生產(chǎn)型企業(yè)《目標(biāo)管理》(78)課件

1、目 標(biāo) 管 理目標(biāo)管理Management by Objectives “將一個(gè)組織群體變成目標(biāo)一致，績(jī)效導(dǎo)向的公司團(tuán)隊(duì)” “如果企業(yè)不設(shè)定能刺激作業(yè)人員奮進(jìn)的目標(biāo)，那么，企業(yè)就必須會(huì)面臨喪失發(fā)展力的危險(xiǎn)?！?F.R.卡貝爾企業(yè)發(fā)展哲學(xué)家哈佛商業(yè)研究雜志研究表明，凡采用目標(biāo)績(jī)效管理的公司，比起沒有采取目標(biāo)績(jī)效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動(dòng)，更強(qiáng)的股票績(jī)效和市值。目標(biāo)管理目標(biāo)管理培訓(xùn)目的了解“目標(biāo)管理”的構(gòu)成、目的、意義；掌握“績(jī)效管理”的各個(gè)操作環(huán)節(jié)、誤區(qū)；“績(jī)效考核”系統(tǒng)的實(shí)施程序；經(jīng)理在“目標(biāo)管理”中的職能和作用；工作目標(biāo)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的關(guān)鍵因素；過程中的控制、激勵(lì)、反饋、輔導(dǎo)

2、、面談；員工發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改善計(jì)劃。什么是目標(biāo)管理？以公司的商業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)過程為已任；公司的愿景，戰(zhàn)略化為組織的同一目標(biāo)；組織的各個(gè)功能（部門）對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)同；崗位目標(biāo)、部門目標(biāo)是公司總目標(biāo)的分解；公司對(duì)績(jī)效考核，而非其它標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)個(gè)人；按照績(jī)效的成果，給予員工相應(yīng)的待遇?！澳繕?biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？什么是“計(jì)劃”？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！目標(biāo)與任務(wù)目標(biāo)任務(wù)常犯錯(cuò)誤基本內(nèi)容工作要到達(dá)的程度若干具體工作內(nèi)容混淆目標(biāo)與任務(wù)，把任務(wù)當(dāng)目標(biāo)期初作用指明工作的方向明確要做的事項(xiàng)限定在做特定事情上，忽視了工作方法或任務(wù)期中作用離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)的標(biāo)尺必須正在做的事項(xiàng)由于形勢(shì)變化，不知道

3、進(jìn)行的工作方向?qū)Ψ衿谀┳饔脵z查達(dá)到終點(diǎn)的程度完成任務(wù)，萬事大捷任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)績(jī)效管理在企業(yè)的問題企業(yè)有營(yíng)業(yè)目標(biāo)和績(jī)效考核缺乏整體目標(biāo)的分解落實(shí)缺乏團(tuán)隊(duì)目標(biāo)配合、領(lǐng)導(dǎo)力缺乏過程中的檢查與反饋沒有和員工進(jìn)行目標(biāo)商定企業(yè)是否有明確的目標(biāo)？ 否 是？應(yīng)當(dāng)明確愿景制定戰(zhàn)略目標(biāo)制定績(jī)效目標(biāo) 實(shí)施績(jī)效管理 實(shí)施過程控制績(jī)效目標(biāo)是否達(dá)到分析績(jī)效目標(biāo)系統(tǒng)存在問題績(jī)效管理的組成部分強(qiáng)化措施(A&P)目標(biāo)管理(MBO)認(rèn)同管理(MBA)人員發(fā)展計(jì)劃(MP)績(jī)效考核(P.A.)過程管理(Process Manager)目標(biāo)管理的成功機(jī)制目標(biāo)管理 機(jī)制 實(shí)施 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效管理系統(tǒng) 過程管理、

