公司流程管理培訓(xùn)PPT

河南思念食品股份有限公司流程管理（十二門系列課程之四，2003年12月）

北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人從經(jīng)典案例談起

-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采購定單貨款供應(yīng)商發(fā)票貨物入庫文件收購貨物貨款支付處采購部……….。。。。。------------------。。。。。。。采購定單副本

審查14項(xiàng)不同的數(shù)據(jù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，MAZDA只有5人。即使考慮到規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，差距也是巨大的。

能過電子手段發(fā)出定單電子支付中央數(shù)據(jù)庫采購定單副本收貨供應(yīng)商采購部應(yīng)付賬戶結(jié)果經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并進(jìn)行自動(dòng)核對(duì)，貨款支付處的人員不再接受發(fā)票，需要核對(duì)的數(shù)據(jù)減少到3項(xiàng)。過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。本講座分以下主要內(nèi)容流程和流程管理流程管理的地位流程管理的基本理論信息技術(shù)與流程管理1.流程及流程管理1.1組織結(jié)構(gòu)與流程（1）定義組織結(jié)構(gòu)：指企業(yè)內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互聯(lián)系，描述了公司的框架體系。一個(gè)簡單的組織結(jié)構(gòu)圖：直線/職能部門CEO財(cái)務(wù)部生產(chǎn)工廠生產(chǎn)部營銷部設(shè)備部工廠一工廠二車間1車間2辦公室

流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

一個(gè)簡單的流程：工資發(fā)放

財(cái)務(wù)審核制表主管審核高層審核發(fā)放

對(duì)比ISO9001:2000的8項(xiàng)質(zhì)量管理原則

Customerfocus以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)Leadership領(lǐng)導(dǎo)作用Involvementofpeople全員參與Processapproach過程方法Systemapproachtomanagement管理的系統(tǒng)方法Continualimprovement持續(xù)改進(jìn)Factualapproachtodecisionmaking基于事實(shí)的決策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationships與供方互利關(guān)系Process過程/流程“Setofinterrelatedorinteractingactivitieswhichtransformsinputsintooutputs”(ISO9000:2000)

“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。Overallaimistoaddvaluebyplanningandcontrollingprocesses

為了增值，通常對(duì)過程進(jìn)行策劃并使其在受控條件下運(yùn)行。（2）企業(yè)的活動(dòng)由流程組成企業(yè)活動(dòng)可以定義為一系列相互關(guān)聯(lián)的“流程”，這些流程持續(xù)地、按照一定邏輯演化著，以滿足一系列以顧客為導(dǎo)向組織目標(biāo)。Input輸入（IncludesResources）(包括資源)PROCESS過程

（“Setofinterrelatedorinteractingactivities”）

(“一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”)Output輸出PRODUCT產(chǎn)品

（“Resultofaprocess”）

(過程的結(jié)果)MONITORINGANDMEASUREMENTOPPORTUNITIES

監(jiān)視和測(cè)量時(shí)機(jī)

（在過程之前、之中和之后）ProcessModel過程模式質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)Customer

顧客Requirements要求ManagementResponsibility管理職責(zé)ResourceManagement資源管理Product

Realization

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)Measurement測(cè)量analysis分析improvement改進(jìn)Input

輸入

Output輸出Product產(chǎn)品Customer

顧客Satisfaction

滿意4.1質(zhì)量管理體系過程

5.最高管理者過程

制定質(zhì)量方針和目標(biāo)的過程

溝通過程

管理評(píng)審6.資源管理過程

確定并提供資源人力資源確定基礎(chǔ)設(shè)施確定工作環(huán)境7.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程

策劃，與顧客有關(guān)的過程，設(shè)計(jì)和開發(fā)過程，采購過程，生產(chǎn)和服務(wù)提供，監(jiān)視和測(cè)量裝置的控制8.測(cè)量、分析和改進(jìn)過程證實(shí)下述的過程：·產(chǎn)品的符合性能·管理體系的符合性·持續(xù)改進(jìn)（上圖）APCDInputCInternalCustomerEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDOutputAInputCPROCESSCInputEPROCESSEOuputEInputDOutputCPROCESSDOuputDInputBPROCESSBOutputBInputFInternalCustomerPROCESSFOutputFInternal

CustomerFeedbackEXTERNALＣＵＳＴＯＭＥＲAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDInputA輸入APROCESSA

（3）流程圖理解現(xiàn)有流程最有效的方法是將它畫在圖上，即畫流程圖。流程圖的目的是通過圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。繪制流程圖，本身就是學(xué)習(xí)的過程。方法一：簡單的流程圖描述方法

ANSI(美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì))符號(hào)流決策點(diǎn)任務(wù)/活動(dòng)開始/終止方法二：“國際化定義”（IDEFO）

