戰(zhàn)略成本管理體系的核心：價值鏈分析

1、9/9價值鏈分析戰(zhàn)略成本治理體系的核心摘要在闡述戰(zhàn)略成本治理的差不多概念基礎(chǔ)上，分析指出價值鏈應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本治理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析。關(guān)鍵詞戰(zhàn)略成本治理價值鏈分析1戰(zhàn)略成本治理的差不多概念和內(nèi)容戰(zhàn)略成本治理（Strategy Cost Management 即SCM）是企業(yè)為了適應(yīng)現(xiàn)代變化了的經(jīng)濟環(huán)境，在成本治理中引入戰(zhàn)略治理，并把二者有機結(jié)合起來的新的治理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本治理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，要緊是從戰(zhàn)略的視角來分析阻礙成本的因素，從而進一步發(fā)覺降低成本的途徑，其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略（羅賓庫帕）

2、。在對戰(zhàn)略成本治理內(nèi)容的劃分上，1992年John KShank 和Vijay Govin darejin在制造競爭優(yōu)勢的新工具戰(zhàn)略成本治理一書中分為三部分：一是戰(zhàn)略定位。即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應(yīng)該成為戰(zhàn)略成本治理的第一步。二是價值鏈分析。立即企業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行的種種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流淌進行分析。三是成本動因分析。即對引發(fā)或推動成本的驅(qū)動因素進行分析。2價值鏈分析應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本治理的核心或樞紐價值鏈的含義。價值鏈的概念是由美國邁克爾波特（Michael OEPorter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)差

3、不多上在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都能夠用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有緊密聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的打算性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有緊密的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，假如企業(yè)緊密注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都能夠提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。價值鏈分析應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本治理的動身點之因此如此講，是基于以下認識：任何一個企業(yè)(企業(yè)的分部或業(yè)務(wù)單元)可

4、基于成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異的差不多戰(zhàn)略來開發(fā)市場競爭優(yōu)勢。但不管在直觀上依舊在理論上，競爭優(yōu)勢最終來源于：在同等的成本下為顧客提供更多的價值(如標(biāo)新立異)；在較低成本下為顧客提供同等的價值(如成本領(lǐng)先)。歸根結(jié)底,為買方制造超過成本的價值是任何差不多戰(zhàn)略的目標(biāo)?？梢?競爭優(yōu)勢全然取決于企業(yè)如何治理相關(guān)于競爭對手的價值制造作業(yè)。因而,在特定的戰(zhàn)略框架下，有效的成本治理需要從企業(yè)內(nèi)部拓展到企業(yè)外部更廣泛的成本治理空間。企業(yè)從上游供應(yīng)商獵取原材料，進行生產(chǎn)，產(chǎn)品售給下游企業(yè)或者用戶，這些獨立而又相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)形成了企業(yè)價值鏈。價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有

5、和潛在的成本行為與經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理分解與有機鏈接。在戰(zhàn)略成本治理模式下,價值鏈分析成為戰(zhàn)略成本治理的差不多動身點。傳統(tǒng)治理會計將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，成本治理視野始于企業(yè)支付購買，止于企業(yè)對外銷售，其著眼點在于購買與銷售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。從戰(zhàn)略觀動身，其缺陷在于：在采購之后開始成本治理與操縱失去了與供應(yīng)商開發(fā)關(guān)系的種種機會，以銷售作為成本治理的終端導(dǎo)致與顧客關(guān)系開發(fā)機會的喪失,事實上與顧客、供應(yīng)商關(guān)系的開發(fā)同等重要。對顧客使用成本的明確關(guān)注可帶來更多的市場份額和準(zhǔn)確有效的產(chǎn)品定位，開發(fā)出低使用成本產(chǎn)品是取得競爭優(yōu)勢的重要武器。競爭戰(zhàn)略把企業(yè)內(nèi)部

6、結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境結(jié)合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)自身價值制造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。供應(yīng)商不僅擁有生產(chǎn)和交付企業(yè)所必須的外購輸入的價值鏈(上游價值)，而且他們的價值鏈和成本行為對企業(yè)的成本領(lǐng)先或標(biāo)新立異地位產(chǎn)生重大阻礙。此外，企業(yè)產(chǎn)品通過許多分銷渠道(渠道價值鏈)到達買方手中。分銷渠道的活動既阻礙買方也阻礙企業(yè)本身的活動，企業(yè)產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的輸入部分(企業(yè)的下游價值即買方的上游價值)。企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用，決定了買方的需求。因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向下的戰(zhàn)略成本治理,不僅僅是取決于對企業(yè)自身所參與和操縱的企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)的供應(yīng)商和買方，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商、

7、買方的買方的價值鏈的理解、區(qū)分與協(xié)調(diào)。價值鏈分析集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本治理的特點動態(tài)性及縱向的一體性。戰(zhàn)略成本治理要求改變過去那種靜態(tài)的以單一企業(yè)為考慮對象的成本治理方式。不應(yīng)象傳統(tǒng)成本治理那樣簡單以一個時期的成本收益來作為企業(yè)監(jiān)控的重點，而應(yīng)從更廣的一個范圍上面去予以考慮。現(xiàn)在看來是投入成本過大的項目，今后可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，今后可能成本會上升。應(yīng)該從更長的時刻序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業(yè)保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。另外，現(xiàn)代企業(yè)差不多不是傳統(tǒng)意義上的單個組織了，企業(yè)與外部的聯(lián)系日益緊密。往往上下游企業(yè)的興衰會給企業(yè)帶來巨大的阻礙。因此成本治理問題差不多不單單是一個企業(yè)的