4、控制 績(jī)效評(píng)估 獎(jiǎng)懲措施領(lǐng)導(dǎo)（督導(dǎo)、導(dǎo)師） 授權(quán) 反饋 激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、目標(biāo)的設(shè)定Goal Setting目標(biāo)管理流程制定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo) 評(píng)估 強(qiáng)化（獎(jiǎng)懲）目標(biāo)管理的內(nèi)容分類工作表現(xiàn)部分目標(biāo)的設(shè)定；目標(biāo)的溝通；過程督導(dǎo)；結(jié)果評(píng)估；-試用期轉(zhuǎn)正評(píng)估；-APA年度評(píng)估；-個(gè)案調(diào)整評(píng)估。個(gè)人能力部分能力要求設(shè)定；能力評(píng)估（自評(píng)/互評(píng)）；能力發(fā)展計(jì)劃；能力發(fā)展計(jì)劃的跟進(jìn)； （半年/一年）公司目標(biāo)（Goal）公司在市場(chǎng)上未來5年或10年的奮斗方向；公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；公司要求全體管理者和員工認(rèn)同的價(jià)值；公司股東、董事會(huì)匯報(bào)的核心關(guān)注；可以質(zhì)化、量化的思考和決策；公司建立企業(yè)文化和員工團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；公

5、司的所有行為的方向。什么是公司的績(jī)效目標(biāo)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；公司的市場(chǎng)占有率、拓展速度；公司的客戶滿意度；公司的資產(chǎn)增值、股東回報(bào)、利潤(rùn)；公司的營(yíng)業(yè)規(guī)模、組織能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；公司的高效營(yíng)運(yùn)、生產(chǎn)效率；公司的員工滿意度。經(jīng)理在目標(biāo)管理中的職責(zé)按照發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，完成籌備以后，公司根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，而將目標(biāo)分解各職能部門；指派那些能夠帶領(lǐng)部署，為實(shí)現(xiàn)公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)分階段、按計(jì)劃完成任務(wù)的管理者（傳統(tǒng)上稱為“部門經(jīng)理”）。制定目標(biāo)的SMART原則Specific 具體；Measurable 可衡量；Achievable 通過努力能夠完成；Result Oriented 結(jié)果

6、為導(dǎo)向；Time Bound 有時(shí)效的。制定目標(biāo)的FEWS原則Focused Targets 目標(biāo)集中Empowerment Level 授權(quán)等級(jí)Weighted Grade 任務(wù)權(quán)重Standard Measurement 衡量指標(biāo)員工認(rèn)同管理原則（MBA）Management by Agreement 員工參與原則是制定目標(biāo)的“最高原則”；員工在正式被告知公司和部門目標(biāo)之后，首先需要自己根據(jù)自己崗位的職務(wù)說明，自己制定工作目標(biāo)，然后與經(jīng)理討論，并且達(dá)成一致；認(rèn)同的時(shí)候雙方簽字，確認(rèn)評(píng)估時(shí)間。二、目標(biāo)的分解重要的是，各部門和人員不應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施的公司目標(biāo)外，設(shè)立工作目標(biāo)；目標(biāo)的分解：按

7、照本部門的工作職能落實(shí)貫徹最高領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)；參照上級(jí)或部門目標(biāo)（如果是合理分解后的最高目標(biāo)分?jǐn)偛块T），制定自己的目標(biāo)；納入時(shí)間框架。部門的績(jī)效目標(biāo)根據(jù)公司的績(jī)效目標(biāo)分解到部門的目標(biāo)；年度部門計(jì)劃和預(yù)算為準(zhǔn)；體現(xiàn)本年度部門的最低任務(wù)指南。目標(biāo)分解步驟量化全公司的目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偭炕院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將量化以后的公司目標(biāo)分派到崗位；個(gè)人崗位對(duì)量化目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)檢查?？珊饬啃缘牟僮髁炕ǘ浚?shù)額頻率，周期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)成本耗費(fèi)資源，時(shí)間管理投入產(chǎn)出效益質(zhì)化（定性）被決策層接受，批準(zhǔn)采納執(zhí)行被時(shí)常接受程度及時(shí)得到反饋能夠貫徹結(jié)果與員工達(dá)成一致1、概述這次討論的目的和有關(guān)的信息概述部門和自

