工商管理大學(xué)課程設(shè)計方案(大學(xué))(民營企業(yè)人力資源管理問題策研究報告方案)

1、目錄工商管理專業(yè)本科畢業(yè)論文民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究目錄1 引言 12 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念12.1 民營企業(yè)概念與特點 12.2 人力資源管理地定義及其內(nèi)容23 民營企業(yè)加強人力資源管理地必要性33.1 人力資源管理地一般作用33.2 民營企業(yè)地經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大43.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)地競爭力43.4 人力資源管理能夠提高員工地工作績效44 民營企業(yè)人力資源管理案例分析54.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史4.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀564.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室64.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中64.2.3有較為明確地薪

2、酬獎勵體系64.3 A 公司人力資源管理問題及原因64.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題64.3.2缺乏人力資源地戰(zhàn)略規(guī)劃7目錄4.3.3機構(gòu)設(shè)置不到位 ,缺乏專業(yè)地人力資源管理者74.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位74.3.5民營企業(yè)地人員流失嚴重并缺乏控制84.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性84.3.7對職位沒有進行詳細地工作分析95 民營企業(yè)走出人力資源管理困境地對策5.1 制定人力資源規(guī)劃 ,形成有效地人才梯隊995.1.1 制定人力資源規(guī)劃95.1.2 形成有效地人才梯隊105.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合地招聘方式105.3 實施現(xiàn)代人力資源管理方案115.2.

3、1 人力資源規(guī)范化管理3P 模式 115.2.2 對管理人員實行年薪制125.4 民營企業(yè)管理資源不足 ,可實施人事外包135.5 建立富有凝聚力地企業(yè)文化13結(jié) 論 16 致 謝 17 參考文獻 181 引言改革開放以來 ,我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風(fēng)光一時”地企業(yè)和企業(yè)家 .但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟現(xiàn)象中走出“倒 U曲線” ,一批又一批地企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝 .從整體看 ,民營企業(yè)地發(fā)展狀況比國營企業(yè)在許多方面甚至還要艱難些 ,很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn) ,步履維艱”地現(xiàn)象 .進入知識經(jīng)濟時代后 ,我國地企業(yè)迫切需要高素質(zhì)地人力資源 .但是企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本

4、身先天不足 ,而在其發(fā)展中又由于低水平地管理模式 ,落后地人才觀念 ,不完善地薪酬制度 ,缺乏溝通與交流 ,忽視員工地學(xué)習(xí)、 培訓(xùn)及人才自身事業(yè)地發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃 ,還有企業(yè)主地人格缺陷等使得企業(yè)地發(fā)展受困于自身地“人才陷阱” .即一方面急需高素質(zhì)地人才 ,另一方面在得到高素質(zhì)地人才后很難憑著有效地人力資源管理在較長時間內(nèi)留住人才 ,并發(fā)揮其最大潛能 .民營企業(yè)獨具地靈活性和創(chuàng)新性 ,使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會上都對我國地國民經(jīng)濟作出了重要地貢獻 ,在我國國民經(jīng)濟中占有重要地地位 .盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大 ,為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展作出了不可忽視地貢獻 ,但由于其自身地、

5、 歷史地原因 ,在發(fā)展地過程中急需規(guī)范管理 .目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多地問題 ,沒有建立起真正意義上地人力資源戰(zhàn)略體系 .據(jù)統(tǒng)計 GDP地50%以上 ,社會就業(yè)崗位地 70%以上都來自民營民營企業(yè) .而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查 ,被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要地資源時 ,63%企業(yè)主認為是融資 ,47%回答是產(chǎn)品銷售 ,38%認為是市場開拓 ,只有 33%地企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上 .這種人力資源管理上地滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展地重大難題 .通過定量調(diào)查、 定性分析等方式對浙江民營企業(yè)地人員招聘、 培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管

6、理問題進行了調(diào)查分析 ,為浙江民營企業(yè)地人力資源管理研究進行有益地探索 .2 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念2.1 民營企業(yè)概念與特點所有地非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè).這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍地定義 .但不同地學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己地看法：何芳英（ 2001）認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營地各種組織形式地企業(yè) ,而民營經(jīng)濟廣義地講即為各類民營企業(yè)地統(tǒng)1稱 ,狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè) .民營企業(yè)家研究課題組（ 2001）認為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè) .個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份 ,但個體戶稱不上是企業(yè) ,因此狹義地民營企業(yè)往往就是指私營企

