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文檔簡介

1、提高營銷系統(tǒng)的執(zhí)行力 執(zhí)行力就像一個乘式中的乘數(shù),執(zhí)行力弱,另一個乘數(shù)再大,結(jié)果也是枉然。 營銷系統(tǒng)面對的是對抗性競爭,拳頭打得快不快、準不準,往往是決出勝負的原因。 今天,對于執(zhí)行力的意義,已經(jīng)毋庸多言;對于提高執(zhí)行力的著眼點,因為人們對此問題的關(guān)切,也已經(jīng)認識得比較全面。現(xiàn)在,需要我們關(guān)注的是:“提高執(zhí)行力”本身的執(zhí)行問題。也就是說,做什么、怎么做,才能達成“提高執(zhí)行力”這個目標,而不至于又陷入“提高執(zhí)行力”執(zhí)行不力的尷尬中。 執(zhí)行力不是一個表象問題,要達成“提高執(zhí)行力”的目標,我們首先要找出執(zhí)行體系中的關(guān)鍵要素那些起到基因作用的要素,才能保證執(zhí)行力的健康發(fā)育。 我們經(jīng)常可以看到這樣的情況

2、:企業(yè)的管理者有很好的悟性,一些策略性的想法很透徹,但在執(zhí)行過程中卻像是一拳打在棉花上,不能落地生根。 如今已不僅僅是策略的時代,也是策略執(zhí)行的時代。我們希望通過發(fā)掘執(zhí)行力的基因,幫助這些管理者認識問題產(chǎn)生的根源,形成一種正確的管理思維方式。 完善的營銷執(zhí)行計劃是執(zhí)行力的源泉 有這樣一種認識值得關(guān)注:企業(yè)執(zhí)行力差的原因,很大程度上在于銷售人員不能正確執(zhí)行公司政策,一方面是因為銷售人員缺乏正確的意識,另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業(yè)技能。因此,管理者總是希望讓銷售人員接受大量的培訓(xùn),通過培訓(xùn)來改變認識、提高專業(yè)技能,從而強化執(zhí)行力。其實,這是一個誤區(qū),他們將注意的焦點過于集中在銷售人員身上,采

3、用的也是“治標不治本”的手段。 管理者往往忽略了分析自己。事實上,執(zhí)行力差的根源恰恰是管理者造成的:不少管理者將目標與計劃等同了起來,認為自己制定了企業(yè)的策略發(fā)展目標,就等于制定了策略的執(zhí)行計劃,正是這種錯誤認識造成了執(zhí)行力的薄弱。策略目標只是發(fā)展方向,是一種主觀愿望,而如何采取恰當(dāng)?shù)姆绞絹磉_成目標才是執(zhí)行計劃。執(zhí)行的對象是什么?是計劃,是方案,僅僅依靠目標無法推動銷售人員有效執(zhí)行企業(yè)策略,因為每個人對如何達成目標的理解不同,采取的執(zhí)行手段會因人而異,這都使目標在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性,從而造成巨大偏差。 所以,執(zhí)行力的關(guān)鍵在于銷售人員行為的一致性。這種一致性不是來自于策略目標,而是來

4、自于營銷執(zhí)行計劃。但是,很多企業(yè)的整體策略思想都在管理者一個人的大腦中,平常都是通過與銷售人員之間的溝通來推動策略執(zhí)行的,這就存在一種狀況:經(jīng)常溝通的人容易理解管理者的策略意圖,而不常溝通的人則只能依靠自己的理解行事,偏差也就難以避免了。注意:口頭溝通的方式無法將策略正確轉(zhuǎn)化為一致的行動,必須通過規(guī)范化的形式來完善營銷執(zhí)行計劃,要求銷售人員必須按照營銷執(zhí)行計劃的要求展開行動。 那么如何才能做好營銷執(zhí)行計劃呢?其關(guān)鍵在于:一要準確定位,二要明確目標,三要確定預(yù)算,四要合理分解,五要有效轉(zhuǎn)化,六要強化規(guī)范,七要動態(tài)跟進。制定營銷執(zhí)行計劃時,不僅要考慮整體層面,還必須注重對策略的分解,要通過時間、產(chǎn)

