政府創(chuàng)新與績效管理課件

1、推動政府創(chuàng)新提高政府管理績效國家行政學院公共管理教研部主任 吳 江 教授目 錄 一、政府創(chuàng)新的背景和動因 三、績效評估的指標設計 二、績效評估重塑政府模式 四、績效評估的主要方法 目 錄 一、政府創(chuàng)新的背景和動因 三、績效評估的指標設計 二、績效評估重塑政府模式 四、績效評估的主要方法 先進國家為形成良好經(jīng)營環(huán)境 大力推動政府改革 積極回應經(jīng)濟全球化、科技 信息化趨勢吃飯財政效率低下建立完善市場經(jīng)濟體制框架加入世貿組織 克服政企不分是當務之急 盡早脫離以行政手段管理 經(jīng)濟和社會事務狀態(tài) 機構重疊龐大，人浮于事 現(xiàn)象嚴重 滋生文牘主義/官僚主義， 助長貪污腐敗和不正之風 人民對行政改革的要求迫切

2、 機構改革人事改革1、政府創(chuàng)新的動因政治意志 高效廉潔政府 公共服務政府 有限責任政府行政改革 政府職能：以 經(jīng)濟調節(jié)、市場監(jiān)管、社會管理、公共服務為核心職能 優(yōu)化政府內部結構 健全行政法規(guī)體系 簡化審批、管制職能 權力制約和監(jiān)督 發(fā)展社會中介組織完善政府決策機制擴大人民的行政參與增強行政的透明、公正性增強 便民親民利民意識目 錄 三、績效評估的指標設計 二、績效評估重塑政府模式 四、績效評估的主要方法 政府績效評估的基本內涵：就是根據(jù)既定的組織目標在政府活動的投入、產(chǎn)出、結果以及由它們所反映出的效率、效力、經(jīng)濟、公平、質量等維度設置績效指標和標準，并在日常的管理工作中圍繞績效指標收集有關政府

3、活動趨向于既定目標的進展情況的信息，從而通過與績效標準的比較隨時確定組織的績效表現(xiàn)情況，進而對績效進行評定和劃分等級。1、績效評估的內涵與價值理念政府績效評估在內涵上包括了兩個方面：第一，它是作為政府公共部門內部管理的改革與完善措施，體現(xiàn)了放松規(guī)制和市場化的改革取向，是一種以績效為本的控制。第二，它是作為改善政府與社會公眾的關系、樹立社會公眾對政府管理信任的措施，體現(xiàn)了公共行政對民主價值的追求，體現(xiàn)了公共服務或公共產(chǎn)品顧客至上的管理理念。 績效分為組織績效與個人績效。績效有顯現(xiàn)的績效與潛在的績效。績效是組織運作的手段或過程與組織任務目標或目的的比值，即實現(xiàn)組織目標的成功度?？?效組織績效個人績

4、效顯現(xiàn)的潛在的由存在方式分由表現(xiàn)形式分經(jīng)濟性 效率性 效益性 政府的職能職責依據(jù) 政府的管理質量依據(jù) 2、評估政府績效的依據(jù) 政府的服務承諾依據(jù) 社會公眾的滿意度依據(jù) 社會發(fā)展整體價值取向依據(jù) 多元目標的價值沖突和優(yōu)先權排序政府職能與職責的不確定性評價產(chǎn)出的困難“規(guī)則導向”的官僚體制評估主體缺位和“無評估”現(xiàn)象3、績效考核的困境 分權化管理： 決策分散、授權 責任機制： 權力隸屬關系向績效契約關系轉變 結果為本： 減少審批、簡化規(guī)則，改革人事、預算制度 顧客導向： 顧客滿意、顧客至上 選擇權、知情權、表達權、參與權西方國家的做法 從對組織目標和人員職責的確認開始，到績效的衡量、評價結果的應用反