控制公司政策法律法等……輸出產(chǎn)品信息等……輸入物料信息等…機(jī)制人員制度等…流程

如果需要，從IDEFO流程圖可以導(dǎo)出關(guān)系圖，有些計(jì)算機(jī)軟件可以自動(dòng)地進(jìn)行這種轉(zhuǎn)換，輔助軟件開發(fā)設(shè)計(jì)工具介紹PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter1.2流程管理流程管理強(qiáng)調(diào)：公司實(shí)際上如何跨部門、跨職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事情”的。流程管理的焦點(diǎn)是說明思念公司為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何“一起工作”的，而不是公司是如何構(gòu)成的。流程是有生命的，能看出企業(yè)在呼吸。

由于傳統(tǒng)組織中的“一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提供流程被不合理地在企業(yè)內(nèi)部各部門之間分割和支解”，人們開始重視流程管理。例如政府的集中辦公。鐵路警察，各管一段。組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板業(yè)務(wù)流程管理按變革的程度可分為三個(gè)層次（1）業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范：設(shè)計(jì)原則要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的如果只考慮工作過程中的活動(dòng)，最多只能簡化現(xiàn)有的過程剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快

在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制質(zhì)量控制是工作過程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成對(duì)于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行凡事匯報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問題的了解比基層人員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來信息的失真盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲

在工作過程中建立績效考核機(jī)制對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作過程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制不能單純依賴外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過程的監(jiān)控

盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念對(duì)基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感減少工作過程中的非工作時(shí)間工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)

識(shí)別不增值的工作過程不增值的工作并非不重要的工作對(duì)不增值的工作過程進(jìn)行判斷設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系（2）流程優(yōu)化理解和總結(jié)企業(yè)的現(xiàn)有做法；面向客戶需求，建立衡量流程改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)體系；執(zhí)行改進(jìn)流程；評(píng)估改進(jìn)流程；改進(jìn)流程改進(jìn)方案并貫徹實(shí)施；持續(xù)實(shí)施以上步驟。BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）的簡化步驟（3）流程再造BPR出發(fā)點(diǎn)：顧客的需要，面向顧客對(duì)象：企業(yè)的流程，徹底打破傳統(tǒng)分工理論主要任務(wù)：對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省，徹底地再造，是一場管理革命目標(biāo)：績效的巨大飛躍BPR的理論基礎(chǔ)英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)?斯密提出勞動(dòng)分工是建立在企業(yè)“以大量生產(chǎn)為中心”的基礎(chǔ)上的，精細(xì)的勞動(dòng)分工可以提高工作的熟練程度（經(jīng)驗(yàn)曲線）并節(jié)約因變換工種而損失的時(shí)間。集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代時(shí)代發(fā)展對(duì)科層制管理提出挑戰(zhàn)面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶2.流程管理的重要性企業(yè)的績效來自哪里？安達(dá)信咨詢公司的業(yè)務(wù)整合模型（BusinessIntegrationModel）市場/競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)和內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績效管理文化數(shù)字成像知識(shí)系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)交互式視盤客戶服務(wù)器和圖像界面用戶關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績效指標(biāo)戰(zhàn)略人員業(yè)務(wù)流程技術(shù)

企業(yè)的金字塔結(jié)構(gòu)

典型的舊式組織

HIERARCHICAL

層級(jí)式(SLOW，BUREAUCRATICCOMMUNICATION)

（緩慢、官僚式的溝通）NewFocusonProcess現(xiàn)在關(guān)注于過程DeptADeptBDeptCDeptD橫跨各部門的簡潔業(yè)務(wù)過程（INPUT（輸入）FINALDELIVERY最終交付（OUTPUT）（輸出）企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制

3.流程管理的基本理論3.1流程三要素層次+規(guī)模+范圍

（1）層次是指某一流程在思念公司流程體系中所處位置。流程是分層的，從高層組織流程向下分解，具體化為下一層次的流程，后者還可以繼續(xù)分解，直至到達(dá)具體的單項(xiàng)任務(wù)。synear公司的流程體系分為三級(jí)。

第一層第二層第三層思念公司的流程戰(zhàn)略流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)/新流程的開發(fā)運(yùn)作流程：贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金與收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等保障流程：人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)等戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運(yùn)作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別

（2）流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)經(jīng)營部門或職能科室內(nèi)，如物料出入庫流程；寬范圍的流程可能穿越幾個(gè)經(jīng)營部門或職能科室，如生產(chǎn)任務(wù)申請(qǐng)和安排流程。

（3）流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅有幾個(gè)非常簡單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程的規(guī)模顯然大于新產(chǎn)品創(chuàng)意篩選流程。

3.2流程分類（1）波特的價(jià)值鏈模型早期的價(jià)值鏈?zhǔn)怯甥溈ㄥa公司提出的，后來由波特在80年代的《競爭優(yōu)勢(shì)》中發(fā)揮。價(jià)值鏈分析的核心是將組織的所有資源、價(jià)值活動(dòng)和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成一個(gè)簡明而清晰的管理框架。一般價(jià)值鏈模型：主要活動(dòng)和支持活動(dòng)