8、己的主要任務(wù)；對(duì)員工本人的期望。2、鼓勵(lì)員工參與并提出建議傾聽員工不同的意見，鼓勵(lì)他說出顧慮；通過提問，摸清問題所在；對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)；從員工的角度思考問題，了解對(duì)方的感受。3、對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)頂考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限。與員工達(dá)成一致4、就行動(dòng)計(jì)劃和所需支持、資源達(dá)成共識(shí)；幫助員工克服主觀上的障礙；討論完成任務(wù)的計(jì)劃；提供必要的支持和資源；5、總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期；確保員工充分理解要完成的任務(wù)；在完成任務(wù)中，何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。必備工具各種崗位的職務(wù)說明書業(yè)績(jī)目標(biāo)：總業(yè)績(jī)目標(biāo)分?jǐn)偟礁鲘徫?；員工任職資格；評(píng)估表：根據(jù)表現(xiàn)行為、

9、責(zé)任、職能、業(yè)績(jī)、目標(biāo)、學(xué)習(xí)過程而分別制定的；獎(jiǎng)懲制度。傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績(jī)效目標(biāo)傳統(tǒng)行業(yè)：明確的組織分工明確的崗位職責(zé)全部工作落實(shí)到個(gè)人明確的過程控制明確的KPI量化明確的考評(píng)系統(tǒng)明確的正向強(qiáng)化措施IT高科技行業(yè)機(jī)動(dòng)的組織分工不固定的崗位職責(zé)全部工作由團(tuán)隊(duì)完成不強(qiáng)調(diào)過程控制不容易量化KPI標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確的評(píng)估難以完全采用獎(jiǎng)懲個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)一致不一致職業(yè)發(fā)展同路人離職同路人績(jī)效管理(目標(biāo)/過程/考評(píng))?個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)誰負(fù)責(zé)；誰支持；做什么；完成日期；和部門的績(jī)效目標(biāo)的關(guān)聯(lián)；為了部門績(jī)效超出崗位的工作。三、目標(biāo)的認(rèn)同（Management By Agreement)(

10、1)認(rèn)同管理的操作步驟自上而下工作目標(biāo)已經(jīng)誕生上下級(jí)平等溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同承諾績(jī)效考核和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)的資源,支援終止認(rèn)同管理四項(xiàng)原則凡沒有雙方認(rèn)可的目標(biāo)，不能稱為績(jī)效目標(biāo)，也不能列入考評(píng)的對(duì)象；凡是雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由量化的或者定性的標(biāo)準(zhǔn)，并且雙方的理解一致；凡是雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)明確完成的好處，不能完成的后果，確立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)時(shí)間；簽字（2）工作目標(biāo)的溝通溝通前的準(zhǔn)備如何估量員工的績(jī)效如何明確溝通的目的如何通過溝通達(dá)到共識(shí)面談的技巧準(zhǔn)備“目標(biāo)共識(shí)”會(huì)談房間準(zhǔn)備；選擇合適時(shí)機(jī)；先設(shè)法理解對(duì)方，再被理解。初始性目標(biāo)溝通的步驟營(yíng)造一個(gè)和諧的開始?xì)夥眨侯A(yù)熱；說

11、明討論的目的；逐個(gè)溝通每一工作目標(biāo)；觀察對(duì)方反應(yīng)；要求對(duì)方作出對(duì)目標(biāo)的判斷和認(rèn)同；對(duì)方就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提出設(shè)想、資源需求；約定第一次檢查的時(shí)間；簽字。會(huì)談的技巧鼓勵(lì)員工的參與；認(rèn)真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法；關(guān)注員工的長(zhǎng)處，將來；用專業(yè)語言，客觀性評(píng)價(jià)，非感情溝通；保持平和的態(tài)度；是雙方的溝通而不是講演。有效溝通，達(dá)成共識(shí)1）概述此次溝通的目的和有關(guān)信息；2）鼓勵(lì)員工主動(dòng)提出建議；3）討論每個(gè)具體目標(biāo)，任務(wù)，達(dá)成一致；4）就行動(dòng)計(jì)劃和所需要的資源，支持達(dá)成共識(shí)；雙向承諾，共勝雙贏；5）避開無關(guān)的話題和情緒化題目。如何中途核查員工的業(yè)績(jī)（管理日志方式）根據(jù)日常觀察記錄，以理服人；逐步分析每一個(gè)目標(biāo)

