作業(yè)成本計(jì)算（PPT 119頁）.ppt

1、成本計(jì)算與管理,傳統(tǒng)成本計(jì)算原理 作業(yè)成本計(jì)算與管理,成本分類,成本流動與分類,直接材料,直接人工,制造費(fèi)用,在成品,產(chǎn)成品,銷售產(chǎn)品成本,銷售及管理管理費(fèi)用,產(chǎn)品成本,資產(chǎn)負(fù)債表 存貨,銷售產(chǎn)品,銷售收入,毛利,凈利潤,期間成本,直接成本,共同成本,甲原材料,乙原材料,丙原材料,產(chǎn) 品 A,產(chǎn) 品 B,產(chǎn) 品 C,產(chǎn) 品 D,折 舊 費(fèi),判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分,直接成本 以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi) 共同成本 各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。 當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。,部門個(gè)別費(fèi)用 成本的發(fā)生場所和金額很清楚，可以

2、按部門直接匯總的成本。 部門共同費(fèi)用 在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。 間接費(fèi)用、共同費(fèi)用 必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀?分步成本計(jì)算 （A產(chǎn)品）,分批成本計(jì)算 （B產(chǎn)品）,原材料費(fèi),間接費(fèi)用,輔助部門費(fèi)用,制造部門費(fèi)用,財(cái)務(wù)會計(jì)（交易數(shù)據(jù)）,直接費(fèi)用,人工費(fèi)用,制造費(fèi)用,直接計(jì)入,分?jǐn)?按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算,按部門計(jì)算,按產(chǎn)品計(jì)算,成本匯總程序,按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算,首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類 再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類， 最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用,按部門計(jì)算,將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場所加以匯總。 當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，需要按部門分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本。

3、 為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過的工序和部門的順序，依次匯總成本。,按產(chǎn)品計(jì)算,按產(chǎn)品進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。 這種成本計(jì)算方式可以分為： 分步成本計(jì)算 分批成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算兩步制程序,第一步 第二步,成本、成本（庫）歸集點(diǎn)、成本對象,傳統(tǒng)成本計(jì)算,直接費(fèi)用 全部按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行匯總； 間接費(fèi)用 只是特定部門發(fā)生的部門個(gè)別費(fèi)用和部門共同費(fèi)用， 這些費(fèi)用將通過適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)偂?傳統(tǒng)成本計(jì)算,輔助服務(wù)部門 為了幫助制造部門順利地進(jìn)行生產(chǎn)而提供服務(wù)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用將

4、根據(jù)各個(gè)部門受到的服務(wù)量，分別由各制造部門分?jǐn)偂?制造部門 匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。,間接制造費(fèi)用的分?jǐn)?假定某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。 間接制造費(fèi)用必須分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。 假定制造部門匯總的間接制造費(fèi)用為720 000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間分?jǐn)偂?傳統(tǒng)成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算,傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性,作業(yè)成本法(ABC)的必要性,影響企業(yè)盈利性的市場力量： 低成本競爭對手 替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新） 迅猛發(fā)展的科技 快速多變的顧客需求 產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量,作業(yè)成

5、本法(ABC)的必要性,企業(yè)的反應(yīng)： 采取許多措施以保持其競爭優(yōu)勢 結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變化 對策：成本管理的日益重視,作業(yè)成本法(ABC)的必要性,競爭對經(jīng)理們提出的要求： 了解產(chǎn)品、客戶、分銷渠道的盈利性 掌握利潤和成本動因 明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程 滿足顧客需求、快速反應(yīng)市場之措施,企業(yè)盈利、成本信息狀況,不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結(jié)論： 各部門的總和與企業(yè)總體不相等 不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。,企業(yè)盈利、成本信息狀況,成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)