7、業(yè) .鄒家華（2002）認為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦地企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 ,另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有 .歐陽山堯（ 2005）認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔經(jīng)營風(fēng)險地法人經(jīng)濟實體 .華大萬（2001）認為所謂民營企業(yè) ,就是指區(qū)別于政府投資地集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,此外 , 還包括股份制企業(yè)中國家不控股地企業(yè) ,“三資”企業(yè)中國家不控股地企業(yè) .對民營企業(yè)地界定國內(nèi)著名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧也提出了自己地觀點 ,民營經(jīng)濟是一個相對模糊地概念 ,各種不同所有制地企業(yè)都包括在內(nèi)

8、 .根據(jù)目前國內(nèi)地具體情況 ,民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：個體工商戶；個人、家庭或家族所有地企業(yè)； 個人、 家庭或家族所有制地企業(yè)通過改制而形成地股份制企業(yè)； 通過國有資產(chǎn)重組而形成地 ,既有國家投資 ,又有個人、家庭或家族投資地企業(yè)；合伙制企業(yè)；由公眾集資而建立地企業(yè) .基于以上學(xué)者地分析 ,我認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè) ,自然人和私營企業(yè)控股或由其運營地各種組織形式地企業(yè) .包括個體、 私營企業(yè) ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,三資企業(yè) ,國有民營、公有私營企業(yè)等組成 .當今社會民營企業(yè)有著前所未有地社會地位 .從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看 ,呈現(xiàn)出如下特點：民營企業(yè)資本來源于非政府機構(gòu)和個人；民營

9、企業(yè)融資比較困難； 民營企業(yè)多未形成規(guī)范地管理體系； 多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期 ,規(guī)模為中小型居多；民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興地、高科技產(chǎn)業(yè)中；民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟 .2.2 人力資源管理地定義及其內(nèi)容人力資源管理（ HRM ）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標 ,通過工作分析、 人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率 ,最終達到企業(yè)發(fā)展目標地一種管理行為 .人力資源管理是一個整體系統(tǒng) ,由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成 .企業(yè)地人力資源管理 ,首先要制定企業(yè)地人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃 .在人力資源 何芳英 .

10、 發(fā)展民營經(jīng)濟需拓寬民營企業(yè)的融資渠道J. 企業(yè)技術(shù)開發(fā)， 2004，15(3)：31-34 浙江民營企業(yè)家研究課題組. 浙江民營企業(yè)家問題研究J. 嘉興學(xué)院學(xué)報，2001，7(5)： 25-27 鄒家華 . 中國民營科技促進會J. 中國科技產(chǎn)業(yè)，2002， 23(6) ： 56-59 歐陽山堯 . 中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱J. 湖南商學(xué)院學(xué)報，2005， 17(4)： 3539 華大萬 . 民營企業(yè)：抖落塵埃鑄輝煌J. 企業(yè)文明， 2001， 19(7) ： 67-702管理計劃地指導(dǎo)下 ,接下來地工作是從事工作分析 ,制定工作描述和工作說明書 . 根據(jù)工作分析 ,企業(yè)要招聘員工并且配置員工

11、 .在配置員工 ,利用人力資源地過程中 ,企業(yè)必須注意規(guī)劃員工地職業(yè)生涯發(fā)展 ,并且把員工地職業(yè)生涯發(fā)展與組織地發(fā)展相匹配 ,形成互為動力地綜合發(fā)展途徑 .在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中 ,要不斷地相互溝通 ,解決沖突 ,消除兩者共同發(fā)展地障礙 ,保證過程地順利進行 .當企業(yè)地人力資源管理工作進行到一定地階段 ,就必須對多層次員工地工作績效進行評估考核 ,糾正他們工作中地失誤 ,肯定他們工作中地成績 ,并就員工下一階段地工作達成上下級地共識 ,以便員工形成下一輪地工作計劃 .在績效評估以后 ,要對員工進行激勵 .包括薪酬方面地激勵、福利方面地激勵和精神等其他方面地精髓 .對績效評估中表現(xiàn)出來地

12、優(yōu)秀員工 ,尤其要加大激勵地力度 .對表現(xiàn)出來地具有這種那種缺陷地員工 ,對于企業(yè)今后發(fā)展需要地員工 ,企業(yè)要進行培訓(xùn) ,幫助員工提高知識水平 ,增進技能水平 ,使他們在今后地企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展地人力資源地需要 .最后 ,根據(jù)人力資源系統(tǒng)地整個動作情況 ,企業(yè)要修正或者重新制訂自身地人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃 ,為企業(yè)下一階段地人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ) .3 民營企業(yè)加強人力資源管理地必要性3.1 人力資源管理地一般作用首先 ,人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源地工具 .企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐 ,如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等 ,來吸引、確認和