12、的完成：成績(jī)和失敗原因；鼓勵(lì)和反饋；提醒具體目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的關(guān)系與權(quán)重?！半A段跟進(jìn)”目標(biāo)檢查溝通步驟1.營(yíng)造一個(gè)和諧的開始?xì)夥眨侯A(yù)熱；2.說明討論的目的，步驟和時(shí)間長(zhǎng)度；3.根據(jù)每一工作目標(biāo)，評(píng)價(jià)完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進(jìn)方向；5.討論具體改進(jìn)方法，新的階段目標(biāo)；6.約定再檢查，評(píng)估的時(shí)間；7.簽字。四、過程管理（Process Management)系統(tǒng)控制輔導(dǎo)協(xié)助及時(shí)反饋職責(zé)的履行輔導(dǎo)激勵(lì)反饋業(yè)績(jī)的監(jiān)督和輔導(dǎo)（Mentoring & Coaching) 步驟（1）講授（2）演示（3）讓對(duì)方嘗試（4）觀察對(duì)方表現(xiàn)（5）對(duì)于進(jìn)步給予稱贊后者再指導(dǎo)（1）講授員工明確了公司、部門、個(gè)

13、人目標(biāo)未必了解如何實(shí)現(xiàn)，最佳方式和路徑；員工的“格式化”的大腦，只能讓他按照自己的習(xí)慣方式和行為完成任務(wù)；正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正；講授(Coaching)是崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；通過講授1-5要點(diǎn)，讓部屬立即明白操作。（2）演示明白地告訴對(duì)方演示的目的性；邀請(qǐng)方式：“我是這樣做的，效果不錯(cuò)，要不要這樣試試”？注意隨時(shí)停下，觀察對(duì)方是否在聆聽；一次只針對(duì)一個(gè)目的進(jìn)行；確認(rèn)對(duì)方已經(jīng)明白；注意和對(duì)方同處于一個(gè)位置和方向。（3）讓對(duì)方嘗試在對(duì)方表示明白之后，邀請(qǐng)對(duì)方用新的行為嘗試一次，同時(shí)不要再敘述要點(diǎn)；對(duì)方的嘗試應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)效性；嘗試的過程，不回答對(duì)方的提問，不支援；鼓勵(lì)對(duì)方的自信心。（4

14、）觀察對(duì)方的表現(xiàn)全部過程，重點(diǎn)觀察對(duì)方的反應(yīng)速度；判斷對(duì)方只是簡(jiǎn)單模仿，還是掌握了精髓；次重點(diǎn)，是對(duì)方嘗試行為中的舊行為痕跡；不要突出對(duì)方“被觀察”的狀態(tài)；觀察的時(shí)候保持耐心，不要越俎代皰；如果可能，用筆記錄觀察到的行為方式。（5）對(duì)于進(jìn)步給予稱贊，或再指導(dǎo)不輕易給予肯定或贊揚(yáng)，它會(huì)強(qiáng)化行為；對(duì)于發(fā)自內(nèi)心努力，應(yīng)當(dāng)給予肯定；對(duì)于明顯的行為轉(zhuǎn)變，給予贊揚(yáng)；贊揚(yáng)的不是對(duì)方的人，而是新行為；如對(duì)方失敗，注意忽略責(zé)任、責(zé)怪、壓力；針對(duì)失敗分析原因，再次耐心演示，指導(dǎo)；沒有誰可以一次性掌握新的行為。激勵(lì)（Motivation) 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職能！激勵(lì)員工的第一步：了解需求績(jī)效目標(biāo)對(duì)于員工有什么好處；公