6、致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。 解決方案： ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息,作業(yè)成本計(jì)算原理,作業(yè)消耗資源 成本對象（產(chǎn)品、客戶、部門）消耗作業(yè),作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序,資 源,成本對象 (產(chǎn)品/客戶/部門),成本庫(歸集點(diǎn)): 作業(yè)或作業(yè)中心,資源動因,作業(yè)動因,作業(yè)成本計(jì)算基本步驟,第一步 確認(rèn)主要 作業(yè)中心 第二步 將成本(資源） 分配作業(yè)中心 第三步 將成本分配到 各種成本對象,步驟1作業(yè)的確定,采購部門 銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認(rèn)等 銷售部門 業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問、估價(jià)報(bào)告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營銷會議、報(bào)告等,步驟1識別作業(yè)并進(jìn)行作

7、業(yè)分析,4類作業(yè) 單位級作業(yè)(unit-level activity) 完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè) 批別級作業(yè)(batch-level activity): 因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè) 產(chǎn)品級作業(yè)(product-level activity): 為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè) 設(shè)備級作業(yè)(facility-level activity) 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè),步驟2作業(yè)中心的設(shè)置,各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對各自的間接制造費(fèi)用進(jìn)行匯總。 例如：通過對設(shè)計(jì)、零部件集散、材料采購、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。,步驟3將資源成本分配給作業(yè)

8、,典型的資源動因： 公用事業(yè) - 儀表數(shù) 薪酬作業(yè) - 雇員人數(shù) 調(diào)整作業(yè) - 調(diào)整次數(shù) 材料整理作業(yè) - 材料移動次數(shù) 機(jī)器運(yùn)行作業(yè) - 機(jī)器小時(shí) 門衛(wèi)、清潔作業(yè) - 空間大小,步驟4確定作業(yè)動因,將與各項(xiàng)作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)量數(shù)據(jù)作為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本動因）。 例如：就零部件集散來說，訂購單上的數(shù)量、訂購零部件種類數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來考慮。,步驟4將作業(yè)成本分配給成本對象,典型的作業(yè)動因： 采購訂單份數(shù) 驗(yàn)收單份數(shù) 檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù) 零部件儲存數(shù) 支付次數(shù) 直接人工小時(shí) 機(jī)器小時(shí),步驟5最終產(chǎn)品的明確化,使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計(jì)算。,步驟5將作業(yè)成本分

9、配給成本對象,典型的成本對象： 產(chǎn)品 服務(wù) 顧客 部門 業(yè)務(wù)單位,間接制造費(fèi),生產(chǎn)現(xiàn)場,檢 查,材料采購,設(shè) 計(jì),A產(chǎn)品,B產(chǎn)品,直接材料費(fèi),直接人工費(fèi),設(shè)計(jì) 次數(shù),零部 件數(shù),檢查 數(shù),組裝時(shí)間 機(jī)械時(shí)間,作業(yè)中心,作業(yè)動因,作業(yè)成本分配,作業(yè)成本計(jì)算,作業(yè)成本計(jì)算,北方高科有限公司案例,生產(chǎn)和銷售兩種打印機(jī)。有關(guān)資料如下：,作業(yè)及其動因,實(shí)際作業(yè),傳統(tǒng)成本計(jì)算法下工廠間接成本分配,直接人工小時(shí) 分配率 分配額($) 普通型 75 000 1 500 000 豪華型 25 000 500 000 合 計(jì) 100 000 $20/DLH 2 000 000 單位間接成本： 普通型： $ 1 5

10、00 00015 000 $ 100 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100,傳統(tǒng)成本計(jì)算制下產(chǎn)品盈利能力分析,豪華型 普通型 單位售價(jià) $400 $200 單位產(chǎn)品成本 直接材料和人工 200 80 工廠間接成本 100 100 單位成本 300 180 產(chǎn)品利潤 $100 $20,作業(yè)成本計(jì)算,（1） （2） （3） （4）=(2)/(3) 作業(yè)動因 成本 作業(yè)消耗 作業(yè)分配率 工程作業(yè)時(shí)間 $125 000 12 500 $10 調(diào)整次數(shù) 300 000 300 1 000 機(jī)器小時(shí) 1 500 000 150 000 10 包裝單數(shù)量 75 000 15 000 5

