萬科的企業(yè)文化

萬科的企業(yè)文化摘要：許多人注意到王石每天不務正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一種方面闡明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超過行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也可以作為標竿。因此，去分析萬科怎樣實現(xiàn)自運轉，做到不敗并且后勁逼人是很具價值的。關鍵詞：企業(yè)文化價值觀人才制度一、忠于制度與流程萬科發(fā)展20數(shù)年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，可以從質量、資金和人事等方方面面進行管理。關鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應當是制度化。假如你連休假都沒有時間，闡明你在管理上有問題”。萬科的流程構造可以用立體的三維坐標來表達：萬科總部通過集成開發(fā)進行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出規(guī)定，這是萬科的流程大綱，是萬科各企業(yè)必須遵照的縱坐標Z軸；橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產(chǎn)品籌劃、設計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務流程管理體系；橫向上的Y軸是流程規(guī)定的深入程度，其詳細程度的原則是新員工在未經(jīng)培訓的狀況下基本可以按照文獻規(guī)定進行業(yè)務操作。萬科的制度做得非常細致，把諸多詳細事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層假如此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一種月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認同上的一致性；譬如，企業(yè)怎樣看待媒體采訪，怎樣看待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指導、來規(guī)范，制度內容中波及了負面報道的定義、合用范圍和接待負面報道的流程等條款，尚有“要防止溝通內容成為采訪內容”的字句。在國內諸多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應對媒體不一樣種類的問題都制度化了。萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴密見于字里行間。在萬科，并不是所有時候都規(guī)定下級服從上級，但卻是所有時候都規(guī)定所有人服從制度。萬科的內部網(wǎng)站上有一種制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度重要是工作指導型的，就是說制度的內容是針對事情的，告訴員工碰到什么事情應當怎樣做，而不是應當向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，減少了內部交易成本。另首先，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地區(qū)管理模式、投訴服務等環(huán)節(jié)和方面形成了諸多規(guī)范的做法、指導和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運轉系統(tǒng)。項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，構成了萬科整個系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在的發(fā)展中一點一滴積累和沉淀下來的。雖然是房地產(chǎn)界，諸多業(yè)內人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“假如單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年?！瘪T侖的這段話，對萬科的制度流程是一種極高的評價。二、獨樹一幟的人才機制培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊伍，萬科號稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是企業(yè)自身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充斥理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一種相稱完整的體系，其中最重要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本規(guī)定都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。郁亮簡介說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。由于儲備多了，不給他做事情也是沒用。例如說我準備培養(yǎng)你，你準備做老總的，不過不給你做老總的事情那是沒用的?！币虼嗽谌瞬艃浞矫嫒f科的做法是在內部形成人才梯隊，而不會設置諸多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔某些比很好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各企業(yè)。對他們進行故意識地評估和長期培養(yǎng)，但愿他們可以成長為企業(yè)的中堅力量。目前萬科已經(jīng)形成上司帶動下屬的培養(yǎng)方式，各個關鍵職位上的領導者都已經(jīng)花費大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個人是他關注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領導和指導他們。三、領導人的魅力和授權比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產(chǎn)界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風行全國；他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。通過二十數(shù)年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當年的多元化經(jīng)營，逐漸向目前專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級住宅開發(fā)商的目的進軍。在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個看似簡樸的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市企業(yè)，掌門人所占的股份卻局限性1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市企業(yè)CEO吧。在萬科，一線企業(yè)擁有很高的自由度和權限，以便應對當?shù)厥袌龅膭×腋偁?。實際上，萬科一線企業(yè)的運行自由度相稱大，不僅體目前對詳細項目的判斷和運作上，甚至各個一線企業(yè)的組織架構都可以是不一樣樣的。王石在管理上，一直都是做到勇于放權，積極放權，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線企業(yè)，能將整個企業(yè)的關鍵競爭力迅速復制開來。四、優(yōu)秀的企業(yè)文化萬科企業(yè)給自己的定位是：做中國地產(chǎn)行業(yè)的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業(yè)文化案例為業(yè)界所推崇。企業(yè)競爭到一定階段，企業(yè)之間的差異會直接體目前企業(yè)文化上。實際上，企業(yè)文化很大程度上反應出一種企業(yè)家的思想境界。