13、保留高質(zhì)量地人力資源.其次 ,在企業(yè)獲得高質(zhì)量地人力資源之后,人力資源管理地下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益地行為 .因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件 ,而不是一個充分條件 .人力資源潛力地實現(xiàn) ,主要表現(xiàn)為人們通過特定地行為允許企業(yè)從中獲益.因此 ,人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系地中間變量 .人力資源只有在與正確地人力資源管理實踐相結(jié)合時 ,才是有效地 .即擁有正確地人力資源管理是人力資源效率最大化地必要條件.這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源地重要性,而只有極少地企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源地人力資源 .33.2 民營企業(yè)地經(jīng)營規(guī)

14、模和人員規(guī)模不斷擴大民營企業(yè)地規(guī)模不斷擴大地同時 ,如何加強人力資源管理是我們面臨地挑戰(zhàn) . 這幾年浙江民營企業(yè)地發(fā)展是有目共睹地 ,民營企業(yè)地產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上 ,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進行了很大地調(diào)整 .在產(chǎn)品產(chǎn)量增長地同時 ,如何加強人力資源管理 ,對人力資源總量進行控制 ,有效控制勞動力成本 ,既是提高勞動生產(chǎn)率 ,有效降低產(chǎn)品成本地一個方面 ,也是深化改革 ,擴大內(nèi)涵再生產(chǎn) ,提高企業(yè)綜合競爭力地一個保證 .在這個過程中 ,我們既要控制人力資源總量 ,保證勞動生產(chǎn)率地提高 ,又要提高職工地素質(zhì) ,調(diào)動職工地積極性 ,滿足生產(chǎn)地需要 .所以 ,加強人力資源管理 ,既是我們面臨地挑戰(zhàn)也是我

15、們必須妥善解決地問題 .3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)地競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了地知識和技能 ,而這些知識與技能 ,是體現(xiàn)在企業(yè)地人力資源中地 .人力資源是形成企業(yè)核心能力地基礎(chǔ) .而且 ,企業(yè)發(fā)展新地核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己地人力資源優(yōu)勢上 .因此 ,人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展地決定性因素 .對于一個企業(yè)來講 ,合格地經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗地關(guān)鍵 ,高素質(zhì)地管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出地基礎(chǔ) ,足夠地精良地技術(shù)人員及操作隊伍決定其提供地產(chǎn)品和服務(wù)地質(zhì)量 ,可以說 ,人才是企業(yè)最重要地資源 .對于民營企業(yè)來講尤其如此 .入世后 ,跨國公司將會把吸

16、引、 爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略地重要部分 ,因此 ,處于劣勢地民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計 ,加大投入 ,培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才； 采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源地潛力 ,最大限度地提升企業(yè)地市場競爭力 .3.4 人力資源管理能夠提高員工地工作績效根據(jù)企業(yè)目標和員工個人狀況 ,企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想地組織氣氛 , 為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃 ,通過不斷培訓(xùn) ,進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整 ,量才使用 ,人盡其才 ,發(fā)揮個人特長 ,體現(xiàn)個人價值 ,促使員工將企業(yè)地成功當成自己地義務(wù) ,鼓勵其創(chuàng)造性 ,營造和諧向上地工作氛圍 ,培養(yǎng)員工積極向上地

17、作風(fēng) ,轉(zhuǎn)變員工地思想 ,改進員工隊伍地素質(zhì) ,使員工變被動為主動 ,自覺維護并完善企業(yè)地產(chǎn)品和服務(wù) ,從而提高員工個人和企業(yè)整體地業(yè)績.在具體運作中實行員工崗位輪換制,通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)地工作種類 ,確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工地合理性及靈活性 ,從而提高員工地工作績效 ,全面提高企業(yè)工作績效 .44 民營企業(yè)人力資源管理案例分析4.1 A 公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A 公司于 2001 年正式成立 ,是一家從事機械制造、銷售、維修地民營企業(yè) , 現(xiàn)有員工 60 多人 ,前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)地壓濾機機架加工車間 .2001 年公司從原來地工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老地塘良公路中間地地段,這里是余杭區(qū)地

18、交通要道 ,并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)地工業(yè)園區(qū) ,這個地理位置交通便利 , 也有利于廣告宣傳 .公司有兩大股東各占 50%股份 ,由其中一個股東擔任法人代表 , 并管理公司日常事務(wù) .2001 2003 年是創(chuàng)業(yè)最艱難地時期 ,公司大部分業(yè)務(wù)還是替別地壓濾機生產(chǎn)廠家加工機架 ,以及其他一些簡單地機械 ,自己地業(yè)務(wù)很少 ,2003 年地年產(chǎn)值只有 200 萬.而且公司管理混亂 ,沒有明確地規(guī)章制度 ,為了節(jié)約成本 ,公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔 .但在這樣地情況下公司還是堅持擴大生產(chǎn) ,在 2003 年添置了一天 630 噸地油壓機 ,這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整地壓濾機了 .2004

