁母企業(yè)對子企業(yè)綜合治理：人事控制在當(dāng)代企業(yè)制度下，對子企業(yè)人事控制更多地是從激勵、考評、獎懲等當(dāng)代人力資源管理角度出發(fā)，去設(shè)計控制方式母子企業(yè)人事控制，表現(xiàn)在對兩類人控制一類是對派駐子企業(yè)董事、監(jiān)事控制。董事、監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子企業(yè)股東大會代表，負(fù)有重大運(yùn)行監(jiān)督職責(zé)母企業(yè)首先應(yīng)做好對董事、監(jiān)事選派工作，制訂詳細(xì)并有操作性選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正知道企業(yè)經(jīng)營和管理董事、監(jiān)事其次，母企業(yè)應(yīng)該考慮對外派董事、監(jiān)事激勵、考評和獎懲制度設(shè)計。對外派董事、監(jiān)事權(quán)責(zé)，必須經(jīng)過子企業(yè)章程或子企業(yè)章程細(xì)則形式，加以法律化要求和界定。另一類是對經(jīng)營責(zé)任人和財務(wù)責(zé)任人控制控制方式主要經(jīng)過指標(biāo)體系和定時述職來完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定時述職則是為了確保信息溝通順暢一個控制64國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第64頁人事控制：子企業(yè)經(jīng)營者選聘市場化和外部化是集團(tuán)企業(yè)選拔子企業(yè)經(jīng)營者有效路徑之一，可選擇公開方式，可引入出資人和經(jīng)營者之間談判機(jī)制；可邀請集團(tuán)外部教授或委托社會專業(yè)機(jī)構(gòu)對候選人進(jìn)行評價，提出咨詢意見或參加決議。對子企業(yè)經(jīng)營者考評時，一樣能夠經(jīng)過外部化方式，依據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行子企業(yè)經(jīng)營者選拔分三個階段由企業(yè)人力資源部門責(zé)任人進(jìn)行初評和篩選，并向總裁匯報。初評和篩選除了記載候選人績效表現(xiàn)外，還依據(jù)主觀印象、評價等制作“業(yè)績評定匯報”由總裁親自對被圈定在小范圍候選經(jīng)營者進(jìn)行面試、筆試等綜合測評，內(nèi)容包含意志力、自信、變革意識、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識等測評項目將人力資源部門制作“業(yè)績評定匯報”和總裁測評意見提交董事會，由董事會作出最終裁決65國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第65頁人事控制：子企業(yè)經(jīng)營者培養(yǎng)職務(wù)輪換。職務(wù)輪換基本目標(biāo)在于擴(kuò)大子企業(yè)經(jīng)營者候選人知識面，使其掌握經(jīng)營企業(yè)各種管理技能設(shè)置副職。使候選人與有經(jīng)驗管理者共同工作，使經(jīng)營者對候選人尤其關(guān)注，拓展候選人管理技能暫時提升。當(dāng)管理者休假、生病、出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時，候選人被指定為暫時代理參加委員會。經(jīng)過讓候選人參加相關(guān)委員會，給候選人提供接觸有經(jīng)驗管理人員機(jī)會。另外，經(jīng)過該委員會，候選人還可能借此熟悉整個企業(yè)各種業(yè)務(wù)管理知識培訓(xùn)?？刹扇〗淌趨R報會、專題研討會、專題學(xué)習(xí)班、MBA學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程管理教育等66國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第66頁人事控制：財務(wù)人員控制系統(tǒng)提升集團(tuán)母子企業(yè)財務(wù)控制效率有效路徑是經(jīng)過對子企業(yè)財務(wù)人員控制，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控，母企業(yè)對子企業(yè)財務(wù)人員控制通常可采取三種方式委派制。子企業(yè)財務(wù)責(zé)任人由母企業(yè)直接委派，子企業(yè)財務(wù)人員列為母企業(yè)財務(wù)部門編制人員，子企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)作為母企業(yè)財務(wù)部門派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子企業(yè)財務(wù)管理工作，參加子企業(yè)經(jīng)營決議，嚴(yán)格執(zhí)行母企業(yè)財務(wù)制度，并接收母企業(yè)考評指導(dǎo)制。子企業(yè)財務(wù)責(zé)任人由子企業(yè)總經(jīng)理提名，由子企業(yè)董事會聘用或解聘。母企業(yè)只能經(jīng)過子企業(yè)股東會、董事會影響子企業(yè)財務(wù)責(zé)任人產(chǎn)生。同時，母企業(yè)財務(wù)部門只能對子企業(yè)財務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上指導(dǎo)，無權(quán)對子企業(yè)財務(wù)部門公布命令監(jiān)督制。子企業(yè)在決定本身財務(wù)部門設(shè)置上有很大自主權(quán)，母企業(yè)基本不干預(yù)。但母企業(yè)向子企業(yè)派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子企業(yè)財務(wù)活動。上述三種方式含有共同點(diǎn)，即母企業(yè)都必須向子企業(yè)委派財務(wù)責(zé)任人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享受對子企業(yè)財務(wù)計劃制訂參加權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并負(fù)擔(dān)確保財務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任67國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第67頁母企業(yè)對子企業(yè)綜合治理：信息控制信息控制目標(biāo)是要確保子企業(yè)運(yùn)行信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母企業(yè)信息控制內(nèi)容包含市場銷售、回款情況、重大協(xié)議執(zhí)行情況等市場信息財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)信息生產(chǎn)計劃、實(shí)際生產(chǎn)情況等生產(chǎn)運(yùn)行信息信息溝通路徑建立子企業(yè)CEO、財務(wù)責(zé)任人向母企業(yè)高管人員定時述職制度，比如2個月述職一次在母子企業(yè)對應(yīng)部門之間建立定時述職制度，比如子企業(yè)財務(wù)部門向母企業(yè)財務(wù)部門定時述職子企業(yè)生產(chǎn)、市場部門向母企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)行管理部門（如集團(tuán)中產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定時述職審計也是非常主要一個信息控制方法，它含有強(qiáng)制性和事后控制特點(diǎn)。大集團(tuán)企業(yè)中必須對子企業(yè)開展定時審計信息控制前提要有基礎(chǔ)管理信息要有一定IT硬件平臺68國外集團(tuán)式企業(yè)管理模式研究報告第68頁母企業(yè)對子企業(yè)控制重點(diǎn)因為子企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，母企