8、問題了，還應(yīng)該考慮上下游企業(yè)的相關(guān)成本的變動及其帶來的阻礙。企業(yè)總是希望上游企業(yè)提供的原材料價格越廉價越好，如此自己能夠壓低成本，但假如上游企業(yè)沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，如此會對自己的材料供應(yīng)造成重大阻礙。另外企業(yè)都希望自己給下游企業(yè)的產(chǎn)品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業(yè)的成本。假如下游企業(yè)不能有合理的利潤空間，本企業(yè)產(chǎn)品進入市場的通道就會斷裂。假如沒有良好的市場體系，對本企業(yè)的阻礙也是不言而喻的。因此從那個意義上講，戰(zhàn)略成本治理的特色確實是不計一時一家的成本得失，從更長時刻和更大范圍內(nèi)考慮企業(yè)相關(guān)成本，核心是以增強企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為先決條件。3價值鏈分析的分類及應(yīng)用產(chǎn)

9、業(yè)價值系統(tǒng)分析任何一個產(chǎn)業(yè)從最初原材料的開發(fā)到產(chǎn)品的最終消費，形成一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合產(chǎn)業(yè)價值鏈，產(chǎn)業(yè)中任何一個企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個或多個環(huán)節(jié)，每一企業(yè)既是供方又是買方。區(qū)分每一環(huán)節(jié)的成本、收入和相應(yīng)資產(chǎn)配置以計算每一價值作業(yè)的經(jīng)濟效益(資產(chǎn)酬勞率)，有助于了解每一環(huán)節(jié)對應(yīng)的供方與買方的力量，有助于企業(yè)明確開發(fā)與供方、買方關(guān)系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產(chǎn)業(yè)中不同層次的競爭企業(yè)給予了潛在的戰(zhàn)略意義。企業(yè)價值鏈分析企業(yè)價值鏈顯示了總價值是由價值作業(yè)和毛利構(gòu)成，價值作業(yè)可分為兩大類型：要緊作業(yè)和支持性作業(yè)。要緊作業(yè)包括：采購；制造；產(chǎn)品發(fā)送；市場營銷；售后服務(wù)。支持性

10、作業(yè)包括：技術(shù)開發(fā)；人力資源治理；基礎(chǔ)治理，包括具體治理、打算、財務(wù)、會計、質(zhì)量治理等。價值鏈?zhǔn)怯蓛r值作業(yè)的內(nèi)部關(guān)系、作業(yè)之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的一個系統(tǒng)。這些聯(lián)系使得各價值作業(yè)進行的方式與成本相互阻礙(如高質(zhì)量原料可減少售后服務(wù))。企業(yè)價值鏈分析確實是通過價值作業(yè)內(nèi)部、作業(yè)之間關(guān)系的開發(fā),推進各個價值作業(yè)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡取舍。 競爭對手價值鏈分析任何一個企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈。在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，它要么是一個完全整合型企業(yè)、部分整合型企業(yè)、或者單一化企業(yè)，彼此互為競爭對手。關(guān)于完全整合型企業(yè),通過將內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格調(diào)整為市價,評估產(chǎn)業(yè)價值每一

11、環(huán)節(jié)的資產(chǎn)酬勞率,以做出自制或購買的戰(zhàn)略選擇。關(guān)于部分整合型企業(yè),能夠確定前向整合或后向整合的可能性。每個企業(yè)面對一系列不同的競爭者(完全整合、部分整合、單一化企業(yè)),只有了解整個價值鏈和調(diào)節(jié)價值作業(yè)的成本動因,才能進行有效競爭。綜上所述,價值鏈分析強調(diào)了利潤增加或降低成本的四個方面：同供方關(guān)系；同買方關(guān)系；企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)單元價值鏈之間的聯(lián)系；業(yè)務(wù)單元價值鏈內(nèi)的過程聯(lián)系。在價值鏈分析的應(yīng)用中應(yīng)注意價值鏈分析的步驟和核心：價值鏈分析是戰(zhàn)略成本治理制造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的差不多途徑。分析的一般步驟為：（）識不價值鏈，推斷價值活動的內(nèi)容。要分清出究竟價值活動的環(huán)節(jié)是發(fā)生在采購環(huán)節(jié)，依舊生產(chǎn)，抑或是銷售環(huán)節(jié)。是因為原材料價格的提高依舊因為勞動成本的變動。（）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；這要求我們能把相關(guān)的價值活動進行區(qū)分，哪些是企業(yè)內(nèi)部的價值活動，哪些是企業(yè)外部的相關(guān)價值活動；哪些是由于上下游企業(yè)的變動引起的成本變動，哪些是由于競爭對手引起的成本。（）通過操縱成本動因或重構(gòu)價值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；針對不同的成本驅(qū)動因素才能制訂不同的成本降低方案。（）檢驗成本削減戰(zhàn)略的持久性。分解價值活動的過程一般在業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)進行，分解的原則通常為：具有不同的經(jīng)濟性；對經(jīng)營的差異性產(chǎn)生潛在的阻礙；在成本中