5、品、渠道、區(qū)域等各方面來豐富執(zhí)行計劃體系;同時,必須以具體的實施方案,確立執(zhí)行的具體步驟,以便于監(jiān)控與考核;另外,除了企業(yè)總部制定執(zhí)行計劃,分支機構(gòu)也必須按照規(guī)范化的格.+式制定區(qū)域執(zhí)行計劃,并且維持總部與分支機構(gòu)之間的策略互動;再有,必須定期對計劃的執(zhí)行狀況進行總結(jié)、分析和調(diào)整,要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。抓住了這幾個關(guān)鍵點,就能夠通過營銷執(zhí)行計劃來統(tǒng)一、規(guī)范銷售人員的行為,從而迅速提高策略的執(zhí)行力。 良好的營銷組織體系是強化執(zhí)行力的保障 營銷計劃是企業(yè)營銷體系運轉(zhuǎn)的依據(jù)和根源,而確保營銷計劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的營銷組織體系,能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉,準確定位

6、企業(yè)核心職能,構(gòu)建起整個部門和職位體系,從而形成良好的管理平臺推動營銷計劃有效執(zhí)行。 缺乏良好的營銷組織體系,是執(zhí)行力欠缺的另一個關(guān)鍵原因。不少管理者對于組織體系給執(zhí)行力帶來的影響缺乏足夠認識,過于孤立地看待執(zhí)行力,忽視了執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。具體表現(xiàn)有: 1企業(yè)總部組織職能缺乏 對企業(yè)總部的營銷組織體系而言,為了強化策略執(zhí)行,需要確定策略性、統(tǒng)籌性和輔助性等三大類管理職能。策略性職能保障整體營銷計劃的科學(xué)性和前瞻性,統(tǒng)籌性職能保障營銷計劃在執(zhí)行過程中得到全面協(xié)調(diào),輔助性職能為營銷計劃的執(zhí)行提供后勤保障,從而使整個組織體系的核心職能充分體現(xiàn)出專業(yè)性。 現(xiàn)實中許多企業(yè)的做法卻不是這樣

7、。他們一方面要求銷售人員必須按公司政策開展工作,另一方面又缺少必要的部門來行使各項專業(yè)職能,盲目追求“機構(gòu)精簡”。比如,缺少專業(yè)的營銷計劃部門,造成銷售部門缺乏執(zhí)行過程中的方向指導(dǎo),無法“做正確的事”;缺少銷售計劃預(yù)測部門,憑感覺行事,造成產(chǎn)、供、銷、物的銜接過程經(jīng)?!暗翩湣保瑹o法確保產(chǎn)能的均衡運作,更無法建立高效的供應(yīng)鏈保障體系這些問題都削弱了執(zhí)行力。 2區(qū)域組織職能缺乏 不少企業(yè)的老總對區(qū)域銷售組織的認識僅僅局限于“業(yè)務(wù)”層面,認為銷售人員所做的事情就是業(yè)務(wù)工作,而沒有認識到區(qū)域銷售組織其實是一種管理平臺,除了核心的銷售業(yè)務(wù)工作之外,還要承擔(dān)必要的管理職能。有的企業(yè)在設(shè)立區(qū)域銷售組織時,全

8、部都是銷售業(yè)務(wù)人員,這就形成了省級經(jīng)理“光桿司令”的局面,根本無法做到對區(qū)域市場的精耕細作,對整個銷售業(yè)務(wù)過程缺乏系統(tǒng)的評估和指導(dǎo),造成策略無法執(zhí)行到位。 3總部與區(qū)域組織之間缺乏對應(yīng)和互動 企業(yè)沒有考慮到區(qū)域和總部雙方職能的對應(yīng)和互動,一方面使對一些工作的處理缺乏層級,另一方面則缺乏順暢的溝通。比如,企業(yè)要求銷售人員填制銷售日報表,規(guī)定日報表的處理部門是總部的銷售經(jīng)理,但銷售經(jīng)理精力有限,無法對大量的日報表及時回復(fù)和深入處理,這就造成銷售人員產(chǎn)生逆反心理,不愿認真填寫日報表,大大削弱了銷售日報表的作用。又如,企業(yè)沒有在總部和區(qū)域之間建立營銷計劃的溝通體系,區(qū)域市場產(chǎn)生的一些好思路沒有及時、系