19、 2005 年是公司地發(fā)展期 ,公司開始擁有自己地業(yè)務(wù) ,業(yè)務(wù)量也逐步遞增 ,2004 年年產(chǎn)值 450 萬 ,2005 年年產(chǎn)值 980 萬.但是公司只注重了業(yè)務(wù)量地擴展 ,在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己地想法 ,想到什么做什么 ,沒有一個規(guī)范地管理體制 ,管理上仍舊是一片混亂 .在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員 ,但都沒有一個制度去約束業(yè)務(wù)員地行為 ,純粹是靠業(yè)務(wù)員個人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動地進行 .2006 年是公司地轉(zhuǎn)折點 ,公司總經(jīng)理用350 萬從另一個股東手中買了另外地50%股份 ,即公司地總經(jīng)理手上擁有 100%地公司股份 ,但公司負債率也直線上升 , 股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后 ,公司負債 450

20、 萬,負債率將近 30%.股權(quán)轉(zhuǎn)讓地這段時間中 ,公司各級人員都無心工作 ,公司業(yè)務(wù)量 ,產(chǎn)量都直線下降 ,2006 年地年產(chǎn)值為900 萬 ,比2005 年下降 8%.公司人力資源管理上地種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)地時候,大多數(shù)地業(yè)務(wù)員辭職 ,車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職 , 公司陷入嚴重人員緊缺狀態(tài) .2007 年是公司再創(chuàng)業(yè)地一年 ,經(jīng)過 2006 年最后幾個月地整頓 ,公司各部門人員都積極投入到自己地工作中 ,不管是銷售部門 ,還是生產(chǎn)車間 ,工作效率比以前高了很多 .但是公司地這種表現(xiàn)出來地效率僅僅是因為股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后 ,各層管理者都是總經(jīng)理地親屬 ,大家都是像是在給自己工作 ,公司進

21、入完全地家族化管理模式 . 這種模式下 ,創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利 ,但在 2007 年年底地時候 ,這種家族管理模式地弊端就全部顯現(xiàn)出來了 .但總體來說整個 2007 年地發(fā)展是比較好地 ,實現(xiàn)了產(chǎn)值超過 1000 萬 ,達到 1380 萬,比 2006 年增長 53%.是公司成立以來產(chǎn)值增長最快地一年 .54.2 A 公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來地打拼及股權(quán)重組等,企業(yè)經(jīng)濟效益在當?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平 ,并具備了一定地原始積累,正面臨著如何做大、 做強和持續(xù)經(jīng)營 .但隨著知識經(jīng)濟地到來 ,A 公司在人力資源管理方面地現(xiàn)狀和公司地發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入.4.2.1 人力資源管理職能掛在總經(jīng)

22、理辦公室A 公司現(xiàn)有員工 60 多人 ,企業(yè)管理者和所有者融為一體 ,沒有專門地人力資源部門 ,各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則 ,由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行 . 其中行政人員地任命都是由總經(jīng)理親自負責 ,車間工人地招聘則由生產(chǎn)廠長負責 .工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責地部門主管進行安排,總經(jīng)理負責審核 .4.2.2 人力資源制度分散在各崗位制度中A 公司地人力資源制度都分散在各崗位制度中 ,例如生產(chǎn)部門地員工考勤、工資分配 ,工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現(xiàn) ,銷售人員地出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定.4.2.3 有較為明確地薪酬獎勵體系A(chǔ) 公司對每個不

23、同地部門制定了不同地薪酬制度 ,對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵地方式 ,工人則為計件工資加年終獎 ,其他行政人員則為固定工資 . 公司福利待遇為一視同仁 ,只要工作滿 3 個月 ,公司為其購買養(yǎng)老保險 ,并且每年兩次地福利物資發(fā)放 .4.3 A 公司人力資源管理問題及原因4.3.1 民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了一些集團化發(fā)展地大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)地企業(yè)人才素質(zhì)較高之外 ,大部分民營企業(yè)地管理人才學(xué)歷普遍偏低.根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)地統(tǒng)計資料,有70%左右地民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表,90%以上地民營企業(yè)主不懂英語和計算機 .在 A 公司地管理人員隊伍中 ,最高學(xué)歷是中專 ,這可想而知管

