流程管理理念和方法全面研究

1、流程管理理念和方法全面研究培訓(xùn)主題1、什么是流程2、什么是流程管理3、流程管理的作用4、流程管理如何做什么是流程流程（Process）業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。 邁克爾 哈默一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 ISO9000(2000)活動1活動2活動3輸入輸出1、流程的定義什么是流程輸入活動活動的相互作用業(yè)務(wù)規(guī)則資源輸出客戶價值活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶2、標(biāo)準(zhǔn)流程的八個要素什么是流程 輸入、輸出 信息：客戶需求、訂單、指令、文案 物料：原材料、零部件、半成品、產(chǎn)成品 資金：應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、費(fèi)用支出活動1活動2活動3輸入輸

2、出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程 活動之間的邏輯關(guān)系 串行： 并行： 反饋：活動1活動2活動3活動1活動2活動3活動1活動2活動3什么是流程 業(yè)務(wù)規(guī)則 流程活動的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（例如：產(chǎn)品檢驗(yàn)時使用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)） 流程活動的方法要求：QFD、FMEA 其他規(guī)則：地點(diǎn)、審批權(quán)限活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程 資源 人、財、物、信息、知識活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程 價值流程輸出所產(chǎn)生的效果以及傳遞給客戶的價值?；顒?活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶什么是流程 客戶流程輸出的接收者，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。活動1活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源

3、價值客戶3、流程的分類什么是流程按流程性質(zhì)劃分： 戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程、支持流程按流程處理對象劃分： 物流、資金流、信息流按流程跨越組織范圍劃分： 個人間流程、部門間流程、組織間流程按流程層級劃分： 高階流程、低階流程正確（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來 。邁克爾 哈默流程什么是流程4、什么是優(yōu)秀的流程什么是流程管理 流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。 變 革 管 理過程管理備

4、注：從流程的生命周期來看流程管理1、流程管理定義：規(guī)范化端到端持續(xù)改進(jìn)各類流程公司戰(zhàn)略流程體系框架流程實(shí)施流程設(shè)計流程控制業(yè)務(wù)模式設(shè)計組織模式設(shè)計流程標(biāo)準(zhǔn)化是流程優(yōu)化和流程改進(jìn)的基石。流程再造（ BPR ）流程改進(jìn)（ BPI ）流程標(biāo)準(zhǔn)化（ BPS ）日常運(yùn)營2、流程管理的層次什么是流程管理什么是流程管理3、流程管理的內(nèi)容流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制流程體系管理業(yè)務(wù)模式設(shè)計組織模式設(shè)計公司戰(zhàn)略4、流程管理的指導(dǎo)思想today樹型Prod.SaleR&DProcure矩陣動態(tài)動態(tài)的端對端管理公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測虛擬企業(yè)模型采用電子商務(wù)解決方案采用ERP, CRM和

5、SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程成本核算業(yè)務(wù)流程改進(jìn)ISO 9000 認(rèn)證知識管理企業(yè)應(yīng)用集成(EAI)結(jié)構(gòu)化、組件化的流程體系構(gòu)建虛擬企業(yè)什么是流程管理 對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來 。 -Hammer流程管理的作用流程管理的作用流程管理的三大作用： 承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實(shí)； 構(gòu)建虛擬企業(yè)，加強(qiáng)工作一體化設(shè)計，打破職能分工，提高 改善效率，加速成果固化和經(jīng)驗(yàn)移植，降低變革風(fēng)險。 提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力； 規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障企業(yè)正常運(yùn)營，提升執(zhí)行力； 支撐其他管理職能履行。流程管理的作用 承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實(shí)