9、統(tǒng)地反饋到總部,雙方信息溝通錯位,不能形成有效整合,造成總部無法從銷售一線得到正確信息和思路,區(qū)域銷售組織也無法正確有效地執(zhí)行公司政策。 明晰的業(yè)務(wù)流程是提升執(zhí)行力的關(guān)鍵 國內(nèi)大量企業(yè)在運作過程中,多是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成工作的:一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問,就沒有人處理,也沒有人承擔(dān)責(zé)任;一項工作只能在兩個部門領(lǐng)導(dǎo)之間“同級別“進行這種現(xiàn)象產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”:內(nèi)部運作效率低下;影響領(lǐng)導(dǎo)者對重要工作的關(guān)注和思考;營銷人員能力缺乏鍛煉,滋生依賴思想;各部門間缺乏順暢溝通,營銷計劃難以執(zhí)行到位。要改變這種現(xiàn)象,企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向“靠流程推動”,簡化工作決策的環(huán)節(jié)。 靠流程推動的關(guān)

10、鍵在于: 1.提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 靠流程推動的重點在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動,2080法則永遠是處理復(fù)雜問題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務(wù)網(wǎng),必須建立幾個核心支柱營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù),而這些營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉,則來自于系統(tǒng)的整體營銷計劃。關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)整體策略思想的要求,方能成為營銷業(yè)務(wù)活動正確執(zhí)行的依據(jù)。提煉出營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù),通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程進行設(shè)計,來保障整體業(yè)務(wù)的順暢運作。 2.確定流程核心內(nèi)容 業(yè)務(wù)流程由許多個流程點組成,提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程只是初步確立了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流向,要使業(yè)務(wù)流程流動順暢,還要明確流程點所包含的內(nèi)容。事實上,確定流程點和其內(nèi)容,本質(zhì)上是在確定業(yè)務(wù)流程運作的規(guī)范。每一個

11、流程點都代表一項具體的業(yè)務(wù)工作,營銷部門在處理這些工作時,都應(yīng)該按照統(tǒng)一的規(guī)范執(zhí)行以保證運作效率,而不是你有你的理解、我有我的做法。 3.明確流程運作部門 每一項業(yè)務(wù)流程都可能涉及多個部門的共同運作。那么在這個過程中,必須明確各個部門的角色是什么,誰是主導(dǎo)部門、誰是參與部門,誰應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任、應(yīng)該具有什么權(quán)限。這些內(nèi)容都必須在描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程時體現(xiàn)出來,這等于給各部門在業(yè)務(wù)流程中的職能進行定位。定位明確,各部門才能各司其職、各負其責(zé),業(yè)務(wù)流程才能順暢運行。 4.規(guī)定流程運作時間 業(yè)務(wù)流程的時間要求體現(xiàn)在兩點:一是每個流程點的內(nèi)容應(yīng)該在什么時候完成;二是這些處理內(nèi)容的時間應(yīng)該有多長。這樣,每項

12、業(yè)務(wù)流程就具備了結(jié)果性,而不是一直處于運作過程中。 5.確定流程評估標準 在靠流程推動工作的體系中,必須要使業(yè)務(wù)流程本身具有檢核或者信息雙向流動的職能,以便對業(yè)務(wù)流程的結(jié)果予以評估和傳遞,從而保障這項業(yè)務(wù)流程運作的效率和質(zhì)量。 合理的營銷績效考核是提升執(zhí)行力的動力 管理者往往寄希望于通過培訓(xùn)來提高營銷人員的執(zhí)行力,殊不知在一個缺乏公平體現(xiàn)貢獻價值的環(huán)境中,營銷人員對于公司要求他們不斷上進的做法是無法有效接受的。事實上,這些管理者忽略了營銷體系執(zhí)行的真正動力來源績效考核。這套體系若沒有建立起來,執(zhí)行力不會自動產(chǎn)生。國內(nèi)企業(yè)在營銷團隊績效考核上的問題,主要是未能掌握一些基本原則,因此不知道應(yīng)該設(shè)計