11、,間接成本分配,豪華型打印機(jī) （1） （2） （3） （4）（2）（3） （5） 作業(yè)動因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本 工程作業(yè)時(shí)間 $10 5 000 $50 000 $10 調(diào)整次數(shù) 1 000 200 200 000 40 機(jī)器小時(shí) 10 50 000 500 000 100 包裝單數(shù)量 5 500 25 000 5,間接成本分配,普通型打印機(jī) （1） （2） （3） （4）（2）（3） （5） 作業(yè)動因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本 工程作業(yè)時(shí)間 $10 7 500 $75 000 $5.00 調(diào)整次數(shù) 1 000 100 100 000 6.67 機(jī)器小時(shí) 10

12、 100 000 1000 000 66.67 包裝單數(shù)量 5 1 000 50 000 3.33,ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析,豪華型 普通型 單位售價(jià) $400 $200 單位成本 直接材料和人工 $200 $80 工廠間接成本 技術(shù) $10 $5.00 調(diào)整 40 6.67 機(jī)器運(yùn)行 100 66.67 包裝 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利潤 $45 $38.33,作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果, 在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往 會高估達(dá)5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會被低估，且低估達(dá)、 50%

13、。 當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時(shí)，成本計(jì)算可通過分銷渠道、顧客細(xì)分和或地理區(qū)域等進(jìn)行。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品服務(wù)成本可包括分銷、銷售、工程設(shè)計(jì)以及一般和管理成本。,作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果, 組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營銷和銷售相關(guān) 的作業(yè)時(shí)，很多分銷渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無利可圖了。 一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來100%的報(bào)告利潤，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。,資源動因,資源耗費(fèi),業(yè)務(wù)活動 （作業(yè)）,成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶),成本 動因,績效評 價(jià)指標(biāo),流程 改進(jìn),作業(yè)動因,ABM,成本視角,成本視角,作業(yè)分析,成本動因分析,業(yè)績分析,ABM,從業(yè)務(wù)

14、流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營狀況的目的。 依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營革新： 對所有的活動進(jìn)行篩選， 按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價(jià)值的 增值作業(yè) 非增值作業(yè)。,依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營革新,增值作業(yè) 促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率 非增值作業(yè) 予以撤銷或消除,依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營革新,為降低成本必須重視現(xiàn)場和流程導(dǎo)向意識： 產(chǎn)品流程變革， 縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間 縮短產(chǎn)品交貨時(shí)間 排除多余浪費(fèi)、不合理和重復(fù)現(xiàn)象， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率化 顧客服務(wù)的滲透 成本的降低 質(zhì)量的改善,依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營革新,根據(jù)ABC編制作業(yè)預(yù)算 進(jìn)行業(yè)績分析，據(jù)以了解： 無效作業(yè) 無效作業(yè)成本 改善作業(yè),ABM在業(yè)

15、務(wù)改善方面的作用,把握業(yè)務(wù)流程 （業(yè)務(wù)活動）,增值作業(yè),設(shè)定行 業(yè)基準(zhǔn),非增值作業(yè),減少或消除,本公司 業(yè)務(wù)改善,ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,掌握成本動因 分析造成非增值作業(yè)的原因 了解他同改善活動的關(guān)系 例如： “獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因： 訂單票據(jù)的頁數(shù) 銷售人員數(shù) “發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因： 產(chǎn)品單位數(shù)量 距離 重量等,ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用,確定問題和成本降低活動 在把握問題的基礎(chǔ)上，通過日常作業(yè)，降低成本： 減少浪費(fèi)的時(shí)間 消除無效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè) 機(jī)械化 重組和整合 利用外部資源,ABC工作原理,流程中心 作業(yè) 動因：處理件數(shù) 服務(wù) 部門 產(chǎn)品 客戶,ABC的戰(zhàn)略性作用