6、業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)信息系統(tǒng)體系架構(gòu)組織架構(gòu)企業(yè)文化其它設(shè)施企業(yè)的戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景,績效IT設(shè)施流程管理的作用 構(gòu)建虛擬企業(yè)公司現(xiàn)況虛擬企業(yè)模型打破職能界限，加強(qiáng)工作一體化設(shè)計是改善的對象和依據(jù)，提高改善效率是成果固化的載體，提高成果固化效率通過流程的組件化、菜單式管理，快速進(jìn)行業(yè)務(wù)組合和調(diào)整，降低公司變革風(fēng)險加速最佳實(shí)踐的共享和移植，是業(yè)務(wù)外包和業(yè)務(wù)拓展的基礎(chǔ)圖形化表達(dá)，清晰、簡潔、無二義性可以快速、準(zhǔn)確、全面了解公司業(yè)務(wù)成為各部門的共同語言流程管理的作用 提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力降低訂單完成時間內(nèi)部運(yùn)作時間.質(zhì)量改善更好地關(guān)懷顧客更高的員工素質(zhì)降低錯誤率增強(qiáng)產(chǎn)品供應(yīng)降低運(yùn)作成本更好的IT投資回報識別

7、流程中關(guān)鍵成本因素識別、分析和控制風(fēng)險優(yōu)化流程成本流程風(fēng)險 流程效率流程質(zhì)量流程創(chuàng)新流程策略流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)用程序體系結(jié)構(gòu)策 略設(shè) 計控 制優(yōu)化操作流程整合 (EAI)流程自動化 (BPA)CRMSCMSRMERP供應(yīng)商客戶客戶外包供應(yīng)商后勤/服務(wù)提供商最佳實(shí)踐模擬標(biāo)桿瞄準(zhǔn)績效衡量平衡計分卡流程成本分析器流程挖掘策略調(diào)整流程績效衡量流程過程監(jiān)控配置定制生成說明規(guī)范業(yè)務(wù)操作，保障企業(yè)正常運(yùn)營，提升執(zhí)行力流程管理的作用 支撐其他管理職能信息化建設(shè)風(fēng)險管理組織管理績效管理知識管理質(zhì)量管理流程管理風(fēng)險控制點(diǎn)流程KPIs流程文檔流程體系崗位體系業(yè)務(wù)需求流程管理是公司各相關(guān)管理的基礎(chǔ)流程管理如何做流程戰(zhàn)略管

8、理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制業(yè)務(wù)模式設(shè)計組織模式設(shè)計公司戰(zhàn)略流程體系管理流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程結(jié)構(gòu) 流程的框架 流程的分類 流程的層次結(jié)構(gòu) 流程的場景劃分（不同的業(yè)務(wù)模式） 流程之間的接口關(guān)系流程與其他相關(guān)管理要素間的關(guān)系 流程與組織的關(guān)系

9、 流程與IT的關(guān)系 流程與KPIS的關(guān)系 流程與知識的關(guān)系 流程與風(fēng)險控制之間的關(guān)系多視角多緯度流程體系框架設(shè)計流程管理如何做流程框架的發(fā)展過程樹型Prod.SaleR&DProcuretoday矩陣動態(tài)流程管理如何做矩陣結(jié)構(gòu)從內(nèi)向外的靜態(tài)的樹型結(jié)構(gòu) 基于功能劃分從外向內(nèi)的動態(tài)的端到端的流程延伸的價值鏈流程的框架流程的框架流程管理如何做能夠反映企業(yè)現(xiàn)有流程的分類和結(jié)構(gòu)；能夠端到端的反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；能夠反映企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和IT結(jié)構(gòu)；是企業(yè)所有流程的總括，自上而下的拆解不會有遺漏；通過視圖來表示，簡單、清晰、易懂，不會產(chǎn)生歧義。流程框架的設(shè)計原則流程的框架示例：H公司流程框架（基于職能）流程管

10、理如何做流程的框架示例：海爾流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）流程管理如何做流程的框架示例：西門子流程框架（強(qiáng)調(diào)端到端）流程管理如何做保障流程財務(wù)管理人力資源管理環(huán)境健康安全管理質(zhì)量管理品牌及公共關(guān)系溝通固定資產(chǎn)管理策略采購流程和知識管理運(yùn)營流程戰(zhàn)略流程供應(yīng)鏈管理 (SCM)退貨交付生產(chǎn)采購計劃客戶關(guān)系管理 (CRM)客戶保留客戶銷售客戶開發(fā)客戶規(guī)劃產(chǎn)品生命周期管理 (PLM)退市產(chǎn)品上市產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品定義產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品計劃戰(zhàn)略計劃 & 控制財務(wù)計劃 & 控制內(nèi)部審計流程的框架聯(lián)想流程框架設(shè)想流程管理如何做流程的分類流程管理如何做定義特點(diǎn)頻率范例（公司層面）戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程是實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的流程戰(zhàn)略流程決定