5、饋為止，這樣一個全過程的系統(tǒng)管理。該系統(tǒng)要確保人員的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致，使組織、領導和成員之間以協(xié)議形式形成共同合作的工作價值鏈，才能真正發(fā)揮好績效導向的作用。4、為什么是績效管理？ 解困思路：績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效計劃績效輔導與反饋績效評價行動發(fā)展績效戰(zhàn)略結果使用價值特征。一定的政績總是與一定的價值目標相聯(lián)系的，政績是實現(xiàn)目標的產(chǎn)出，是表明達到目標的成功度，創(chuàng)造政績的過程，就是追求價值目標的過程。合法性特征。政績不是領導者想做什么就做什么，想怎么做就怎么做，他必須與法律賦予的職能職責相符合。 強制性特征。政績是政府應該承擔的責任和義務。其產(chǎn)出結果是經(jīng)過人民

6、代表大會批準通過而授權的作為。6、政績的本質是什么？以“結果為本”而不是以“規(guī)則為本”理念以市場機制作為公共選擇依據(jù)強調政府與公民、社會的服務關系向管理要效益的績效原則以人為本，以激勵為主導的價值取向績效管理的意義目 錄 三、績效管理的內容和步驟 四、績效評估的主要方法 1、績效計劃與協(xié)議： 在年度內以文本形式明確組織和人員應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這些工作，何時應做完，以及所享用的責權利有哪些。這是啟動績效管理的關鍵點，必須由主管機關與執(zhí)行部門及成員共同合作達成該計劃，雙方都應明確定性與定量的要求，并形成共識，做出承諾，簽定績效協(xié)議。 2、績效溝通： 實現(xiàn)績效計劃的過程是一個復

7、雜的動態(tài)過程，影響績效的障礙時常發(fā)生，而干部不會自動導航，需要上下級之間、部門之間經(jīng)常保持有效地溝通，以便排除障礙，協(xié)調關系，改進方法，促進成功。溝通就是檢查、追蹤工作進度及質量情況；溝通就是提供服務和保障；溝通就是經(jīng)常性的考評。3、數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔： 信息是考評與管理的基礎。數(shù)據(jù)收集就是績效量化的評測過程，觀察是領導或人事部門收集印象、形成概念的主要方法，做文檔就是記錄與績效相關的重要信息。4、績效考評（略）5、評定等級和確定獎懲：根據(jù)考評情況，確定出每個人員在完成任務中的不同表現(xiàn)，區(qū)分出優(yōu)劣等級或排出名次，確定人員獎懲政策。6、績效診斷與指導：確認引起個人、部門甚至整個組織績效存在的

8、問題及其原因，找出差距和責任，提供改進的措施和步驟，提供解決問題的知識和資源。領導人力資源管理政策和戰(zhàn)略外部合作與資源管理過程和變革管理公務員結果顧客/群眾導向結果社會影響關鍵績效結果 促 進 結 果創(chuàng)新與學習公共部門績效評估指標體系1、績效衡量系統(tǒng)的標準效度指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關的所有相關方面進行評價的程度。它常常被稱為“內容效度”；一項績效衡量指標要想有效，它就必須是沒有缺陷的或者不受污染的?？冃婕暗木褪侨绾问箤嶋H工作績效和工作績效衡量系統(tǒng)之間的重疊部分達到最大化。工作績效衡量系統(tǒng)的缺失與污染工作績效衡量系統(tǒng)實際的或“真實的”工作績效污染 效度 缺失2、績效衡量系統(tǒng)的標準信度指績

9、效衡量系統(tǒng)的一致性程度。即對員工的績效進行評價的人之間的一致程度；如果兩個人對同一個人的工作績效所做出的評價結果是一樣的，那么這種績效衡量系統(tǒng)就具有了評價者信度。然而，大多數(shù)管理者對人員的工作績效所做出的主觀性評價都表現(xiàn)出較低的信度。對績效的衡量還應當具有時間上的信度（再測信度）。3、績效衡量系統(tǒng)的標準可接受性指運用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受他。許多經(jīng)過精心設計的績效考評系統(tǒng)具有極高的信度和效度，但是由于要耗費管理者們太多的時間，因此他們拒絕使用這些系統(tǒng)。主要是指復雜程度太大，難以操作；對于被評價者來說，主要是認為測評系統(tǒng)的公平性受到影響，即程序是否公平、人際是否公平、結果是否公平。目 錄