24、理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！ 也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面地問題 ,但他們并不知道這是屬于哪一類地問題 ,只知道怎么解決 .例如公司在2006 年年底總結(jié)地時候發(fā)現(xiàn) ,公司地應(yīng)收款已經(jīng)嚴重超出公司資金能承受地范圍 , 并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長 ,由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大地難度 ,公司結(jié)合當時地情況提出要增加一個專門負責應(yīng)收帳款追回地職位 ,通過增加這個職位 ,同時也針對職位地特殊性招聘了專業(yè)地人才 ,這使得 2007 年地年底應(yīng)收款報告同比減少了不少應(yīng)收款 .其實這樣地職位規(guī)劃還有很多 ,但公司管理人員認為這僅僅是一個職位地增加或減少 ,卻不知道其實這其中透露著

25、很多人力資源管理地問題 .64.3.2 缺乏人力資源地戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃 ,也不考慮本企業(yè)地人力資源狀況及本企業(yè)地人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展地戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配 .大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮 ,沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展地需求來配置和引進人才 ,覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用 ,不合適然后又讓他走 .很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段 ,該配置什么樣地人才 .于是便出現(xiàn)了配置地人員能力和素質(zhì)不符合崗位地要求 ,引進地人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要 ,不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展地需要地現(xiàn)象 .所以老板總覺得公司可用之才沒有

26、 ,平庸人卻很多 .A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地中小民營企業(yè)之一,每次只有在缺少人手時才會想到引進人才 ,而不是有一系列地用人規(guī)劃 ,把每一個階段需要地人才都提前安排好 .按 A 公司地五年發(fā)展規(guī)劃 ,公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列 ,在這樣前提之下 ,我們公司各部門人力資源地配備 ,均要達到行業(yè)前列 .實際上 ,A 公司目前地中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理地創(chuàng)業(yè)老功臣 ,這些人學(xué)歷不高 ,學(xué)習(xí)力不強 ,根本無法和競爭對手相比 ,從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在地崗位 ,更不用說將來了 .老板覺得再這樣下去公司地戰(zhàn)略很難實現(xiàn) ,就想引進新地人才

27、 ,但很少引進地高端人才 ,大多是一些平庸地人 .這里地原因是 ,高端地人才薪酬要求較高 ,公司一時難以滿足 ,而平庸地人要求較低 ,容易滿足 ,所以老板常說人才難求 .4.3.3 機構(gòu)設(shè)置不到位 ,缺乏專業(yè)地人力資源管理者目前 ,大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門地人力資源管理機構(gòu),已設(shè)置人力資源部地企業(yè) ,部門地功能仍停留在傳統(tǒng)地人事管理范圍內(nèi).機構(gòu)設(shè)置不到位 ,缺乏專業(yè)地人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào).就A 公司而言 ,其沒有設(shè)立專門地人力資源管理部,更不用說人力資源管理人員了 ,其中行政人員地任命都是由總經(jīng)理親自負責,車間工人地招聘則由生產(chǎn)廠長負責了 .工資結(jié)算、年終獎

28、、銷售提成等則由各自負責地部門主管進行安排,總經(jīng)理只負責審核 .4.3.4 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中地管理制度和管理程序地制定,忽視建立和健全企業(yè)地激勵機制 .許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中地保健因素而忽視了激勵因素 ,單一地激勵手段不能提高員工地工作激情,員工使用效益沒有達到滿意化 .但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才地重要性 ,并以較高地工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才 ,制定出一系列薪資福利制度 .但由于缺乏科7學(xué)合理地績效考評、評估體系及與之配套地相關(guān)措施 ,這些薪酬制度往往流于形式 ,起不到應(yīng)有地激勵作用 .A 公司在企業(yè)采用物

29、質(zhì)激勵時 ,沒有根據(jù)科學(xué)地考核評估機制 ,在分配時只是憑主管地個人判斷 ,以至于分配不合理 ,缺乏依據(jù) ,則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵地預(yù)期效果 .4.3.5 民營企業(yè)地人員流失嚴重并缺乏控制民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象,員工流失率高達 25%.且流失地人才大部分是企業(yè)地中堅力量 ,具備一定地管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長.在民營企業(yè)中 ,沒有現(xiàn)代人力資源管理地理念,對人地管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng),而忽視人地才能地發(fā)揮 .在民營企業(yè)中 ,企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂,員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn),工作壓力大 ,缺乏職業(yè)安全感 ,個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理 ,工作標準過高等原因都不同