13、哪些績效考核指標,以及應(yīng)該如何掌握績效考核的過程。在此我們提出幾點簡單有效的績效考核原則: 1營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷計劃建立 績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù),要有助于整體策略目標的達成,而不能想當(dāng)然地一味強調(diào)所謂的“全面性”。一些企業(yè)制定考核體系時從大到小、從定量到定性、從業(yè)績到態(tài)度等方方面面制定了一大套考核指標,表面上看起來各方面都考慮到了,可事實上這種體系在實踐中根本無法執(zhí)行下去。 績效考核圍繞策略規(guī)劃的重點,就是要設(shè)計一套關(guān)鍵績效指標(KPI),這種方法融合了目標管理和關(guān)鍵業(yè)務(wù)界定兩種方式的優(yōu)點,既有明確的目標導(dǎo)向,可以確?!白稣_的事”,又抓住了關(guān)鍵業(yè)務(wù),可以最大限度

14、調(diào)動人力資源。 2營銷績效考核體系應(yīng)該在機會上創(chuàng)造平等 績效考核的根本點就在于營造一種機會公平的環(huán)境,使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭,并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等,就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質(zhì)的差異,確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。 3營銷績效考核體系應(yīng)該體現(xiàn)個人與團隊的平衡 執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成的,而是由組織來達成的,因此,執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關(guān)系,既不至于因強調(diào)個人英雄主義而削弱了組織的力量,又不至于因強調(diào)團隊而淹沒了個人的特性和價值體現(xiàn)。在實際考核中,要做到因團隊的成長而帶動個人的成長;如果一個部門贏得了公司的獎勵,這個部

15、門的所有人員都應(yīng)該分享到這種獎勵;而對于其中貢獻突出的個人,部門給予其相應(yīng)的激勵以區(qū)別于一般貢獻的人員,這樣才能激勵一大批人員愿意冒尖、敢于冒尖,要樹立起團隊中的個人樣板。這一點在企業(yè)績效考核體系中必須明確,力求在組織中形成一種競合關(guān)系競爭與合作并存,從而推動整個營銷組織的執(zhí)行力。 系統(tǒng)的營銷管理體系是確保執(zhí)行力的標桿 即使企業(yè)構(gòu)建了規(guī)范化的組織體系、明確了工作角色和職責(zé)、提煉了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,但在實際運行時仍然可能出現(xiàn)職責(zé)不明、缺乏溝通、流程推動不力、工作標準模糊等影響執(zhí)行力的問題。原因在于:缺乏將工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為管理體系的意識和技能。 營銷管理體系的核心是制度體系,企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體營銷

16、計劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求,制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營銷管理制度,通過嚴格的規(guī)范來明確業(yè)務(wù)運作過程中的工作標準,并對工作結(jié)果進行有效評估,從而保障營銷計劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。但是,很多企業(yè)的營銷管理制度缺乏明確的指向性,與整體營銷計劃關(guān)聯(lián)度不高,沒有反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求,在實際執(zhí)行過程中難以推動。事實上,營銷管理制度的推行不能事無巨細,一定要圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)來建立。 一些企業(yè)在推行營銷管理制度體系時,往往缺乏對制度“閉環(huán)關(guān)系”的認識?!伴]環(huán)關(guān)系”是指管理制度遵循一條“計劃執(zhí)行控制”的循環(huán)路徑,這條路徑反映了不同階段中管理制度的性質(zhì)和作用,能夠在運作過程中產(chǎn)生“自我造血”功能,企業(yè)可以此動態(tài)地評估制度執(zhí)行的成效