11、業(yè)務(wù)流程的方向方向性長周期戰(zhàn)略規(guī)劃流程支持流程支持流程是間接為客戶創(chuàng)造價值的流程支持流程是戰(zhàn)略流程和業(yè)務(wù)流程正常運(yùn)行的保障支持流程可以獨(dú)立于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程之外獨(dú)立運(yùn)行效率性非周期獨(dú)立循環(huán)異步周期人力資源流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程業(yè)務(wù)流程是端到端的流程時序性/增值性日常同步周期客戶關(guān)系管理流程備注：在Level1以上的層次中才有戰(zhàn)略流程，Level1以上流程中戰(zhàn)略流程有存在的實(shí)際意義流程的分類流程管理如何做流程分類示例（Level1）流程層級定義流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做層次名稱層次定義示意圖備注Level 0流程總覽（Process Overview）是公司A類業(yè)務(wù)所有流程

12、的總體框架，按照戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程進(jìn)行分類；是瀏覽公司A類業(yè)務(wù)所有流程的統(tǒng)一入口。流程管理部定義Level 1流程集合（Process Group）是對流程總覽中某一流程集合（例如SCM/人力資源）按照價值鏈的完整展開，包括戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程三類流程。流程管理部協(xié)助業(yè)務(wù)部門定義Level 2流程類別（Process Category）根據(jù)業(yè)務(wù)情況來描述流程集合中某一價值鏈環(huán)節(jié)的不同場景（根據(jù)客戶細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分等重要區(qū)別特征來劃分業(yè)務(wù)場景）以及支持流程。Level 3流程（Process）某一業(yè)務(wù)場景下流程的定義、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等內(nèi)容定義了子流程的

13、定義、子流程的輸入輸出、崗位職責(zé)以及KPI等內(nèi)容業(yè)務(wù)部門定義和執(zhí)行Level4 to n子流程及活動(Sub-Process&Activity)子流程可以再進(jìn)一步細(xì)分，根據(jù)需要可以分解到無法再分解的原子（Atomic）活動為止示例：Level 0流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做示例：Level 1流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做示例：Level 2流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做示例：Level 3流程層次結(jié)構(gòu)流程管理如何做流程的場景劃分流程管理如何做SCM：按照訂單類型來劃分，例如：Make-to-Stock、Engineer-to-Order 、 Make-to-Order；CRM：按照客戶類型來劃分，例如

14、：大客戶、渠道客戶；PLM：按照產(chǎn)品類型來劃分，例如：自主研發(fā)產(chǎn)品、OEM產(chǎn)品。常用的流程場景劃分方式流程的場景劃分流程管理如何做示例： SCM場景劃分流程管理如何做流程之間的接口關(guān)系流程與其他相關(guān)管理要素間的關(guān)系流程管理如何做數(shù)據(jù)組織過程產(chǎn)品/服務(wù)功能客戶數(shù)據(jù)訂單數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)客戶訂單客戶訂單確認(rèn)書客戶訂單銷售服務(wù)銷售處理監(jiān)控訂單確認(rèn)訂單訂單確認(rèn)書已創(chuàng)建客戶訂單確認(rèn)書訂單數(shù)據(jù)employee確認(rèn)訂單Sales集團(tuán)公司生產(chǎn)部銷售助理生產(chǎn)計劃員銷售部客戶訂單已收到以流程為核心，確定流程與其他管理要素間的關(guān)系流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流

15、程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程建模規(guī)范流程管理如何做聯(lián)想集團(tuán)流程建模規(guī)范V1.0（示意）流程層級定義及模型選擇流程建模方法論流程模型規(guī)范質(zhì)量控制與語義檢查自上而下（Top-down approach）自下而上（Bottom-up approach ）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級流程優(yōu)點(diǎn)能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗(yàn)和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實(shí)際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對原有流程體系