10、四、績效評估的主要方法 1、行為評定法：是一種試圖對人員為有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。 關鍵事件法：要求管理者將每一位工作人員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。 為錨定等級評價法：是建立在關鍵事件法基礎之上的。設計行為錨定等級評價法的目的主要是通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。領導作用的等級標準在做出決定時，善于以領導個人的形式出現(xiàn)。他們了解組織的需求，并能夠制定出工作目標。領導能夠嚴格管理，講求效率，善于完成交辦任務，個人能力強，在團隊中有個人威信。領導能夠發(fā)展和改善組織現(xiàn)行狀況，并經(jīng)常檢查工作進展情況，

11、并提出指導性意見。領導愿意“放手”并授權下屬使其成為有前途和有作為的工作骨干。部門間的合作良好有序。在組織內外所有領導都積極鼓勵創(chuàng)新活動。不間斷的創(chuàng)新已成為組織的文化和工作哲學。你真的這么好嗎？得分分值 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10- 10 -2、結果評定法：注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作群體的可衡量性結果。主要目標是激勵人員向著更高的生產(chǎn)率水平努力。它是一種對生產(chǎn)率進行衡量以及向全體人員提供反饋信息的手段。平衡計分卡何為平衡?內部外部數(shù)量質量結果動機短期目標長期目標問題：復雜的組織如何能在短期取得如此的結果？答案：一體化平衡計分卡允許組織統(tǒng)一并集中所有資源于其策略的實

12、現(xiàn)上組織機構人力資源工作績效信息技術戰(zhàn)略平衡計分卡預算和投入戰(zhàn)略中心型機構的原則: 測試評估是使概念清晰化的最佳途徑測試評估為了溝通,而不是監(jiān)控計分卡制度有利于創(chuàng)造團結一致的機構內部氛圍戰(zhàn) 略財 務 角 度“我們應如何依靠有限資源以獲得成功?”公 眾 角 度“我們應如何依靠我們的公眾以達到成功?”內 部 角 度“為使公眾滿意,我們應如何轉變作風和改進方式?隊 伍 建 設“我們的隊伍應如何自我學習和自我發(fā)展以獲得成功?”好的平衡計分卡能反映你的戰(zhàn)略!每項測度都是因果鏈中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。所有測度最終都將產(chǎn)生關系到整個機構的結果。在結果衡量（任務，目標）和價值驅動（價值方案，內部化操作，學習成長）之間存

13、在平衡。3、質量評估法標桿評估是在與本部門工作相關的領域內找到開展某項工作的“最佳實踐”（即最好做法），把它作為一個標桿，將本部門的績效與之進行對照比較和分析，并在此基礎上，引進“最佳實踐”，以提高本部門績效的過程。 質量管理與最佳實踐的探尋實施最佳實踐（目標）標桿管理（手段）實施繼續(xù)改進（組成）程序和績效管理（組成）質量管理“最佳實踐”的界定:創(chuàng)新性；可量化的結果；成果被公認為有積極意義；經(jīng)過較長時間的檢驗；具有可重復性；具有較強的通用性。標桿管理的方法1、確定項目的目的和范圍。2、了解自己。3、考察潛在的合作伙伴。4、選擇績效評估標準。5、收集內部數(shù)據(jù)以實施績效評估標準。6、收集有關合作伙伴組織的信息。7、進行差距分析。8、引進別人的做法以縮小差距。9、監(jiān)察結果。10、在調查結果的基礎上，重新修訂績效評估標準。11、回到第一步。360度全方位評估主管內部客戶外部客戶自己同級同級下級選擇評估者的原則計算公式以處長為例360度評估格式評估項目分 距對于自評，他評，不同的級別或職位都相同問題1-3用于業(yè)績，