16、,1. 提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù) 從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性 間接制造費(fèi)用管理可視化 解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題,ABC的戰(zhàn)略性作用,2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源 控制成本的關(guān)鍵在于： 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化 作業(yè)的持續(xù)改善ABM,ABC的戰(zhàn)略性作用,3. 有效支持市場定位決策 企業(yè)市場定位應(yīng)解決的問題： 應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？ 產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？ 產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰才能盈利？ 何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？ 用ABC信息進(jìn)行盈利能力分析,作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用,戰(zhàn)略成本管理,產(chǎn)品成本計(jì)算,客戶的盈利能力,經(jīng)營

17、成本管理,戰(zhàn) 略 規(guī) 劃,資 源 管 理,績效管理,作 業(yè) 管 理,成 本 降 低,作 業(yè) 預(yù) 算,盈利能力分析,顧客盈利能力分析,不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。一般說來，超過30的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。,顧客盈利能力分析,企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的

18、忠誠度比例。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30，那么，危險(xiǎn)是顯而易見的。,顧客盈利能力分析,管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個(gè)問題。按照這個(gè)定律，20的顧客創(chuàng)造了公司80的利潤。這顯然是不正確的。20的顧客也許會帶來公司80的銷售量，但利用利潤指標(biāo)來衡量，情況可能就截然不同了。因?yàn)殇N售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。 資料來源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationshi

19、p Management, Ltd.,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營銷和服務(wù)工作的開展。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤貢獻(xiàn)大的顧客群體。 20的優(yōu)質(zhì)客戶帶來80的利潤,顧客盈利能力分析,根據(jù)Kaj Storbacka對商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。,因此，顧客可以分為這樣幾類： 少量購買并滿意的不盈利顧客、 大量購買的不盈利顧客、 少量購買的盈利顧客、 大量購買的盈利顧客。 對這些顧客的管理顯然需

20、要不同的策略、不同的方法。,顧客盈利能力分析,企業(yè)A 購買量 大量 中等量 少量 0 顧客關(guān)系盈利能力,顧客盈利能力分析,企業(yè)B 購買量 大量 中等量 少量 0 顧客關(guān)系盈利能力, , , ,顧客盈利能力分析,如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，就沒有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?例如，對那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對低廉的服務(wù)系統(tǒng)。 如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。,顧客盈利能力分析,需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧

21、客來設(shè)計(jì)的。因此，需要對會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析顧客盈利能力分析。,顧客盈利能力分析-確定合適的產(chǎn)品和客戶組合,傳統(tǒng)戰(zhàn)略： “向所有客戶提供所有產(chǎn)品” 已經(jīng)不再奏效 面臨的問題： 潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限,顧客盈利能力分析,關(guān)鍵性對策： 發(fā)現(xiàn)盈利市場或產(chǎn)品組合 結(jié)合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢 選擇決定為誰服務(wù)以及如何提供服務(wù)。 必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場提供給合適的客戶群體,顧客盈利能力分析,高市場份額并注意味著高利潤 關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客 要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里 金錢無法買到顧客的忠誠,

22、顧客盈利能力分析,設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：,顧客盈利能力分析,根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷售收入 經(jīng)營利潤 大顧客群 38.1 67.3 中顧客群 22.7 32.8 小顧客群 39.2 (0.1),顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,困難： 支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。 對策： 采用一套綜合信息解決方案，同時(shí)滿足產(chǎn)品和客戶兩個(gè)視角的要求。 這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)

23、品系列和服務(wù)。,顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理過程 產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。,顧客盈利能力分析,客戶盈利能力過程 定位并定義客戶群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶定價(jià)、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。,顧客盈利能力分析,產(chǎn)品管理系統(tǒng) 將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息 客戶視角 對各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并。 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營和生產(chǎn)情況。,顧客盈利能力分析,顧客盈利能力分析,顧客類型細(xì)分,全面成本管理,1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作