16、進(jìn)行較大的修改不能看到流程的全貌通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立To Be的業(yè)務(wù)流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立體系結(jié)構(gòu)建議方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場景的選擇。流程建模規(guī)范流程建模方法論流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程管理組織設(shè)計流程管理的幾種角色流程管理如何做CPO/CKO/CPIO高級流程分析師流程分析師系統(tǒng)管理員流程審計師建模員流程OWN

17、ER項(xiàng)目經(jīng)理角色職責(zé)描述所在部門CPO/CKO/CPIO負(fù)責(zé)公司總體的流程管理、知識管理和信息管理工作總裁室高級流程分析師支持流程分析，對流程改進(jìn)提出總體建議方案。流程管理部流程分析師和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同分析部分業(yè)務(wù)流程，提出改進(jìn)建議。流程管理部流程Owner對流程的有效性、以及運(yùn)行的質(zhì)量和效率負(fù)責(zé)，保證流程得到持續(xù)改善。業(yè)務(wù)部門流程審計師負(fù)責(zé)流程的審計工作，發(fā)現(xiàn)流程中存在的漏洞和不足流程管理部項(xiàng)目經(jīng)理某個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)管理員ARIS系統(tǒng)的配置和日常管理流程管理部建模員負(fù)責(zé)流程建模業(yè)務(wù)部門流程管理組織設(shè)計流程管理角色的職責(zé)定位流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流

18、程實(shí)施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程管理制度建設(shè)流程管理如何做聯(lián)想集團(tuán)流程管理制度（示意） 一、目的 二、適用范圍 三、流程定義及層次概念 四、流程崗位定義（流程所有者及流程管理部）與職責(zé) 五、流程管理規(guī)范及制度（考核/問責(zé)/變更/保密制度） 六、流程優(yōu)化方法及管理制度 七、流程管理平臺及管理制度 八、附錄流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理基礎(chǔ)管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制流程體系管理流程管理如何做1、流程體系管理流程體系框架設(shè)計流程建模規(guī)范流程管理組織設(shè)計流程管理制度建設(shè)流程信息平臺管理流程管理如何做

19、流程管理信息平臺的構(gòu)建流程管理信息平臺的配置和日常維護(hù)流程管理信息系統(tǒng)的功能擴(kuò)展流程信息平臺管理流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制2、流程設(shè)計（流程梳理）基礎(chǔ)管理流程體系管理流程設(shè)計的觸發(fā)條件流程的設(shè)計原則 流程的設(shè)計思路流程設(shè)計的步驟流程管理如何做流程設(shè)計的觸發(fā)條件組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)發(fā)生大的變動；公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式發(fā)生大的調(diào)整；啟動質(zhì)量體系認(rèn)證（ISO9000、QS9000）；開辟新的業(yè)務(wù)；外界商業(yè)環(huán)境發(fā)生大的變化，現(xiàn)有流程已無法滿足變化的要求；流程存在大的缺陷；企業(yè)自身追求卓越的強(qiáng)烈愿望，公司啟動BPR項(xiàng)目。流程管理如何做流程的設(shè)計原則客戶導(dǎo)向原則：這里的客戶包

20、括內(nèi)部和外部客戶，設(shè)計流程的時候首先需要關(guān)注客戶是誰，以及流程能夠給客戶帶來的增值；同步流動原則：流程是管理要素按照既定的程序化方式流動的過程，因此，流程設(shè)計應(yīng)確保工作任務(wù)、職責(zé)、績效目標(biāo)、時間、資源和信息等要素的同步流動；戰(zhàn)略支持原則：流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，因此，流程的設(shè)計應(yīng)能夠?qū)镜膽?zhàn)略起到支持的作用。端到端原則：流程的設(shè)計要打破部門界限，構(gòu)建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進(jìn)行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政?；顒?活動2活動3輸入輸出業(yè)務(wù)規(guī)則資源價值客戶流程的設(shè)計思路流程管理如何做由外到內(nèi)的設(shè)計思路流程管理如何做流程設(shè)計的步驟界定流程范圍，明確