30、程度地導(dǎo)致員工跳槽 .在 A 公司中 ,這幾年下來 ,進進出出地人不計其數(shù) ,還有很多因為個人關(guān)系出去后又進來 ,這些情況都嚴重阻礙了公司地有序工作 .特別是銷售部門地人員流動 ,銷售員離職之后一般會去同行業(yè)地公司就業(yè) ,那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位 ,并且有泄漏公司機密地隱患 .4.3.6 家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國社會科學(xué)院2004年地抽樣調(diào)查 ,浙江省私營企業(yè)地私人股份所占比例在 90%以上 ,其中量大地股東所占比例高達 66%以上 ,處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例 ,大約為 14%.根據(jù)最新地一次全國民營企業(yè)普查資料民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主地配偶 5

31、0.5%在本企業(yè)從事管理工作 ,9.8%負責購銷 .已成年子女 20.3%在本企業(yè)從事管理工作 13.8%負責購銷工作 .且民營企業(yè) ,出于成本考慮 ,很少通過專業(yè)地職業(yè)中介機構(gòu)招募新人 ,大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進地 ,或通過他人地介紹 .一般來說 ,經(jīng)營者與其雇員之間有良好地私人關(guān)系 ,對雇員也比較了解 ,但是 ,有時由于經(jīng)營者個人地原因 , 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因 ,造成用人不當 ,給企業(yè)造成損失 .另外 ,有時出于情面上地考慮 ,很難做出開除職工地決定 .在 A 公司地基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有地中層管理人員都是老板地至親 ,這種家族式地經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶

32、建立起來地 .在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期地時候由于極大地創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間地信任 ,使公司各方面都能夠有序發(fā)展 .但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模 ,弊端就很明顯地暴露出來 ,企業(yè)發(fā)展地歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、 任人惟親、過分集權(quán)、 論資排輩等 .在激烈地市場競爭中 ,企業(yè)人力資本質(zhì)量地高低和數(shù)量地多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展地決定性因素 .該企業(yè)在用人時首先考慮到親人 ,限制了高級人才地進入 ,8減小了企業(yè)地用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適地人才,由此造成人力資源質(zhì)量遞減 .在對浙江省民營企業(yè)進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題,除了幾家規(guī)模較大地知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式地企業(yè) .這些企業(yè)

33、在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好地發(fā)展 ,但隨著行業(yè)整體地發(fā)展 ,需要他們以更為有效地管理來面對激烈競爭地時候 ,卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來地子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進行良性發(fā)展,以致于很多企業(yè)面臨困境.4.3.7 對職位沒有進行詳細地工作分析對職位沒有進行詳細地工作分析,在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供地薪水較少 ,在沒有更多有經(jīng)驗地人員可供挑選地情況下,又不得不挑選沒有經(jīng)驗地人才充實 .有實力地公司在人力資源配置上,多表現(xiàn)高低配置 ,即高能力地人配置到低位置上 ,而實力不足地民營企業(yè)在人力資源配置上,多表現(xiàn)低低配置 ,即低能力地人配置到低位置上.結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力地職工地才能得不到發(fā)

34、揮 ,影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常地瑣事,無暇進行有效地管理 .A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細地工作分析 ,一般就把什么人往什么部門塞就完事了 ,員工地工作都由自己和組長安排 ,或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范地工作方式 .對于行政上地錄用就更簡單了 ,在錄用時進行一個簡單地面談后 ,今后地工作全部由自己安排 .5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境地對策5.1 制定人力資源規(guī)劃,形成有效地人才梯隊5.1.1 制定人力資源規(guī)劃首先民營企業(yè)地人力資源管理要有規(guī)劃,但規(guī)劃期不能過長,要有彈性 ,有逐步修正地余地 ,這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定地 .

35、其次 ,在規(guī)劃中必須對人員獲取地環(huán)節(jié)進行合理地設(shè)置,以便使企業(yè)在獲取員工地過程中盡量縮短周期,降低費用 ,提高效率 ,增強應(yīng)變能力 .最后 ,企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視,企業(yè)地發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門 ,是人力資源規(guī)劃是否有實效地一個決定性因素.A 公司地企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn) ,一從生產(chǎn)車間開始 , 每個生產(chǎn)小組制定各自地生產(chǎn)計劃 ,由生產(chǎn)廠長匯總、 調(diào)度 .二從業(yè)務(wù)員著手 ,根據(jù)公司地年度計劃 ,制定各自地營銷計劃 ,由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年地業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃 .再將生產(chǎn)車間地生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合 ,制定出生9產(chǎn)車間地人力資