從王石領導的萬科企業(yè)文化可以看出企業(yè)文化與企業(yè)家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“發(fā)明健康豐盛的人生”不停成為現(xiàn)實，企業(yè)家的思想境界正影響著企業(yè)的健康和進步。（一）、企業(yè)愿景萬科的企業(yè)愿景是成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者。為了早日到達該愿景，萬科規(guī)定自己要從下面幾種方面努力：1、不停鉆研專業(yè)技術，提高國人的居住水平；2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務；3、展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表；4、迅速穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)的業(yè)務，實現(xiàn)規(guī)模效應；5、提高效率，實現(xiàn)業(yè)內一流的盈利水準；6、樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最著名和最受信賴的企業(yè)；7、擁有業(yè)內最杰出的專業(yè)和管理人員，并為其提供最佳的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇；8、以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象；9、為投資者提供理想的回報。（二）、企業(yè)宗旨萬科的企業(yè)宗旨是建筑無限生活。宗旨有幾方面的含義：1、對客戶，意味著理解你的生活，發(fā)明一種展現(xiàn)自我的理想空間；2、對投資者，意味著理解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益；3、對員工，意味著理解你的追求，提供一種成就自我的理想平臺；4、對社會，意味著理解時代需要，樹立一種現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。（三）、關鍵價值觀萬科的關鍵價值觀是發(fā)明健康豐盛的人生。關鍵價值觀包括幾種方面的內容：1、客戶是萬科永遠的伙伴◎客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的所有理由。◎尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念?！蛟诳蛻粞壑?，企業(yè)的每一位員工都代表萬科?！騿T工1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失?！蚝饬繂T工成功與否的最重要的原則是讓客戶滿意的程度?！蚺c客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。2、人才是萬科的資本◎熱忱投入，杰出完畢本職工作的人是企業(yè)最寶貴的資源?！蜃鹬厝耍瑸閮?yōu)秀的人才發(fā)明一種友好、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要原因。◎萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利;所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機會面前人人平等;萬科提供良好的勞動環(huán)境，營造友好的工作氣氛，倡導簡樸而真誠的人際關系。◎職業(yè)經(jīng)理團體是萬科人才理念的詳細體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和發(fā)明傛的職業(yè)經(jīng)理隊伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項重要使命?！蛉f科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作自身應當可以給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富?！驅W習是一種生活方式。3、“陽光照亮的體制”◎萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”?！驅I(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化?！蛞?guī)范、誠信、進取是萬科的經(jīng)營之道。◎萬科鼓勵多種形式的溝通，倡導信息共享，反對黑箱操作?！蛉f科反對任何形式的官僚主義。4、持續(xù)的增長和領跑◎萬科給自己的定位是做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者。◎通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實現(xiàn)行業(yè)領跑、發(fā)明豐盛人生的唯一途徑。◎在新經(jīng)濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。致力于建設“陽光照亮的體制”，堅持規(guī)范、誠信、進取的經(jīng)營之道，是萬科基本的價值理念。當別的開發(fā)商提出少于40%的利潤不做時，萬科卻明確提出高于25%的利潤不賺。萬科不以獲利為惟一目的，不是單純?yōu)榭蛻籼峁┳∷?，而是參與都市生長和都市文化建設的進程，堅持對都市負責、對后裔負責的使命和理想。萬科的文化一直堅持簡樸、規(guī)范、透明。萬科絕不會規(guī)定員工在企業(yè)內外采用不一樣的價值原則和行為準則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和企業(yè)、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關系。二十數(shù)年來，萬科一直保持行業(yè)領跑者的地位，實現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，而其中，起到有力支持原因的就是萬科的一克拉文化。20數(shù)年來，萬科一克拉文化所體現(xiàn)的以人為本的管理思想逐漸滲透到平常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會;倡導簡樸人際關系，致力于營造能充足發(fā)揮員工才能的工作氣氛。通過不停的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理團體，形成了追求創(chuàng)新、不停進取、蓬勃向上的企業(yè)氣氛以及有自我特色的用人之道。實踐證明，萬科的一克拉文化所展現(xiàn)的用人原則是萬科數(shù)年來穩(wěn)步發(fā)展的動因。結束語：的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)尚有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和諸多中國企業(yè)不一樣，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理構造和管理方式來運行企業(yè)，萬科的這一套集團管控體系是構架在企業(yè)充斥人文精神的企業(yè)文化上，這種模式輕易復制，不過模式賴以存在的文化基礎很難復制。萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一種集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信服。萬科很早就故意識地把企業(yè)文化進行系統(tǒng)的梳理，并進行故意識的宣傳，既針對企業(yè)內部，也針對企業(yè)外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者”，關鍵價值觀定為“發(fā)明健康豐富的人生”。為何萬科總部的控制力如此之強？除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻獲得了國企所沒有起到的效果。關鍵就是企業(yè)“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，保證了制度與規(guī)范得以自覺和充足貫徹。參照文獻：1、論我國企業(yè)文化的背景與前景.王西秦.經(jīng)濟改革,1995(02)2、淺談新形勢下企業(yè)文化建設的意