21、流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)（端到端或其中的一段）；識別流程的客戶（內(nèi)部或外部），明確帶給客戶的價值，并據(jù)此確定流程的產(chǎn)出結(jié)果（輸出）和績效衡量指標(biāo)；根據(jù)客戶的差異、處理對象的差異、或者處理方式上的差異來區(qū)分不同的業(yè)務(wù)場景；針對不同的業(yè)務(wù)場景，結(jié)合各場景下流程的產(chǎn)出結(jié)果要求，來設(shè)計流程的活動及活動間的邏輯關(guān)系；定義流程的輸入定義每個活動的組織職責(zé)、KPI指標(biāo)、資源、業(yè)務(wù)規(guī)則等要素；根據(jù)業(yè)務(wù)需要將活動展開成子流程，具體展開的層級需要根據(jù)業(yè)務(wù)需要而定。流程名稱：流程編碼：流程Owner：流程描述：客戶：為客戶創(chuàng)造的價值：流程輸出輸出內(nèi)容輸出對象（崗位）接口流程流程活動功能（活動）崗位KPI業(yè)務(wù)規(guī)則資源流程輸入

22、輸入內(nèi)容來源（崗位）接口流程流程圖：制表人： 制表日期： 審核人： 審核日期：流程設(shè)計表（示例）流程管理如何做流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制3、流程實(shí)施基礎(chǔ)管理流程體系管理設(shè)定流程Owner，負(fù)責(zé)流程的培訓(xùn)、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和改進(jìn)；流程的審批和正式發(fā)布；流程的宣貫、培訓(xùn)和指導(dǎo)；流程實(shí)施過程的監(jiān)控和獎懲措施；建立執(zhí)行文化，強(qiáng)化流程執(zhí)行力。流程管理如何做流程Owner的作用負(fù)責(zé)流程的設(shè)計和維護(hù)；負(fù)責(zé)流程的培訓(xùn)和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)流程執(zhí)行情況的監(jiān)督；負(fù)責(zé)流程的控制和改進(jìn)。流程的審批和發(fā)布流程必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批，并面向相關(guān)的所有人員進(jìn)行發(fā)布；流程管理如何做流程的宣貫、培訓(xùn)和

23、指導(dǎo)流程發(fā)布后，在需要的時候，要對關(guān)鍵的流程執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，以確保人員對流程的理解和認(rèn)同；必要的時候，流程Owner或委托熟悉流程的人對流程執(zhí)行人員進(jìn)行指導(dǎo)。流程實(shí)施過程的監(jiān)控和獎懲措施流程的實(shí)施過程需要進(jìn)行監(jiān)控，特別是流程剛開始實(shí)行的時候。對于發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行偏差要及時糾正；建立獎懲措施也是保障流程得以正確執(zhí)行的重要手段。建立執(zhí)行文化，強(qiáng)化流程執(zhí)行力要提高流程的執(zhí)行力，還需要從文化入手，建立強(qiáng)有力的執(zhí)行文化。流程管理如何做流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程管理流程設(shè)計流程實(shí)施流程控制4、流程控制基礎(chǔ)管理流程體系管理設(shè)定流程的控制指標(biāo)；測量和分析流程控制指標(biāo)的完成情況；流程審計；流程改善（BPI）；建立持續(xù)

24、改善文化，營造持續(xù)改善氛圍。流程管理如何做設(shè)定流程的控制指標(biāo)Level 1:流程識別Level 2:指標(biāo)分類Level 3:關(guān)鍵成功因素Level 4:控制指標(biāo)客戶投訴處理質(zhì)量成本周期時間有禮貌的服務(wù)在線投訴處理投訴處理效率處理每個投訴的費(fèi)用占總預(yù)算的百分比客戶只打一次電話解決問題的百分比解決客戶投訴的時間接線員的響應(yīng)速度流程管理如何做測量和分析流程控制指標(biāo)的完成情況趨勢圖（run chart）0.0150.0200.0250.0300.0350.0400.0450.0500.0550102030405060708090流程管理如何做測量和分析流程控制指標(biāo)的完成情況規(guī)則解釋圖表1 個點(diǎn)超出控制線表明流程目標(biāo)的偏離或離散程