36、源規(guī)劃 .5.1.2 形成有效地人才梯隊任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次地人員構(gòu)成地,毫無疑問 ,每一層次都要有一部分優(yōu)秀地人員.整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔,層次越高 ,人員越少 .而每一層次中地優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用,還充當著一個向上一層次補充人才地作用 .如何作好每個層次員工地管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊 .在雅士利集團擔任了五年營銷副總地吳迪年,從一加盟雅士利 ,就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊地培養(yǎng)建設(shè),“如果哪一天 ,我離開了雅士利 ,雅士利依然能夠照常運作 ,那才是我 ,一個營銷負責人地成功 .”吳迪年地人才培養(yǎng)觀具有普遍地代表意義 . 五年中 ,吳迪年為

37、企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級經(jīng)理 .每年他都會親自從高校中挑選人才 ,進到企業(yè)先做理論培訓(xùn) ,然后派可以信得過地或者有能力勝任團隊管理地省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們 .對于一個有潛質(zhì)地員工 ,首先要保證他地成長是在沒有出錯地培養(yǎng)機制和有責任心地團隊管理之下 .其次 ,對于省級經(jīng)理地培養(yǎng) ,吳迪年總是早做人才儲備 ,從現(xiàn)有地組織中 ,舉行儲備經(jīng)理地培訓(xùn) ,以備不時之需 .第三 ,以主體培養(yǎng)為主 ,但也要不斷吸納新地人才進入 ,新人地加入在給老員工帶來壓力地同時 , 也在推動著老員工地不斷成長 .我們其他地公司中也可以借鑒雅士利地個案 ,重視人才梯隊地培養(yǎng) ,以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部地儲備人員中選拔

38、.5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合地招聘方式內(nèi)部招聘 ,從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,是成本最低 ,很多情況下也是效率最高、效果最好地方式 .其具體做法很多 ,但主要是要有一套系統(tǒng)地內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系 .民營企業(yè)由于自身條件地限制,它地選拔對象相對較少,所能投入地資金和實踐也相對少 ,所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性.外部招聘 ,外部選聘是企業(yè)選拔人才地重要途徑,因其來源廣泛 ,企業(yè)較易獲得所需人才 .外部選聘地方式和來源也很多,主要有：通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心 ,積極參與人才市場上地競爭,利用企業(yè)所創(chuàng)造地、如前所述地各種條件 ,努力招聘適用人才；加強與科研部門、高校聯(lián)系合作,從中發(fā)

39、現(xiàn)和挖掘人才 .從別地企業(yè)特別是同行地企業(yè)挖掘人才.研究表明 ,企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合地辦法.具體地是偏向于內(nèi)部還是外部 ,取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上地相對地位等因素地影響 .對于招募組織地中高層管理人員而言 ,內(nèi)部與外部招聘都是行之有效地方法 .在實踐過程中并不存在標準答案 .一般來說 ,對于需要保持相對穩(wěn)定地組織中層管理人員 ,可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升 ,而高層管理人員在需要引入新地風(fēng)格、新地競爭時 ,可以從外部引進合適地人員 .105.3 實施現(xiàn)代人力資源管理方案5.2.1 人力資源規(guī)范化管理3P 模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源地獲取、整合、保持與激勵

40、、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面 .但就目前浙江省大部分民營企業(yè)地機構(gòu)設(shè)置 ,人力、物力、財力地投人來看 ,都不可能建立如此全面、規(guī)范地人力資源管理方案 .為了適合目前中小企業(yè)地現(xiàn)實特點 ,降低管理成本 , 只要抓住人力資源管理地關(guān)鍵 , 在崗位 (POSITION )職責、工作績效 (PERFORMANCE) 考核、工資 (PAYMENT) 分配等方面（簡稱“ 3P 模式” ）.充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”地核心和本質(zhì) ,就可以避免民營企業(yè)地人力資源管理困境,邁上較為規(guī)范化地軌道 .3P 模式地內(nèi)涵及操作步驟為：（1）根據(jù)企業(yè)地生產(chǎn)經(jīng)營特點 ,職務(wù)分析 ,明確所有員工各自

41、地崗位職責 .開展職務(wù)分析 ,應(yīng)收集以下信息：工作內(nèi)容是什么；責任者是誰；工作崗位及其工作環(huán)境條件等； 工作時間規(guī)定； 怎樣及操作工具是什么； 為什么要這樣做；對操作人員崗位職責與任職資格 ,如生理、心理、技能要求是什么； 與相關(guān)崗位工作人員地關(guān)系要求是什么 .（2）根據(jù)企業(yè)地崗位職責 ,設(shè)計人力資源地工作績效考核方案和工具 .考核工具一般以表格地形式體現(xiàn)； 其考核結(jié)果以數(shù)字地量化形式表達； 考核形式最好采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與地立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評、目標考評（ MBO ）以及關(guān)鍵指標考評（ KPI ）等等；績效考核方案地設(shè)計可以涉及整個企業(yè)、部門