15、司目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)的比較；什么樣的人不用激勵(lì)（高效能人）；激勵(lì)的前提是員工有被激勵(lì)的需要；需要的分類，從低級(jí)到高級(jí)的滿足。正規(guī)的激勵(lì)金錢杠桿：調(diào)資；津貼；資金；提成；股票(講義:股票激勵(lì))機(jī)會(huì)杠桿：晉升周年慶祝，實(shí)物調(diào)動(dòng)接班人計(jì)劃參與(決策/計(jì)劃/項(xiàng)目)授權(quán)(職代/特長(zhǎng)使用)非正規(guī)的激勵(lì)金錢杠桿；禮物；生日蛋糕；午餐；家里請(qǐng)客；代價(jià)券；放假。情感杠桿；“謝謝”；書面感激；高級(jí)經(jīng)理親自感謝；宣布通告；命名（優(yōu)秀，明星）正規(guī)非正規(guī)激勵(lì)效果比正規(guī)預(yù)先規(guī)劃公司政策與錢有關(guān)系有限容易被看成行政行為感到我應(yīng)當(dāng)?shù)玫椒钦?guī)即興的體現(xiàn)主管個(gè)人風(fēng)格未必和錢有關(guān)無限容易看作個(gè)人行為容易感到意外，感動(dòng)結(jié)合使用兩類激

16、勵(lì)方式與貢獻(xiàn)掛鉤；注意結(jié)合個(gè)人特點(diǎn)；及時(shí)；具體；對(duì)事情，不對(duì)個(gè)人；結(jié)合使用；切忌重復(fù)使用，變成套路。反饋批評(píng)（Feedback)正面反饋的步驟，要求就希望強(qiáng)化的方面搜集定量、定性的行為資料；確認(rèn)他的表現(xiàn)達(dá)到或者超過期望；提出以為中心的優(yōu)秀行為態(tài)度/績(jī)效成就，給予肯定贊揚(yáng)；一起分析成功的原因，希望得到對(duì)方分析。讓員工知道對(duì)于以上的成就表示認(rèn)可；提出下一階段相關(guān)的目標(biāo)、任務(wù)，認(rèn)同。反面反饋的步驟，要求明確談話的目的；使用客觀語言，出示搜集的事實(shí)，針對(duì)發(fā)生的行為或事實(shí)；強(qiáng)調(diào)其后果對(duì)于公司和員工的影響；表示相信對(duì)方的改進(jìn)能力；一起分析失敗的原因，征求對(duì)方分析；征求對(duì)方提出的改善措施，雙方認(rèn)同。建設(shè)性反

17、饋的技巧提倡只針對(duì)發(fā)生的行為強(qiáng)調(diào)行為的后果對(duì)于雙方的影響互動(dòng)方式溝通著眼未來征求對(duì)方的決心反對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)方個(gè)人追尋動(dòng)機(jī)和責(zé)任分析時(shí)帶有感情因素宣布方式的單向談話懲罰過去要求對(duì)方如何改變BEST反饋方式Behavior Description 描述行為（發(fā)生事情）Express Consequences表述后果Solicit Input 征求他自己的改善Talk about positive Outcome著眼未來雙人練習(xí)BEST面談（建議性批評(píng)）主管 B發(fā)生了什么？接受談話的員工 E會(huì)導(dǎo)致什么后果？確立談話目的 S你自己看如何改進(jìn)？適用BEST STOP T好的，這樣對(duì)于我 們公司和你自己有益常見

18、反饋困難的解決方案1）員工不接受你的評(píng)價(jià)：讓他自己評(píng)價(jià)2）員工自我防衛(wèi)：掃清顧慮，對(duì)事不對(duì)人3）你沒有第一手資料：應(yīng)當(dāng)具有證明人4）員工沒能力改變行為：培訓(xùn)觀察5）你不能提出改善建議：由他發(fā)起建議6）員工不接受你的建議：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)責(zé)任7）你關(guān)注他個(gè)人行為：除非事關(guān)績(jī)效五、目標(biāo)評(píng)估培訓(xùn)發(fā)展 只能評(píng)估那些- - 雙方認(rèn)同的績(jī)效目標(biāo)； 雙方承諾完成的工作任務(wù)；雙方認(rèn)同的組織行為規(guī)范準(zhǔn)備階段（員工）.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo).檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和完成的程度.審視自己的行為表現(xiàn).給自己工作成果和表現(xiàn)劃分.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？.哪些方面需要改進(jìn)？行動(dòng)計(jì)劃是什么？.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)？.需要的支持