24、業(yè) 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？ 3. 為什么成本會很高？ 審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 改進(jìn)機(jī)會、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ 績效評價(jià),分 析 深 度,全面成本管理,全面成本管理,機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè) 傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法： 降低成本預(yù)算 在部門層次考核實(shí)際費(fèi)用 按比例進(jìn)行成本削減 裁員等,全面成本管理,傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果： 并未刪除產(chǎn)生成本的動因作業(yè) 成本會恢復(fù)到原有水平 除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。,全面成本管理,

25、削減作業(yè)，成本自然就會減少 Peter F Drucker： “唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。,業(yè)務(wù)流程分析,應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。 業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動。一個(gè)部門從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門來實(shí)施。,業(yè)務(wù)流程分析,流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。 外部客戶： 購買產(chǎn)品或服務(wù)， 要求高質(zhì)、廉價(jià)、快速服務(wù) 內(nèi)部客戶： 利用上有單位的輸出作為

26、自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入， 要求保質(zhì)、保量、保時(shí)間。,業(yè)務(wù)流程分析,全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)： 確定客戶需要 滿足客戶需要的必備工作 完成工作的成本節(jié)約方法 不關(guān)注： 組織結(jié)構(gòu)和部門,業(yè)務(wù)流程分析的步驟,確定相關(guān)作業(yè) 確定并論證對其他領(lǐng)域的輸入要求 估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間 確定作業(yè)動因和作業(yè)使用者 確定每項(xiàng)作業(yè)對顧客需要的價(jià)值,確定根本原因,找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。 流程動因： 不兼容的系統(tǒng) 多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入） 設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格） 妨礙工作流程的工作領(lǐng)域 控制不足或過度控制等,流程價(jià)值分析,定義 從客戶的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值

27、或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。 增值作業(yè) 實(shí)際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要 經(jīng)營增值作業(yè)： 本身并不能增值，但是經(jīng)營活動所必需的,流程價(jià)值分析,非增值作業(yè) 實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè) 客戶認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè) 例如：存儲、返工等 根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。,全面成本管理的細(xì)分能力,1號流程 這些流程 ABC 和作業(yè)成本 有多大 1號作業(yè) 2 號作業(yè) 3號作業(yè) 為什么 流程價(jià) 成本很高 值分析 根本原 因分析 如何改進(jìn) 改進(jìn)機(jī)會,增值和非增值成本分析,ABC 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計(jì) 工資 11 9 2 11 設(shè)備 2 1 1 2 場地租賃費(fèi) 4

28、3.5 0.5 4 應(yīng)計(jì)利息 1 1 1 日常管理費(fèi) 3 2 1 3 總 計(jì) 21 15.5 5.5 21,控制流程中的非增值因素,增值-流程的客戶愿意為這個(gè)活動付錢 流程-增值鏈 但流程中對輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動究竟占多大比例?-思考的企業(yè)比例不高 國際研究結(jié)果:流程中增值活動時(shí)間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源和時(shí)間浪費(fèi)在非增值活動（作業(yè)）上.,流程中非增值作業(yè),作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時(shí)間上的延誤; 過多的檢查、評審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降； 不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加； 復(fù)雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客

29、的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿意度的下降,控制流程中非增值作業(yè)的方法,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 優(yōu)化檢查、評審點(diǎn) 減少返工 優(yōu)化客戶接觸點(diǎn),消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,將串行活動變成并行活動 在產(chǎn)品開發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯(cuò)。 IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過公司內(nèi)部5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要12周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到1.5個(gè)小時(shí)，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來將5個(gè)角色合并為2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為4個(gè)小時(shí)。 將專業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個(gè)角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工成本。,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,調(diào)整