17、,并且可以及時加以調(diào)整。 1營銷業(yè)務(wù)計劃階段的管理制度 營銷計劃是整個營銷業(yè)務(wù)活動開展的指導(dǎo)和前奏,該階段的營銷管理制度旨在從策略方向上確保營銷業(yè)務(wù)的正確性,核心是“做正確的事”。具體而言,可以根據(jù)整體營銷策略目標和規(guī)劃的要求,將與計劃階段有關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為管理制度,引導(dǎo)營銷團隊的行為模式符合營銷計劃的方向。 2營銷業(yè)務(wù)執(zhí)行階段的管理制度 營銷執(zhí)行階段反映的是對營銷計劃內(nèi)容的貫徹,該階段的營銷管理制度旨在確保營銷策略目標和計劃能夠真正落實,核心是“正確地做事”。這個階段,主要應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品管理、渠道管理、客戶管理和業(yè)務(wù)管理等幾大領(lǐng)域的管理要求,圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)制定出相應(yīng)的管理制度,將營銷執(zhí)行計劃的要

18、求轉(zhuǎn)化為具體的工作標準,使營銷計劃的執(zhí)行真正落到實處。 3營銷業(yè)務(wù)控制階段的管理制度 營銷控制是對業(yè)務(wù)過程的評估、檢討、修正和考核。這個階段的營銷管理制度,旨在引導(dǎo)和激勵營銷人員在前兩個階段中發(fā)揮更積極的作用,同時對執(zhí)行效果與計劃之間的差異進行評估,力爭業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展,順利達成整體戰(zhàn)略目標。這個階段的制度實際上體現(xiàn)的是對營銷人員切身利益的影響程度,往往決定著前兩個階段的制度能否真正落實,如果處理不好與前兩個階段制度的協(xié)調(diào),要求營銷人員執(zhí)行的制度就沒有績效考核的保障而成為一種形式化的擺設(shè)。 另外,營銷管理制度的執(zhí)行力還體現(xiàn)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的傾力貫徹上,再好的制度,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能以嚴謹?shù)膽B(tài)度對待,不

19、能維護制度的嚴肅性和權(quán)威性,執(zhí)行力將消于無形!所以,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要說到做到,推動制度的嚴格執(zhí)行,進而把它提升為企業(yè)文化,從根本上引導(dǎo)營銷人員的行為。 除了以上強化營銷執(zhí)行力的結(jié)構(gòu)體系外,團隊凝聚力建設(shè)也是強化執(zhí)行力的重要因素,只要將客觀和主觀兩方面的因素有機整合,必然能迅速提升營銷團隊的整體執(zhí)行成效。 執(zhí)行力相關(guān)理論 法約爾的管理定義 “經(jīng)營管理之父”法約爾對管理的定義是:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。法約爾定義管理的五項基本職能,也是提高執(zhí)行力必不可少的。 管理始于計劃,計劃是管理的首要職能。對于提高執(zhí)行力而言,道理是一樣的。有些企業(yè)缺乏執(zhí)行力,可能源于沒有明確的目標和計劃,或者目標與計

20、劃被制定者鎖在抽屜里而并非眾所周知。 管理終于控制,控制就是調(diào)整目標或者采取措施保證目標實現(xiàn)。由于執(zhí)行過程與計劃的差異,執(zhí)行的中間結(jié)果偏離計劃軌道是正?,F(xiàn)象,每當(dāng)出現(xiàn)“結(jié)果偏離”時,“控制”成為一項必需的管理職能。 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)包括四個環(huán)節(jié):計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、措施(Action)。PDCA是一個閉環(huán)的系統(tǒng),系統(tǒng)的每一次循環(huán),都是為了保證計劃(預(yù)期結(jié)果)的實現(xiàn)。 PDCA循環(huán)本身就是一個很好的執(zhí)行力保證系統(tǒng)。 計劃:從事任何事情都必須先有計劃,一定要做計劃做的事。 執(zhí)行:按照計劃嚴格執(zhí)行,不做計劃外的事情。 檢查:對計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。 措施:如果檢查發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力,預(yù)期結(jié)果與計劃有差異,必須立即采取措施,保證實現(xiàn)目標,或者調(diào)整計劃(目標)。 過程管理 對營銷

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