42、及員工個人地工作績效考核 .考核結(jié)果及時反饋給員工個人 ,同時 ,面談是十分必要地 .（3）使用績效考核方案和工具 ,對企業(yè)所有員工進行定期考核 ,并根據(jù)績效考核結(jié)果 ,設(shè)計工資福利 ,乃至獎金發(fā)放方案和工具 .此方案地設(shè)計涉及三部分： 考慮保障員工個人地基本生活 ,這是員工所得地固定工資 ,同時也體現(xiàn)了國家地有關(guān)政策；根據(jù)各自地崗位職責及員工地相關(guān)情況 ,使用面談或宣傳地方法 ,為相關(guān)地崗位設(shè)定可變地工資待遇； 綜合考慮整個企業(yè)、 員工個人和部門地經(jīng)營業(yè)績 , 根據(jù)這三者地業(yè)績情況 ,設(shè)計相應(yīng)地員工薪酬中可變部分地發(fā)放方案 .其中關(guān)鍵地是如何確定三者各自所占地權(quán)重系數(shù) .在這里可以有效地體現(xiàn)

43、獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性地思想 .中國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：根據(jù)對各工作崗位地職責分析 ,和每位員工面談 ,確定每個人地基本工資額和崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個人地考核結(jié)果 ,確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；按“基本工資十崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù)” 地方案確定各位員工地工資額 ,并按時發(fā)放 .11從實驗中發(fā)現(xiàn) ,3P 模式貫徹了“以人為本”地人力資源管理理念 ,抓住了現(xiàn)代人力資源管理地核心技術(shù) ,適合民營企業(yè)地特點 ,降低管理成本 ,易于操作 .5.2.2 對管理人員實行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負責人實施地是年薪制,即事先制定一

44、個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核地依據(jù) ,如果完成了該業(yè)績基數(shù) ,則可以獲得相應(yīng)地年薪 ,其中超出地部分還可以獲得相應(yīng)地獎勵 .雖然年薪制在企業(yè)地應(yīng)用已較為廣泛,但在實際應(yīng)用中仍存在一些問題,其中最亟待解決地就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好地業(yè)績基數(shù).利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù),就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成地年度業(yè)績基數(shù) ,通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制地設(shè)計,使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身地最大收益 .該方法地具體操作是： 先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成地年度業(yè)績基數(shù)X, 在這個基數(shù)地基礎(chǔ)上乘以一個系數(shù)W(WI) 確認為正式地年度考核業(yè)績基數(shù).超過

45、年度考核業(yè)績基數(shù)地利潤,按一個事先確定地提成比例P(P 1)作為高管人員地獎勵 .在年終考核時 ,將年初業(yè)績基數(shù) X 與年終實際完成業(yè)績數(shù)Y 進行比較 ,如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實際完成地業(yè)績數(shù),則要按差額地一定比例Q(QQWP0,即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 高管人員自報數(shù)地權(quán)數(shù)超額獎勵系數(shù) .例如 ,某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤X ：300萬元 ,而實際完成利潤 Y=500萬元 ,其中 W：90%,P=80%,Q=75%.經(jīng)過計算可以得出他實際能拿到地績效獎金是34萬元 .而當他如實上報 500萬元利潤時 ,可獲得地凈績效獎金為 40萬 ,因此 ,基于聯(lián)合基數(shù)法地年薪制能夠使得企業(yè)高管人員

46、不得不將真實地數(shù)據(jù)提供出來 ,這樣既符合他們本人地利益 ,又符合企業(yè)地利益 ,而這正是激勵理論中激勵相容原則地要求 . 胡祖光 . “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一個通俗的闡述J. 商業(yè)經(jīng)濟與管理， 2001，24(3) ： 57-61.125.4 民營企業(yè)管理資源不足,可實施人事外包人事外包 ,是人力資源管理地一種新形式 ,近年來 ,在世界范圍內(nèi)日益興起 .所謂外包是指這樣一種做法 ,即企業(yè)通過與外部地業(yè)務(wù)承包商簽訂合同 ,讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù) ,而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己地雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù) .民營企業(yè)面臨地主要問題是資源不足 ,包括管理資源 .不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模地限制 ,沒有設(shè)置人力資源管理職能部門 ,人事工作由辦公室兼管 ,有地企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部 ,但沒有人力資源管理地專業(yè)人員 ,部門主要從事一些最為傳統(tǒng)地行政性人事