19、和資源是什么？步驟二：會(huì)談績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟三：獎(jiǎng)懲準(zhǔn)備階段（經(jīng)理）.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)；.檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況；.從員工的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商 搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況；.給員工工作成果的表現(xiàn)劃分；.對(duì)高分和低分方面搜集翔實(shí)資料；.整理員工的表揚(yáng)、感謝、投訴信等；.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；.提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備。步驟二：會(huì)談績(jī)效考核的步驟步驟一：準(zhǔn)備步驟三：獎(jiǎng)懲影響評(píng)估權(quán)重分值的因素此目標(biāo)任務(wù)在公司整體大目標(biāo)中的地位；行動(dòng)的“完善”與“嚴(yán)守時(shí)效”的權(quán)重對(duì)比；任務(wù)的困難程度；是否本人擁有（還是支持）；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)效框架?？?jī)效改進(jìn)，正向強(qiáng)化）評(píng)估不是目的，只是手

20、段，如果改進(jìn)績(jī)效，明確方向，實(shí)行變革。）如果績(jī)效評(píng)估時(shí)間仍然是，就很難理解評(píng)估以后的“改進(jìn)”概念，剩下的只有獎(jiǎng)懲了。目標(biāo)績(jī)效結(jié)果面談技巧排除干擾因素軟件緊張氣氛講明目的和過程傾聽他的反饋問“開放式”問題一次面對(duì)一個(gè)問題不評(píng)價(jià)對(duì)方人品著重舉事實(shí)根據(jù)著重未來發(fā)展由他提出改進(jìn)建議重新SMART:OAMT支持但是不承諾不涉及薪資題目目標(biāo)評(píng)估會(huì)談的步驟、營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛；、說明討論的目的，步驟和時(shí)間；、根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況；、分析成功和失敗的原因；、考查員工的行為表現(xiàn)；、評(píng)價(jià)員工能力強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；、討論員工的發(fā)展計(jì)劃；、為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；、討論需要的支持和資源；、簽字。管理者

21、本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域管理者的個(gè)人素質(zhì)；管理者的管理風(fēng)格；管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度；管理者對(duì)員工的了解；進(jìn)行科學(xué)管理的方法；管理者與員工的關(guān)系；除工作以外的個(gè)人魅力。管理者可以影響的部門的可改進(jìn)領(lǐng)域、部門內(nèi)的組織氣氛；、部門內(nèi)的人員配置；、部門內(nèi)工作的方式；、部門工作重點(diǎn)及先后順序；、部門與相關(guān)部門的關(guān)系；、部門的形象；、部門占有的資源。管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域、員工的工作環(huán)境；、員工的被認(rèn)可的程度；、員工的工作技能；、員工的工作方法及習(xí)慣；、員工對(duì)待工作的態(tài)度；、員工的需求被滿足程度；、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃；、員工之間的配合程度。評(píng)估之后的措施（及時(shí)）獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)年度獎(jiǎng)金物質(zhì)職業(yè)發(fā)展提升業(yè)務(wù)性質(zhì)提升參與管理和決策處理與清退立即解決合同，補(bǔ)償PIP談話和簽字雙方承諾下次檢查日PIP后換崗PIP后降級(jí)目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）參考講義：PIP改進(jìn)計(jì)劃保留業(yè)績(jī)不能達(dá)到預(yù)期目的是否值得保留PIP清 退值得保留YESNO落實(shí)檢查日期12次改善培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展是薪酬重審增加激勵(lì)，認(rèn)同管理及時(shí)反饋，有些人清除在崗培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)培訓(xùn)引導(dǎo)發(fā)展管理需求培訓(xùn)需求是否員工是否有能力擔(dān)此工作(良好個(gè)人態(tài)度/生涯)否忽略績(jī)效是否為問題培訓(xùn)需求調(diào)查分析識(shí)別CBI需要達(dá)成的結(jié)果非培訓(xùn)事宜培訓(xùn)事宜已經(jīng)具備培訓(xùn)需求去動(dòng)作YESNO培訓(xùn)與