基本設(shè)施人力資源技術(shù)發(fā)展采購輔助活動(dòng)主要活動(dòng)利潤進(jìn)料運(yùn)籌生產(chǎn)作業(yè)出貨運(yùn)籌營銷與銷售服務(wù)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)分為9項(xiàng)主要活動(dòng)是那些涉及產(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷、配送，以及售后的支援與服務(wù)性活動(dòng)。輔助活動(dòng)則提供那些能讓主要活動(dòng)順利進(jìn)行，如基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。每項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)牽扯到采購原料、人力資源和技術(shù)的組合。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施包含一般管理、法律事務(wù)、會(huì)計(jì)等功能，支援整個(gè)價(jià)值鏈。根據(jù)行業(yè)不同，企業(yè)會(huì)提供各自需要的活動(dòng)。如服務(wù)通常包括安裝、維修、調(diào)整、升級(jí)和零件庫存等活動(dòng)?，F(xiàn)代價(jià)值鏈：從客戶開始銷售渠道客戶偏好產(chǎn)品服務(wù)投入，原材料資產(chǎn)/核心能力價(jià)值系統(tǒng)

供應(yīng)商的價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈銷售渠道的價(jià)值鏈客戶的價(jià)值鏈上游價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈（2）核心業(yè)務(wù)流程（KOTLER）新產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程存貨管理過程顧客探測(cè)和維系訂單——付款過程顧客服務(wù)過程思念公司核心業(yè)務(wù)流程：6個(gè)（2級(jí)流程）戰(zhàn)略開發(fā)流程：這個(gè)流程中包括了確定思念公司方向的各種決策流程。這一流程的主要目標(biāo)是按照長期的戰(zhàn)略意圖來整合思念公司的活動(dòng)，以便最好地滿足顧客的需要。產(chǎn)品/業(yè)務(wù)開發(fā)流程：這個(gè)流程也屬于戰(zhàn)略范疇，包括確定思念公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合的各種決策流程。

顧客界面流程：這一流程位于思念公司的前線，旨在理解、確定并超越顧客的期望。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于對(duì)于顧客知覺的積極管理以及對(duì)顧客滿意的高度重視。集成供應(yīng)鏈流程：這一流程屬于戰(zhàn)術(shù)層次，它通過整合市場信息和運(yùn)營計(jì)劃，來實(shí)現(xiàn)思念公司資源配置最佳化。它是對(duì)源自供應(yīng)商、流至制造系統(tǒng)和主要分銷商的信息流和物流的有機(jī)協(xié)調(diào)，旨在實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)成本的最小并維持一定的服務(wù)水準(zhǔn)。

訂單實(shí)現(xiàn)流程：這一流程的基本目的在于以最有效的方式精確地實(shí)現(xiàn)顧客的要求?；A(chǔ)設(shè)施和能力開發(fā)流程：這一流程力求思念公司的有形資產(chǎn)與其他核心流程的協(xié)調(diào)開發(fā)，旨在為現(xiàn)在及未來的思念公司運(yùn)營創(chuàng)建一個(gè)反應(yīng)靈敏且是成本效益的平臺(tái)。3.3流程評(píng)價(jià)由于思念公司是一個(gè)市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)其業(yè)務(wù)流程時(shí)，需要明確市場和市場上顧客的需求。評(píng)估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來了解現(xiàn)狀流程設(shè)計(jì)未來流程評(píng)估現(xiàn)狀評(píng)估時(shí)兩類流程都考慮

流程中發(fā)生的一切可以歸為兩個(gè)范疇：增值活動(dòng)+非增值活動(dòng)。流程評(píng)價(jià)表流程流程目標(biāo)目標(biāo)衡量目標(biāo)評(píng)估需求（L,M,H）當(dāng)前績效（L,M,H）績效差距顧客界面流程增加凈收益增加零售商滲透率提高顧客滿意水準(zhǔn)購買意愿和顧客感覺質(zhì)量外部HL大瓶頸流程的確定

流程

績效差距S,M,L

戰(zhàn)略重要性1~10經(jīng)濟(jì)利益L,M,H

獲利時(shí)期St,Mt,Lt

變革的風(fēng)險(xiǎn)L,M,H

所需資源L,M,H

瓶頸度L,M,H

(S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，長期）

設(shè)計(jì)流程時(shí)可以使用的一個(gè)績效指標(biāo)是通流效率（throughputefficiency）。通流效率=（工作占時(shí)間÷系統(tǒng)總時(shí)間）×100%舉例：有一家保險(xiǎn)公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險(xiǎn)申請(qǐng)的實(shí)際處理時(shí)間只需要17分鐘，但整個(gè)程序卻需要22天。流程評(píng)價(jià)需要整體地觀察公司3.4流程系統(tǒng)化改造：創(chuàng)新

（1）業(yè)務(wù)流程